体系竞争战略：培养体系竞争力是做强的最大资本

　　关于产品开发能力

　　自主开发的路，大概可以把整个的工程分三期把完成，形成整车跟类车，以及发动机，包括电子，主要是这几方面的开发能力。

　　在安亭国际汽车城里我们的检测中心，是国内目前最好的。50万平方米规划，投入18亿，现在已经开始动工。现在是第一期，形成1000个人的规模，将来规模最大的时候要4000个，包括我们的150个老外。投入的时候，要逐步的扩大，但是在规划的时候，我们最终实现的规模是比较大的。

　　中高档轿车，有一个特点，对电子技术要求特别高，因为每一个部件都用电子化控制以后，就要有一个总线。一般的低价位车，达不到这样的技术。而我们的新车，不但有高速的总线，还有低速的总线，有两套控制系统。一般低价位的车是没有必要的，因其技术含量比较低，没有必要有那么高的技术。对中高档车，引进技术和高档车相比较来讲要弱一点。所以我们在高档车和国际的差距大，越是低端的车，越是我们的优势，我们现在的水平就是这样的情况。

　　关于政府采购

　　要形成国际品牌，当然一个是市场，第二个是要看内涵。当然我们还有一个请求，我认为，是不是可以从中央到地位，政府官员政府采购的，

　　是不是提倡用我们自主品牌，这个对于我们将来搞自主品牌，是一个最大的一个支持。在日本、韩国、德国，绝对不会去坐其他国家的车，过去讲没有办法，没有好车。但是从某种意义上来讲，我们有了，有条件了，就应该提倡，但是这怎么讲，在违反WTO的原则的情况下，来怎么讲，我认为这对我们自主品牌是一个很大的题目。

　　如果政府给我们这样的支持的话，我们是越做越有劲，越做越好的。

　　有一次我们市委书记开会的时候，就讲到自主品牌的事情，也讲到奇瑞，温家宝总理还提出表扬，后来我讲了三句话，第一句话叫做高兴不光彩，什么意思，我说上海人不要因为奇瑞出了点自主品牌的汽车不高兴，高兴毕竟这是中国人的车，还是要有一点气量。第二不光彩，因为毕竟不是自己做的，不是我们上汽集团做的，是人家奇瑞做出来的，我要检讨自己。第二句话叫做服气不服输。第三句话叫做华山一条路。我说这是我们的态度，书记说不错很好。

　　后来我讲了一条，我说你们要我们搞自主创新，但是我们的领导坐车都是坐进口车，你说这符合不符合精神？是不是你领导也应该提倡，过去的总理还带上海牌手表，为什么？上海手表机芯是进口的也有可能，但是至少这是形象。马上有人说，你的意思是说让领导做奇瑞的车了，我说不是的，我们今年车就出来了。

　　关于泛亚

　　建立泛亚有两个目标，一个是想建立一个合资中心，把原来技术都引进了，因为我们大众的经验都是由外方控制的，现在这条达到了。就是我们现在不是由通用的总部控制，技术上我们是由上海通用控制的。为什么上海通用发展很快？它当地化的开发和发言权比较好。

　　第二条，我们想为我们公司将来搞自主品牌服务的过程中，可以成为我们（SART）的开发力量，能够提供服务。但是现在我不要他介入，倒过来了。我们必须要掌握自己控制情况下的一种完全性的控制能力。

　　从合作的情况来看，我们和通用在技术开发的合作还是成功的。实际上我们引进的所有产品都是经过了我们的改进。在改进方面，有一种是利用世界资源，像意大利的设计等，但是有一种就是是我们自己做，而且在某些方面，我们要比美国人做得好，比如说内饰。包括现在的别克，也要用我们开发的东西。

　　我认为泛亚走过的这条路，会支撑上海通用的快速发展。也让我们的技术跟上时代的要求，而且我们的人也得到了锻炼。我认为这点来讲还是成功的。

　　泛亚的开发，不会百分之百的为我们自主品牌做出贡献，仅仅是可以利用一部分。泛亚的技术体系和美国的技术体系是完全联网在一起的，可通过这个渠道学到一些东西。

　　我们成立泛亚的时候，我们的想法是不要把技术都由外国人掌握。现在的做法不一样，我们在泛亚的时候掌握了一条原则，就是希望泛亚在当地化开发当中，能有一个整车的经验。

　　觉得泛亚，特别是从十年的情况来看，为上海通用的服务情况来看很好，如果没有泛亚，完全都是靠美国通用技术来做，可以说我们要花的成本要多得多，反应的速度要慢得多。

　　关于独立设计公司对中国创新的帮助

　　我认为国内设计公司的存在肯定是有的。世界上已经有很多成功的独立设计公司，像意大利就有专门的设计公司。将来在中国也会有这样的一些独立设计公司。我们将来也会充分利用各种资源，其中也包括一些独立的设计公司。

