2006年，是东风全面发展，齐头并进的一年。各板块不俗的市场业绩最直观地彰显出“东风模式”所蕴含的能量。

　　2005年11月7日，“东风集团股份”在港上市，2006年11月，作为香港市场市值最大的汽车股，股价已从开盘首日的1.63港元，摸高至3.7港元左右。

　　海外上市是徐平接掌东风后所做的最重要、影具响力的大事件之一，如今踏上境外上市台阶的东风已进入公司法人治理结构新阶段，也进一步推进了汽车业深化改革和资本化改造的进程。

　　股价平稳增长的背后是东风业绩的稳步提高，2006年，东风旗下的各板块都有不俗的市场表现，东风有限、东风汽车股份公司、神龙公司、东风本田等的业绩均处于增长状态。2006年1至10月份，由于下属各板块业绩出色，东风累计整车销售量为74.22万辆，同比增长24.96％，离这一年东风制定的76万辆的销售目标不到2万辆，全年目标有望提前实现。

　　然而，接掌东风一年多来的徐平一如既往地低调，他依旧不接受媒体各种形式的采访，即使在新闻发布会上露面，也会在发言结束后匆匆离开，在他低调沉默的背后，有的是对东风发展更长远的规划和更高的目标：把东风打造成为国内最强、国际一流的汽车制造厂商，创造中国领先的、国际居前的营利率，为股东、为社会、为员工长期地创造价值。

　　明年有望突破100万辆

　　在继苗圩把东风带出大山，跳到武汉，引向合资，走上国际化道路之后，徐平通过成功的海外IPO将东风带入了一个新的发展阶段。今年良好的市场表现，为东风实现2010年销量达到170万辆、销售收入达到2000亿元人民币的中期事业目标打下了基础。

　　　 2006年东风业绩的增长，来自于东风各个板块的贡献：1至10月份，东风日产销量突破16万辆，同比增长25.59％；神龙公司超过16万辆，同比增长37.68％；东风本田销售47071辆，同比增长翻番，业内人士分析，密集推出新车型是东风业绩提升的主要原因。

　　乘用车方面，从今年4月东风标致206(标致206新闻,标致206说吧)面市，拉开东风新车上市的大幕起，东风本田CIVIC(CIVIC新闻,CIVIC说吧)、东风雪铁龙凯旋、C2、东风日产新天籁(天籁新闻,天籁说吧)、轩逸、骏逸相继问世。由于新车上市前从消费者喜好和性价比等方面做了大量调查，部分车型还结合国内实际情况进行了改进，因而一经问世就受到热捧，有力地拉动了市场销售。

　　商用车方面，2006年5月18日，在与日产全面合作的背景下，东风商用车公司历时3年自主研发的创新重卡产品东风天龙正式投放，10月15日，自主品牌天龙在首届国际卡车节油大赛一举囊括了8项大奖，东风天龙的出色表现表明东风商用车已经具备一流的产品品质，并使东风商用车在重卡领域中的竞争力进一步升级。

　　与此同时，东风旗下各板块都在为2010年目标的实现扩充产能。2月份，东风本田12万辆整车能扩工程完工，12万台发动机项目正在推进，预计2007年投产；东风日产发动机项目投产，年生产能力18万台；11月3日，法国总统希拉克亲赴武汉，为设计能力15万辆的神龙二厂奠基挥铲，加上目前已有的30万辆产能，神龙总产能将达到45万辆；东风有限商用车也完成了以D310驾驶室、DCI11发动机、车桥、车架为重点的东风天龙重型车阵地的建设，为实现产品升级、进军高端市场打下良好基础。

　　据介绍，东风自主品牌轿车也在积极推进中，预计2008年上市。

　　毫无疑问，2006年是东风全面发展、齐头并进的一年，良好的市场反馈给东风树立了很大的信心，面对明年的市场，东风各个板块都做出了各自的预测：2007年，包括东风商用车、东风日产乘用车公司在内的东风有限制定了62万辆的目标；神龙公司预计明年将增长25％，达到25万辆的销量目标；东风悦达起亚今年欲完成13万辆的销量，明年计划应该不会低于这个数字……

