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我来补充两句 |
| 长安福特执行副总裁邹文超：志存高远 |
| 作者：[ 陈雄亮 ] 来源：[ 中国商报·汽车导报 ] |
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福特进入中国本已姗姗来迟，而其第一款车型与大众、通用和本田在中国的举动相比，也显得不够大手笔。这位具有100年威名的汽车巨头到底打的是什么算盘？是故作姿态还是另有深意？为此，本报记者采访了长安福特执行副总裁邹文超。 产品战略：从低端往高端发展 记 者：听说长安福特的嘉年华是3年前印度的爱卡加了一个后备箱，这一说法是否准确？ 邹文超：目前国际汽车业通行的产品战略是平台战略，由一个平台生产不同型号的产品。嘉年华这款车是以欧洲B级平台为基础，根据中国实际国情和消费者实际需求开发的全新产品。同平台的车型包括欧洲嘉年华、Ka小型车和即将上市的“Street Ka”敞篷运动车。 嘉年华这个项目我们从1998年就开始谈，当时对中国市场进行了较细致的调查。从车身而言，这款车在国外只有两厢型，三厢是我们根据中国消费者的习惯开发设计的。我们开发设计的嘉年华与印度爱卡虽然属于同一个平台车型，但差别很大。但为什么会与爱卡牵扯上呢？1995年，兵器部曾经计划引进印度爱卡在湘潭江南机器厂生产，当时我负责这个项目，所以对这个项目很清楚。后来由于各种原因，这个引进项目没有谈成。记得当时我去印度考查时发现，印度的车型不适合中国国情，必须进行改进。爱卡是两厢，在印度属于中档车，没有自动挡，ABS属于选装件，但有趣的是，爱卡车的买主要请司机驾驶。而嘉年华是三厢，从前大灯、保险杠，内饰上都作了较大的改进，有自动挡，ABS属于标准件。 在开发嘉年华前期，我们做了充分的市场调研，征求了大量消费者的意见。从1999年开始，我们在北京、上海、武汉针对不同的消费层次对这个产品的市场定位、外形、配置进行了调查。因此，我们认为这个产品是适合中国消费者的需求的。当然，一款车的推出是否成功最终要让消费者来评判。从目前来看，消费者对这个产品还是比较认可的，在短短3周内，我们已接到3000多份订单，光深圳目前就已接到100多份订单。 记 者：嘉年华这款产品的定位是家庭用车，为什么长安福特在中国下的第一步棋不像大众、通用和本田等那样从中、高端产品开始呢？ 邹文超：这里面既有历史原因，也有市场原因。 长安是生产小型车的企业，国家在政策上有倾向性，要求新引进的项目要充分利用和盘活现有固定资产，即所谓的在原有的基础上改进。记得最早要求我们给嘉年华配备1升的发动机。因为长安有一个奥拓项目，虽然车身不能借用，但发动机可以，所以当时把铃木的1升发动机装在车上做了试验，也能跑。 另一个就是市场原因。我们经过市场调查，发现家庭轿车的消费潜力十分巨大，我们看好这一市场。一个企业是从高端往低端发展，如大众、别克和广本等，还是从低端向高端发展，像长安福特这样，只是产品的战略不同而已，是根据各自的情况决定的。不能说这种模式好，那种模式就不好。另外，我们也不止推出嘉年华一个产品，我们还会根据中国市场的需求向多系列产品发展，以满足不同层次的消费需求。 我可以肯定地说，年内还会推出一款新车型。至于是否就是蒙迪欧，我可以告诉你，蒙迪欧我们在做考查，是我们的计划之一。去年福特在中国也进口了蒙迪欧，以考查中国市场对这款车的需求情况。我们已有了1．3升、1．6升排量的车，当然也需要有2升或以上排量的车。首先是市场有需求，中国人爱面子，讲究身份，虽然整体收入水平不太高，但是，有钱人的绝对数较大，这是潜在的消费群。另外，政府采购这一块的市场也很大。因此，中级车的市场需求很可观。作为福特而言，它来到中国也是有目的有策略的，而不仅仅是一种姿态。福特会根据中国市场需求推出自己的一系列产品，以扩大自己在中国市场的地位。对于长安福特的经销商而言，这些经销店都是按福特全球统一标准建设的，投资上千万元，他们收回投资的愿望十分迫切，中级车的利润空间相对要大，因此，更希望有较全面的产品系列满足不同顾客的需求。 记 者：福特在2001、2002年出现了亏损，分别达50亿和10亿美元，这会不会影响福特与长安之间的合作？ 邹文超：福特这两年遇到的困难，不会影响到长安与福特之间的合作。任何一个企业包括大众、通用都会遇到相同的境况。如果一个企业一直呈上升趋势，我觉得反倒不正常。尽管福特在2001、2002年出现了亏损，但1999年、2000年的业绩十分突出。再一个，从2002年与2001年作对比来看，福特正在扭亏。特别是福特新一届领导班子上任后，福特高层官员频频访问长安福特，执行副总裁施维德一年内两次访问长安福特，说明他们对长安福特的合作项目十分重视。正如施维德在嘉年华下线仪式上所表示：长安与福特的合作是十分坚定的合作，福对中国充满信心。而作为我们内部工作来说，也十分积极，我们的承诺是每年推一个新产品，今年已推出了嘉年华，而且还会有另外一个产品。 