　　什么事都要自己建设起来是没有必要的。我们应该充分利用各种资源，不需要什么事都自己建立，这样成本就可以降低。

　　合资企业的自主品牌

　　搞合资企业走到后来，我们提出合资企业也要能够开发合资企业的自主品牌。不是引进的品牌，也不是上汽的品牌，就是打合资企业的品牌。

　　我们认为打了合资企业的品牌，应该说比原来打引进的品牌是大大的进了一步。应该说这个是中国的品牌。但是关键问题是今后的可持续发展靠什么支持？是谁来掌控？你打了一个品牌之后，但结果还是由外方控制，这个意义是什么呢？

　　深入看这个问题，就是说搞自主品牌的核心目的到底是什么？你打了这样的一个品牌之后，还是靠外国人控制，这个意义不大。我们讲的是核心竞争力，就是你真正能够有核心竞争力，就是能够真正的掌控。我们还要有国际竞争的能力，仅仅在一个地区发展，我们认为是不够的。在这样的情况下，我们认为打合资企业的品牌，比打引进的品牌已经是一个大大的进步，但这个还不够，关键是要可持续，通过本地化开发，不断地支持这样的品牌——这也应该作为我们创新的一个方面。

　　以前我们就想做这件事，当初和外方谈的时候，他们对这个问题的理解还不够深刻，但已经有了动摇。但是动摇了之后是什么情况？比如讲大众，愿意把桑塔纳拿出来，不用桑塔纳，而取另外一个名字。可这并不解决最根本的问题。将来我们的合资企业品牌的基础是要建立在本土化的研发能力提高，包括一次创新也好、二次创新也好，关键是要有可持续发展的技术力量作支持。

　　技术力量的支持来自上汽。比如泛亚，研发的一款小型车就是准备打合资品牌，不仅合资企业用这个品牌，而且是通用的全球都用这个合资品牌。知识产权属于合资企业，大家按照股份的比例分割，除非是出钱买研发的方式。

　　核心竞争力与国际经营能力

　　我们讲的核心竞争能力主要是为了企业可持续发展，就是我们讲的研发能力。这个研发能力是要我们掌控的，不是说都要自己做，而是要我们可以掌控。国际经营能力是从这个角度理解的：世界汽车工业发展到今天的地步，已经不是一个地区的经济，而是一个世界的产业，如果不能在世界上完全站住脚，那么在中国未来也很难站住脚。国际汽车工业已经发展很长时间了，竞争态势的已经很成熟了，应该讲世界汽车工业的真正高水平还是在中国以外的市场。当然中国是一个新生的力量。所以我们不仅我们要在中国站住脚，在世界上也能站住脚。你怎么能够走向世界呢？就是要有自主研发、自主生产的能力。你光买了一个品牌还是不解决问题的，今后你怎么办？竞争这么激烈，每年有新竞争产品出来，一个新产品，第一年还热销，第二年就要让利了，到了第三年怎么办？

　　比如说我们过去也有一些老的品牌，为什么现在不行了？一个老品牌并不意味着是百年老店，你刚开了明天可能就关了。你要建立一个百年老店，你要支撑，它的支持体系是什么？就是核心竞争能力。

　　我们不需要什么都自己做，但是要有一定的掌控能力，要有一定的资源手段，不然你这个产品出来谁相信你的质量能够保证？像我们做实验，都是要做黑河冷实验、新疆海南热实验，这些都不做是不行的。讲科学，尊循产业规律还是需要的。

　　合资方对上汽自主品牌的顾虑

　　他们对轮廓是清楚的。对你们现在搞的一些东西，不是特别清楚。

　　这样的担心要完全消除也是不可能的。合资企业要发展的时候我们都给予很好的支持。但将来合资企业和自主品牌是要并举的。10月中秋、国庆会上我们的外方过来了，我的旗帜举得很清楚。搞自主品牌之后，和合资企业是什么关系,一定要讲清楚。一方面是和他解释，另一方面靠信任的积累，比如我们在合资企业发展的过程中做的事，是不是言必行、行必果。他们现在感觉没有影响他们任何的发展，那么他们也没有什么话好讲。现在的问题，他们认为我影响他什么？他们讲不出来，我没有影响他们什么。最多他们讲有竞争，那么他们这些人都是在竞争中过来的，说不要竞争，他们讲不出来。他们心里肯定想，你最好不要和我竞争，但现在的世界就是竞争的世界，怎么能不要竞争？所以我们现在做的事有理有据，他认为你做的都是对的，在路上的，他可以看见的，他也是这样走过来的。他们疑虑就是怕影响他们的发展。现在大家合作还是很好，而且我们表态也是很清晰的，就是不影响我们之间的合作。但是反过来，我们在自主品牌上，也是要迈出步子的。就这点来讲，你说他们没有担心？我也不相信，他们可能有些人也会有这样的想法。

