如果广州本田的经营业绩平平自然不会有太多的人去关注，偏偏广州本田以雅阁车型为主打的拳头产品上市后就象摆出了一大堆收银机，而且连续几年金满屋、银满堂，使得竞争对手颇为郁闷，一些心曲通过曲折的途径传递出来。说白了，企业皆为利往，广州本田奉行的“少投入、快产出、滚动发展”经营策略，以钱币衡量达到了国内同行经营业绩的极致，势必业内外对同期起步的上海通用汽车公司经营投资策略产生困惑。随后国内有一种看法形成：外方的大投入肯定是因为做长期战略打算，属于愿与中国汽车共同发展的性质，而外方投入低肯定是偏重于短期利益的行为。但是现在广州本田又在进行目标年产12万辆的第二期工程改造项目，这就很难把广州本田经营投资战略界定为只顾短期经济利益的企业。有趣的是长短之争还在持续时，偏又来了一对凑热闹的，天津丰田的随后设立仍与广州本田的投资规模大同小异外，在长安福特的建立时，作为全球第二大的福特汽车公司出手时也与日本企业如出一辙。看来，只有明白中国汽车市场容量是逐步滚动发展的简单道理，才会明智地奉行稳妥渐进式的企业投资经营模式。

　　本田在美国除了已有的两所年产30和40万辆的工厂外，现在还要再建新厂，说明本田的出手不总是缩手缩脚的。本田公司有句格言：从小开始向大发展，现已成为企业的发展理念。十几年来，本田在泰国、印度、越南、巴西等地建厂投资过程中，对于经济规模和规模经济也都在内部有不同的争论，最后所共识是本田从摩托车开始起步，汽车制造起步最晚（指日本国内），所以从一开始就没有在规模上赶超别人的打算。本田有位董事曾说道：运用智慧胜过运用资源，市场是变化莫测的，现在的时代已经不再是某一种生产体制永远通行下去的时代。一步到位的投资模式在中国已有多家大而美、大而亏的案例。企业的直接投资不是给社会观赏的，企业可以另外拨出钱来搞公益事业、慈善事业等形象工程。企业所做的长期或短期的发展战略是难于用首次投资的规模大小来衡量的。中国轿车产销量最大的上海大众恰恰就是滚动发展的典型成，广州本田的滚动发展模式并不是自身的首创，无非走路时抬头看路而已。

　　广州本田的看家产品雅阁车推至市场后，广州本田的“四位一体”营销模式对其销售的推动起到了较大的作用。横比几家主流品牌的“四位一体”的营销模式表面上看都大同小异，其实内部的管理和经营理念仍有风格差异。本田带到中国来的营销方式主要是从日本本国经过千锤百炼而形成的。由于本田是日本汽车业的后起之秀，始终在更大的丰田和日产公司重压下生存，危机感较强，九十年代在本国要达到年销80万辆的指标，逼迫本田在营销上精殚苦思各种良策，开展所谓的“80行动计划”，研究用户、研究人性，摸索出一套独特的方法。

　　从专卖店的气派和品牌形象等直露方面欧美品牌的冲力似乎更强，但在做客户工作的细微末节上，广州本田的专卖店更春风化雨一些。

　　本田的创始人为企业所定的目标：买的高兴、卖的高兴、造的高兴，在广州本田的实践中已初见成效。但要看到也有幸运的一面，本田的品牌之所以能较顺畅的通行，很大程度上是荫庇了九十年代原装雅阁进口数量的较多，又大都是从广东借道流向全国各地的，这种品牌印象的惯性润滑了新车上市后的坎坷。实际上，本田的品牌战略运作上的实力与德国、美国的汽车巨头仍相差一定的距离，当本田品牌的惯性几年内透支后，后些年的问题就会冒出来。先入会在先期为主，但现丰田已经在天津登陆，日产快要在中国有了结实的落脚点，同祖对手的包抄更具威胁。单个车型比，本田皆有优势，但产品链不宽是个软肋，丰田和日产在产品丰富性上更具优势。再好的产品也不能年年一个面孔，靠一个产品包打天下。

　　“入世”后对合资企业的新品推出的限制将会解除，在解决了产品的制造体系、服务体系问题后，企业还得回到产品的多样化上来，国内用户的胃口也会被多样化的产品竞争吊起来，企业又会面临新的市场压力和挑战。雅阁这道贵菜上完后，要新上“奥德赛多功能轿车”的配菜，大家都在关注着2003年的广州本田会端上哪道大众化的主菜？本田在本国新推出的风头正健的FIT次紧凑型轿车在不远的将来会不会与中国普及型用户牵手？