服务战略：执行福特全球统一标准 记 者：目前长安福特只有26家获得认证的经销商，而开业的仅10家，为什么长安福特的销售网点这么少？ 邹文超：一个企业要发展，既要考虑产品，同时，又要考虑销售服务，这一点更重要。为什么长安福特的销售网点如此少，有以下几方面原因：首先，作为经销商而言，他投资是为了获得回报。而福特的4S店都是按福特全球的统一标准建立的，从布局、风格、标识、材料、文化等都是一致的，这样，经销商的投入较大。作为企业来说，它要考虑经销商的投资回报。而企业的发展是阶段性的，年产量会从2万辆、4万辆……递增。如果在初期经销商建立太多，而产量跟不上，经销商可能会在2至3年内不赚钱，这样就可能影响经销商对福特品牌的忠诚度。其次，从管理上来讲，销售网点太多，有可能会造成经销商相互竞争，造成降价和不正当竞争等现象，不利于管理。福特在台湾有过这方面的教训，在台湾最多时有50家销售店，造成了恶性竞争和管理混乱。最后不得不砍掉一半。因此，在初期，我们一定要考虑经销商的投资回报，要让他们盈利。 目前我们的经销商都分布在大城市如广州、上海、北京及沿海城市如南京、深圳、杭州等经济较发达的地区。当然，这只是第一阶段，下一阶段，就是在今年，我们要在其他一些省会城市如西安、兰州等建立第二批销售店。总之，随着我们的产量的上升，我们的销售网点会分阶段的增长，可以是新建的网点，也可以是有实力的经销商建立分店。 记 者：对长安福特的经销商有什么要求？ 邹文超：对于经销商的选定，我们对资金、场地及管理人员的要求都有统一的标准。尽管根据各地经济发展的程度不同，对经销商的规模要求也不一样，如面积根据不同情况要达到10亩或15亩以上，还有投资和维护网点的数目等也不一样；同时，我们对经销商的资信度也有较高要求，比如，要求经销商总投资中的自有资金占70％以上。 对于管理人员的要求也较高，如总经理必须是专职的，还要有一定的从业经验。这些都是硬性要求。此外，我们还要对其销售人员进行培训。目前我们共花了600多万元对长安福特的销售人员进行培训，包括总经理、销售经理、售后服务经理及主要售后服务人员。因此，我认为长安福特的销售网络的建立具有一定的科学性，最终结果是制造商与经销商捆在了一起，双方共同发展壮大。 记 者：长安福特的4S店要执行福特全球统一标准，它有什么与众不同之处？ 长安福特在全面承诺产品质量为客户贡献最大价值的同时，更着力于为消费者提供卓越的产品“终身价值”。为此，长安福特在全国推行了福特汽车全球最高标准的客户服务体系，也是世界第一个汽车服务品牌——QualityCare，向用户提供国际同步的一流服务体验。 邹文超：在以客户满意度为中心的理念指导下，长安福特的经销商在设施和功能上全面达到福特全球品牌形象和标准，并在此基础上结合当地情况进行了本地化设计，除了常规的接待区、车辆展示大厅和车辆交付区之外，还配备了精品／礼品展示区和客户休息区、收银／配件零售／儿童游玩区、经销商客户关系中心以及互动式维修接待区，将更多个性化、互动式和关爱的元素融入到服务中。 与此同时，QualityCare服务品牌的软件要素包括12个步骤的先进服务流程，从客户的服务预约、互动接待、进度安排、工作实施，到服务质量监控、抱怨处理及预防等一整套售后服务内容，每一个步骤，都有详细的工作内容描述，比如：保证客户在到达经销商服务中心时立即会得到礼貌的招呼，在完成互动式接待后，必须立即填写维修工单；又比如，每一辆维修的汽车在交还客户前要得到清洗，向客户完整清楚地解释维修的内容，并提醒客户应注意事项等，在3至5天内，所有的服务必须至少被回访一次……这些工作使得福特品牌经销商的服务流程不仅规范科学，更切实可行地提高了客户的满意度。 此外，长安福特的经销店还具有另一个特点，就是将来既可以卖长安福特的品牌，又可以卖福特进口品牌。之所以这样选择，一方面是长安福特的销售店达到了全球统一标准，有能力销售进口品牌。对于销售商而言，进口品牌的利润较高，有利于他们的盈利，对于消费者而言，在购车时多了一种选择。另一方面，从管理上来看，把进口品牌销售体系与国产品牌销售体系归并到一个体系。不但可以降低管理成本，同时可以避免进口品牌与国产品牌之间无谓的竞争。 记 者：长安福特近期和将来的产销量目标是多少？ 邹文超：我想，今年完成2万辆没问题。至于明年的具体目标，要看这款车的市场反应情况以及我们生产销售的具体能力。嘉年华的国产化率从一起步就达到了60％，之所以这样高，是因为目前我们实行全球采购。近几年国内汽车工业的发展带动了中国零部件业的发展，一些国外的零部件大公司，像德尔福、博世、Visteon等在中国都有合资公司，这些公司都具备一定的制造和开发能力，其产品已达到一定的水平，因此，现在想提高国产化率比过去容易多了，今后会更容易。随着国产化率的进一步提高，我们可以为用户提供更多高质低价的产品。因此，我觉得我们很有竞争力，估计明年我们的产量翻番应该没有什么问题。 |
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