华晨施润博：在50：50的合资公司中如何管理

　　这是一个50对50的公司当中非常典型的结构图。董事会旁边还有一个监视会。其中有6位都是来自于宝马公司，有3位是董事会的董事，有3位是来自于华晨集团，这3位是独立董事，我们也邀请了一个来自美国的律师担任独立董事。

　　这是组织结构的一个结构图，我们可以看见有4个高级副总裁来支持总裁的工作，我本人是担任该公司的一个总裁和首席执行官的工作。我们一年会碰两到三次头，召开一些会议。接下来我会告诉大家我们如何处理当董事会的全体成员无法做到定时的碰到讨论问题的时候如何处理问题。

　　这是一个50对50的股份结构，这种情况在中国不是很多，至少在这个合资当中一方要成为主导者，但是在这样一个领域我们还是有一些特殊的经验跟大家分享一下的。为了能够讨论一些有关的细节，我会跟大家介绍一些我们的实例，如果你也有在这些公司从业的经验您恐怕会比较认同我的一些感觉，我也会从我的个人经验出发为大家提供一些建议。

　　基本上的情况就是，大家的股份是一半对一半，生产两种产品，每种产品都是来自于一方，两种不同的产品，再生产量方面也是一半对一般地。所以双方对于整个企业都拥有一般地权益。这就是我要跟大家描述的一个基本的情况。

　　你在这个企业当中扮演一个什么样的角色呢？因为可能有不同的目标，不同的任务，不同的问题，不同的问题要解决。所以你能扮演第一个角色就是股东的角色，作为一个股东你是这个资产的提供者，这是一个值得我稍微多讲几句的领域。

　　为了这三个角色我会提供三个观察的结果，首先就是如何在股东之间分享技术，这在中国是非常关键的一个问题，因为在中国你必须要签署一个所谓的技术转让协议。而且你要确保究竟是将这个技术转让给谁，是给你的合作伙伴呢？还是给这家合资的企业？因为这两者之间有巨大的差异。无论你想提供什么样的技术，你就已经做好了决定，之后就不能再改变了。比如说你不想提供有关的引擎控制的技术，恐怕你之后一些生产上就会受到一些限制，因为你关键技术不愿意转移可能会受到有关规则上的限制，所以你一开始就要考虑到这一点。 如果你有些技术不转让，有些东西不能在中国生产的话，你整个本地化的程度就会比较低，你能享受到的政策相对就会比较少一点。所以这种技术的转移是很重要的。

　　同时，有点很重要的，你如何把汽车零部件带入中国，你想跟你的合作伙伴分享一些什么样的东西。你想把它作为汽车的备件、零部件，还是用别的什么样的形式把整个引擎带进来，还是把引擎的各个部分带进来。所以一旦作出决定之后你恐怕在合资企业的存续期间都很难做出改变。这是我为大家提供的一些建议。在你签署这个合资协议之前一定要考虑清楚。

　　第二个问题，如果你在之后对于合资企业进行直接投资，你想怎么来做这些投资呢？比如改善某种产品系列，你如何来分享这些知识和技术呢？你是以股东的身份来做一些改动和新的投资呢？还是用其他的形式，这些都是你要考虑到的问题。而且是在签署这种合资协议一开始在谈判开始之前你就要充分的考虑到你要如何来解决这些问题。当然了对合资企业本身是可以从银行获得融资的，但是如果之后双方在股权的拥有上面出现了一些不平衡的情况，如果有一方有很强的后续能力，一方的后续投资能力比较差就会出现一些问题，当然? 力是很强的，而且我们完全是在平等的基础上进行研发。我们双方都对这个企业进行了共同的融资。

　　最后这一点，从股东的角度来说就会出现一个决策的问题。比如说当地的一个经理可以做决策的事情，对生产这个过程做出一个决策，但是由于合资企业当中出现一些不同的意见，所以经理人就要决定究竟他们的上级管理人员是谁，谁有权利做出最终的决定。我们在这种情况下从宝马和华晨各找出一位高级的管理人员、高级的股东，让他们能够很快的经过协商之后作出决定，这样就能节省很多时间。

