“苏先生是一个非常好的合作伙伴，他非常敬业，非常专业，我对他的工作非常满意……一个企业的管理层就像一个足球队，大家分工不同，但射门的球员是球队取得胜利的关键，苏伟铭就是我们这个球队的先锋球员……”，9月14日，成都车展开幕前一天，在一汽大众经管会成员与媒体的沟通会上，公司总经理安铁成高调肯定了商务副总苏伟铭的工作业绩。

　　今年3月份以来，一汽大众启动了“营销变革”，在机构重组、人力优化、流程再造等领域推出了一系列改革措施。这些措施从根本上改变了一汽大众在营销领域的管理模式，并从深层触及了企业的人事和薪酬体系。作为此次改革的发起者，一段时间来苏伟铭压力很大。

　　安铁成对记者说：“作为一汽大众总体改革的‘营销变革’，是经管会的集体决议。运行半年来，尽管有很多地方还需完善，但成效显著。”据介绍，今年1~8月份，一汽大众总销量为227676辆，较去年同期增长25％。其中，大众品牌销售了175585辆，同比增长20％；奥迪品牌销售了52091辆，同比增长73％。需要指出的是，从今年4月份开始，一汽大众连续3个月排名国内轿车销量榜第二名，7月份销量达29501辆，8月份销量达34022辆，连续两月蝉联国内轿车销量榜第一名。

　　这个好成绩能不能说是“营销变革”带来的呢？苏伟铭对记者说，“我们的改革碰到了好年景，上半年国内汽车市场整体不错，新宝来和速腾的推出也为我们增加了销量，因此不能说实施了变革，就马上取得了好成绩。我个人认为，‘营销变革’的成效会在B6上市的时候显现出来，目前还在拓展期。”

　　一汽大众的“营销变革”主要指的是什么？苏伟铭介绍，此次变革的核心是导入了“SBU”，即战略业务单元。之前，一汽大众在全国有9个销售区域，是一种行政性的管理模式，类似办事处的职能。今年3月份实施“营销变革”后，重新划分了5个SBU和一个拓展区。苏伟铭说，与以前销售大区不同的是，新的SBU权力很大，原先集中在总部的销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等功能全部下放到SBU里。它们可以制定独立的市场营销和推广策略，组织本区域独特的促销活动。他说：“一汽大众下属的各SBU就好比独立的野战部队，他们享有充分的自主权，同时承担相应的责任，并与薪酬挂钩。”

　　兼任一汽大众销售公司总经理的苏伟铭有4个副手，执行副总华明耀负责全部的SBU、大众用户的业务拓展，只对外，不对内；副总Mccann负责市场管理和经销商网络的管理；副总孙宏宇负责售后服务；副总石涛负责制定计划和战略。孙宏宇告诉记者，销售公司各板块的工作都围绕华明耀的工作展开。“我们运送炮弹、钱粮支持华总的野战部队。”

　　华明耀向记者介绍说，一汽大众的5个SBU分为东北、京津、鲁冀、华东、华南，剩下大约还有18个省集中在一个拓展区里。目前，5个SBU的销量占了一汽大众总销量的80％以上，在拓展区里，将来成熟一块就设立一个SBU，因此目前的5个SBU不是一成不变的，一切以市场为导向。

　　“我个人对SBU的模式非常认同”，华明耀对记者说，国内区域市场的差异性很大，以前我们是一刀切，总部做计划，各大区执行，实际上在北京市场成功的促销活动在广州就行不通。实施SBU后，各大区自己来做计划，总部论证通过后实施，推出因地制宜的活动。他举例说，高尔夫在上海一个月卖200辆的时候，河南只能一个月卖9辆。河南的SBU小组制定了一个专门针对河南市场的活动，推出后当月就卖了90多辆，第二个月就接近200辆。

　　华明耀说，像一汽大众这样的企业，年销量30万辆之前，可以靠人，靠团队来维系好的业绩，但年销量跨越30万辆以后，必须靠流程、靠管理来推进。

　　SBU是一种全新的模式，至少在中国，一汽大众是第一个“吃螃蟹”的。这种模式带来了新的营销理念，也同时为一汽大众带来了一系列人事和财务的变革，而后者对于一个已经有15年历史的老合资企业来说，每一步推进都不容易。

　　安铁成介绍说，到2011年，一汽大众的产销规模将达到60万辆，产品将覆盖从A－至C＋的级别区间。这其中，营销变革只是一系列深化改革的开端。

　　对于一汽大众来说，倘若想在中国市场保持领先，改革是早晚的事情，只是不知道为此要付出多大的代价。“潘多拉的盒子没有打开之前，谁也不知道结果。”一位一汽大众的员工这样对记者说。

(责任编辑：常亚梅)