　　区别于奇瑞、吉利

　　搜狐汽车：吉利、奇瑞搞到现在，跨国公司的反应不是很强烈，他们认为构成不了太大的威胁。因为你只是从低成本进攻，从品质、从国际水平各方面还差很远。但是看完了上汽自主品牌的一套做法，就是鱼和熊掌全得了，跨国公司肯定要反应的。

　　胡茂元：你讲得非常有道理。我们的产品和世界上的一些主流产品是竞争的。中国汽车工业真正要做到强大，必须要跨越这一步。你不走过去，你就是在低价位的水平。但是这个低价位车最致命的东西是什么？就是挣不了多少钱的。 第二，低水平的技术是不能带动进步的。从长远来看，真正能够盈利的是中高档车。包括我们做的6、7万的车，也不赚多少钱。稍微下来一些就亏损、稍微上去一些赚小钱，实际上就是在流动资金中平衡。我认为从长远来看，你要技术进步没有积累是不行的。所以我们认为这一步一定要走过去，索性我们找高起点、国际化、跨越式，跨过这一步。而且我们认为我们的条件比他们（奇瑞、吉利）相对好一些，因为我们毕竟这么多合资企业走过来，也知道怎么做。

　　（像奇瑞、吉利那样）别人不做的事你做，别人不怕你，还会用知识产权什么的搞你。我们要跨过这一步，而且我们从一开始做的时候就注意，不要留下任何别人可以和你对质的把柄。所以我们提出三不一用。特别是知识产权这个问题，你要买我们就不用，人家就感觉你这个公司很强。我们为什么这么做？目的就是要树立起中国人的信心，而且我们做事是完全按照国际规则做事。

　　这并不是说我们一做就要把别人的竞争格局都打翻了。我们的发展还是有一个相当长的路，需要韬光养晦，不要一上来就吵得很热。

　　我们做国际化，我认为一开始韬光养晦对我们有利。并不是说我们搞了一个罗孚水平就是世界水平，这个也不要讲，仅仅是说我们的起点比国内的起点要高，但是真正要和世界上高起点来比，在一些同步水平上来讲我们可能有一些优势，比如成本上有优势，并不是说技术上都比人家有优势，哪有这么简单的事？没有。我和上汽干部讲，一定要韬光养晦，但是另一方面，该做的还是要做，而且不要气馁，我们也有优势的地方。比如我们的管理如果做得精益，肯定要比他便宜。在这种事方面，我们要经历比较长的过程。批量生产，造一个厂房要两年，产能搞上去又要两年，所以这个时间是很长的过程，关键取决于我们要有不断的进步。我一直和大家讲一个观点，我们企业在经营中，是要吃好每顿饭，不求吃好一顿饭，关键是要可持续发展，我们要建立的是百年老店，而不是昙花一现的店，这个思想一定要有，所以我们搞工程的人，一定要抓紧，要扎扎实实，要有不断进取的精神。

　　搞工程的人都知道，图纸是一点一划做出来的，不是一下子就做出一个图形。我们也是。搞这样一个中高档的车，我们刚开始的时候也有争论。当时说现在市场上的主要产品是低价位的，你搞中高档车不是和现在的情况正好相反吗？当时我们也是担心的，但是就是为了差异化，也是为了争一口气，利用世界资源来做。后来在做的过程中，我们逐步认为前面的九个馒头起了作用，我们吃第十个馒头的时候前面的九个馒头还是有作用的，否则的话我们无法实现现在这种精益管理的要求。我们现在做下来之后有这样的感觉，上汽内部相当一部分精益管理的成效是不错的。

　　上汽的自主研发规划是全国领先的

　　上汽的自主研发的整个规划，包括现在在做的，我相信一定可以做到全国最好。这是我们的目标。

　　我看了上汽英国的研究院，现在有人应该感到压力很大。我一看我也没有想到，确实不一样。而且我们把双龙这个事情处理的越来越好以后，双龙的700多个工程师还可以做很多的事情。我们收购双龙，最有实际价值的还是这一部分的研发人员。所以有一些事情并不是你想象的。

　　上汽这条路应该说是真正的体系，其他的你看不出一个体系。拿出一个产品，也难也不是很难。就是你刚刚说可持续发展，融汇力量，你五年中不断有新产品出来，而且是非常有保障的，这是很厉害的。这是我感受最深的一个，就是和咱们的体系有关，这是最了不起的。

　　谢谢，你们也帮助我们对很多问题思考更清楚了。

(责任编辑：晏成)