　　如果这个董事会不能解决问题，你就不得不让双方的华晨董事会的董事长和宝马董事会的董事长来出面解决问题。这是我们对作为股东角色所做的一些简单的思考。

　　第二个你可以扮演的角色就是管理的角色。在整个合资企业存续的期间可能会出现一些你在建立合资企业之初没有考虑到的问题，比如说有些生产能力没有得到充分利用就要双方来承担成本，比如我们在沈阳有一个年产3万辆汽车的生产能力，现在还没有达到这个能力。如果我们有两个产品，你就要说了，究竟是哪一方更多的比其他的股东使用生产能力，这样才能进行有效的成本分担。

　　如果是50对50这种方式分担，当然你可以按照使用量进行分担，当然情况可能也会随着时间的推移发生改变。市场的变化也可能会导致双方在成本负担生一些变化。这种情况下非常重要的一点就是，你要把这些问题都充分地考虑清楚，在成本分担方面你要清楚的知道双方都用了多少物料，这样的才能保证双方的合理的分担成本，这点是非常非常重要的，需要大家引起重视。

　　当然除了生产能力过剩之外还会出现一个现金流的问题，这个问题也需要合资方在很早的时候对各种情况进行讨论。

　　第二点，如果你们对生产能力使用的量是不一样的，就会出现一个固定成本的分享，我信比如说双方已经同意了对于这种生产能力的使用，但是如果合资方当中的一方它的某种产品在市场上的表现不如他所预期的那么好，如果你所使用的这部分生产能力当中出现剩余你怎么处理这部分剩余的生产能力，你就不得不使用一些数学方法进行计算。

　　如果出现生产能力过剩他们可能出售第三方的生产能力，也可能转到另外的股东，但是无论如何一开始就有公式计算成本的分担。

　　一个非常特别的例子，如果你在合资企业当中使用其他的一些股东的供应基地，这种情况是经常出现的，你们可能有相当多的知识，你们和相当多的供应商打交道，你们对目标供应商都是一样的。但是也会出现一个问题，就是你觉得供应商给你提供产品的时候他的价格可能没有像你股东提供的价格那么优惠，也会产生一些问题。你可能担心在合资企业以外你的股东会从供应商那里获得一些零部件，降低他从供应商获得零部件的总体价格，所以恐怕双方一开始就要考虑到这些问题。这是我对管理方面的一些看法。

　　最后一个角色，你可能成为你的共同股东的供应商和客户。比如说你要让你的产品进行升级不断的发展研发，比如说你研发了新的引擎或者改进了某种引擎的状况，而另一方不愿意参与对引擎的改进，你怎么处理这个问题呢？这是一个非常常见的问题。你必须有相应的规则还有内部的一些游戏规则来确保这种情况下双方应该如何解决这些问题。

　　一般来说，我们觉得一方股东不应该限制另一方股东的研发行为，双方都应该有充分的自由来进行产品的改进。

　　最后，当然不能算最后了，是倒数第二点，如果你产品的生命线跟你的预期不太一样，你可能在这个生产线之外能够再生产一些其他的产品，这就会出现一个生产能力的时间分配上的问题，特别是和你的股东进行时间分配上的问题。比如说你可能希望在一些空闲的季节生产一些新的产品，而你的另外的股东不同意，而且双方在一些固定的开支方面恐怕要事先的详细谈清楚，因为欧洲人对固定开支和北美人对固定开支的理解也是不一样的，所以一开始就要详细的定义这种固定开支是什么意思。我本人在这方面就有一些经验。

　　另外一个你需要很早就解决的问题，就是这种产品质量保证的问题。你们知道J·D·Power在这方面有很丰富的经验，因为不同的国家的客户对于同一品牌的看法是不一样的。如果你觉得客户对产品的看法和中国消费者对于同一种产品的看法不一样的话，谁应该对这种产品的质量做出保证提供维修呢？这种产品质量保证的问题或者说产品质量保证的责任应该在合同当中得到清晰的定义。