　　如果这些目标能够一一完成，2007年，东风产销将突破100万辆。

　　“东风模式”的力量

　　东风是一个已有38年历史的老国企，几年来在改革开放大形势下不断重组、合资合作，2003年，随着东风有限的成立，一个庞大复杂的组织机构图形成，被业界称为“东风模式”。

　　像东风这样一个既承担着社会责任进行改革，又要开放合作，还得自主发展的大型国企，事务之繁杂，道路之艰难，只有亲历者才能深切体会。就是在这样复杂的情况下，2005年东风销量比2004年增长了39.31％，2006年前10个月，销量同比增长了24.96％，2007年有望突破100万辆。也许盘点东风的业绩，不应仅停留在简单的数字上，但这些数字却能最直观地彰显出“东风模式”所蕴涵的能量。

　　与日产全面合资合作之后，东风确立了“竞争合作、融入发展、做强做大、优先做强”的基本战略。通过与跨国公司进行全面战略合作，对东风的产品结构及规划布局进行调整；整合公司内外的资源配置，达到优化组织结构和资产结构、培育核心竞争力的目的；同时通过战略调整，不断促进体制、机制改革和管理创新。

　　这一战略成功且集中地体现在东风商用车公司上。东风与日产合资后，商用车公司继承了东风的品牌优势和资源优势，同时导入了日产管理理念和方法，通过学习、融合、调整、发展，陆续实施和推进了体制与机制的再造。在事业计划推进中，一批对商用车未来发展具有重大战略意义的发展项目顺利展开。今年5月18日，天龙的问世就是东风与日产经验结合、自主创新的杰出代表。

　　作为一个以合资子公司为主体的特大型国企，东风中外合资子公司壮大的过程也是党的建设不断改革和加强的过程。在东风，党委坚持发展为第一要务，围绕生产经营和改革发展中心，不断创新党建工作机制、载体、内容和方法，具有东风特色的党建工作为企业的平稳运行提供了保证。

　　不管是神龙公司还是东风有限，各基层党组织都把融入生产经营作为自己的重要任务，并切实解决职工群众生产生活中的实际困难，为职工群众创造良好的工作生活环境；结合生产经营实际，带领职工群众克难攻坚，营造职工的主人翁意识，出色完成各项工作任务。

　　深化发展多题待解

　　但是，“东风模式”在发挥它能量的同时也给东风、给徐平带来一些待解的问题。

　　第一，随着东风有限总部和商用车研发中心搬迁武汉，给30多年来的东风本部十堰带来了有形和无形的影响。30多年来，十堰已发展成为我国最大的载重车生产基地、具有很大影响力的专用车、汽车零部件生产基地，其汽车产值、产量均占据湖北全省半壁江山。搬出大山后，东风如何有效解决因搬迁带给十堰的问题，保证十堰的平稳发展。但是，“东风模式”在发挥它能量的同时也给东风、给徐平带来一些亟待解的问题。

　　第二，如何处理好多方合资合作中涉及的各种复杂关系。作为与国外企业合资合作最为广泛的国有企业，东风面对的是来自日本、韩国、法国等多样性的文化和习惯，如何真正实现与这些合作伙伴的本土化落地，并将其转化成效益，不是一件容易的事。

　　第三，继续推进国企改革。虽然东风在苗圩时代实现了新的管理体制，人员也得到大量精简，但要完全理顺经历了国企改制、大范围合资合作以及上市等变化之后的现代企业制度关系，东风仍然面临很多困难。

　　第四，关于自主品牌的问题。在与日产合资之初，东风保留了商用车的自主品牌，通过几年的合资合作，其在自主研发上的实力已经大大提高，但伴随沃尔沃入股日产柴，坊间有人怀疑，东风商用车自主品牌的继续存在和发展将受到威胁，如何继续保持东风商用车的自主发展也是东风需要面临的问题。

　　另外，作为国家大型国有企业，东风承担着发展自主品牌的重任。一直以来东风商用车作为东风的起源和自主品牌的雄厚根基成为东风人的骄傲，但在自主品牌轿车上的研发力度似乎不够。

　　不管怎么说，以多个合资公司为主体的“东风模式”正在市场上显示它的威力，我们希望东风能够在合资中不断壮大自己的实力，为中国汽车业的发展做出自己的贡献。

　　《中国商报·汽车导报》记者 马 蕾

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