　　我很快地跟大家介绍了一些我的商业上的观察和经验，我想一半对一半的合资企业确实存在一些困难需要克服，肯定跟其他形式的合资企业会有所不同，但是我想如果你们充分地把你们的不同的意见、不同的技术、不同的能力放在一起，放到这个合资企业当中，你们还是可以确保双方对利益的平均的分配。从财务的角度来说，恐怕还是能够做到公平解决问题的方法，我觉得双方可以相互学习，使用这种规模经济、使用协同效应，这恐怕是合资企业当中最重要的一部分，当然如果你在企业当中没有合适的人，你企业不可能成功。

　　另外一点，企业当中必须有好的规则，没有好的规则企业也不可能成功。同时要确保在合资企业当中人们相互合作，确保那些可以理解对方文化的人才能够在一起工作。

　　在我的企业当中，我觉得美国人带来了这种速度的概念，而德国人带来了工作的精准度的理念，而巴西他们把这种耐心的能力以及随机应变的能力带入企业当中，所以不同的文化会有不同的优势。这不仅是带工人这个层面，而且在管理人员的层面上也会出现这样的问题。

　　我希望，我也充分的相信我们在中国的合资企业会取得巨大的成功，希望在下一次类似的会议上面我可以给大家展示一些数据，来证明我们这个企业有多么的成功。我们现在正在磨合，而且我们相信我们这个企业一定会为中国市场带来很多很好的产品。非常感谢！

　　主持人：我们时间已经晚了，但是我们还有点时间问一点问题。

　　你什么觉得中国豪华车的市场会有所发展？你对于未来豪华车的销售量在2010年前有什么估计和预测？

　　施润博：我觉得高端市场他的未来是无可限量的，但是我觉得在高端车的市场增长幅度还没有像其他车的增长幅度那么快，但是仍然未来是非常非常地看好。从我们这个新宝马在中国的推出，中国的中产阶级非常地喜欢这款车，至少我觉得这款所谓的高端市场车会有比较好的发展的。

　　主持人：由于你并不认为在中国的豪华车市场会获得很大的发展，你有没有什么变化或者考虑到把新宝马出口到日本或亚洲的其他国家呢？

　　施润博：这种做法可能在我们的集团当中非常少见，我们现在出口只限于在北美以及在南非，因为在那些地方可能还有一些生产和制造的基地，由其他的国家和地区提供零部件。

　　主持人：但是如果出口能够有助于提升本地含量，我们可以考虑宝马在中国和上海进行组装呢？

　　施润博：这个不在我们考虑范围之内，我们生产能力还不是非常可行，在中国有500家的经销商可以作为中国宝马汽车的营销，但是生产能力有些问题可能会遇到小小的困难。

　　主持人：你的合作伙伴和兄弟华晨，他们自己有一些自主设计的能力，你是否认为华晨的设计会对宝马公司的既有设计和原有方案构成一种威胁和挑战呢？

　　施润博：我们合作伙伴针对的市场可能和我们所针对的市场是不太一样的，所以我们并不认为对我们来说是一种威胁，如果我们看到我们的合作伙伴取得成功我们还感到高兴呢。甚至在我们董事会上面都没有提到这样的问题，我们对在沈阳的合作伙伴感到非常地高兴，沈阳的华晨公司在本次车展上面也推出了他们的新车型，我们非常高兴。

　　主持人：你对于合资企业未来5年的收入有什么期望？

　　施润博：我们董事会主席说，我们希望能够卖掉3万辆左右，那么你对在德国和在中国进行出售的宝马3系列相比有什么看法？

　　施润博：我觉得质量之间没有任何差异是一样的。成本在中国和德国有什么不一样，这个要看产量而定，你知道如果有比较高的本地含量的车，但是你的量又不是很高，可能这个成本就会和其他地方很不一样，所以这要看清楚，要看你希望获得的产量是多少。现在我可以跟你说至少比在欧洲的其他厂商所生产的车的成本要稍微高一点。

　　主持人：你是否愿意国外的一些汽车经销商来到中国市场经销宝马3的轿车呢？

　　施润博：我们有台湾人在这儿做经销，但是好像台湾人也不能说成是外国人吧，比如欧洲的经销商想在周围开一家经销店，但是没有批准，他们不允许欧洲或者德国的经销商或者德国的一些企业到中国来开展这样的经销企业，也就是说这种做法目前还没有人尝试过。

（ 责任编辑：余建约 ）