在很大程度上，卡洛斯·戈恩仍是个谜。过去三年中，关于他的报道数量可能只有杰克·韦尔奇堪与比较。但“中子杰克”意味的是已经结束的光荣时代，婚外情的绯闻更打破了这个原本完美的句号。而戈恩却代表着仍未展开的远大的前程，人人都想知道，如果一个人可以用一年时间拯救一家完全陷入绝望的庞大公司，用三年时间重新为一个国家的商业世界树立形象，那么他在未来还可能做些什么？

　　又一个颠覆者

　　探索一个杰出人物的成功秘密是一趟兴奋、疲倦也可能毫无结果的旅程。我们总是被表象所迷惑，一厢情愿的理解左右着我们的思维。关于戈恩的雷同的描述几乎令人倒胃，他是一个在巴西出生拥有法国籍的黎巴嫩后裔，他熟练地掌握５门语言。从１９７８年至今，他领导过米其林公司与雷诺公司不同地区的分支机构的工作。１９９９年他以一个外来者的身份成为日产公司的首席运营官。在一家传统根深蒂固的日本公司，这个自称对日本毫不了解的外国人创造了奇迹。他不但将使日产扭亏为盈，而且帮助已陷落谷底的日本商业世界重新恢复信心，他自己则成为一贯排斥外来文化的日本社会的偶像式人物。在过去１５０年的历史中，可能只有三个人对于日本社会产生过如此颠覆性的影响：１９５３年的美国海军准将佩里，１９４６年的麦克阿瑟将军，还有今天的卡洛斯·戈恩。

　　但是卡洛斯·戈恩对此即使不是浑然不觉，也表现出并不在意，要么就是他刻意掩藏住内心的得意。在有些方面，他像极了斯蒂芬·茨威格《人类群星闪耀时》中的人物，他们执着于自己的激情与发现，却无意中撬动了一场更为广阔的运动。与李·艾科卡（他经常成为卡洛斯·戈恩的类比对象）不同，戈恩缺乏自我膨胀的欲望。尽管他穿梭于全球的商业领导人会议，在公共电视台做讲演，将记者邀请到东京的公寓和他一起共进早餐，但他从不将自己塑造成商业政治家或是先知的模样，他谨慎地对超越他领域的话题发言。他强调远景（Ｖｉｓｉｏｎ）的重要性，却喜欢从具体的细节开始着手。在面对过分宏大的主题时，他会明确地告诉你他不知道。一个令人印象深刻的采访发生在一家阿拉伯报纸与他之间，前者拼命想知道这位跨文化背景的商业领袖对于阿拉伯商业世界的看法。这绝对是场有趣的对话，在回答每一个问题时，我们的戈恩先生总是事先加上“坦白地说，我对此并不十分了解。”

　　戈恩的管理哲学的一个自相矛盾之处是，它在被过分神秘化的同时，却简单得没有太多的探索空间。媒体热爱戏剧性描述的本能，使他的成功看起来不可解释。他是一个外国人，之前丝毫不了解日产与日本社会，但他用一年时间就完成了转变。与此同时，人们在探询他的成功秘密时，却从未发现什么真正新奇的东西。他是一名“成本杀手”，亲爱的，这样的称号适合很多《商业周刊》封面上的商业领导人，但他们中的很多人也因此而失败；他对不同文化的理解的确令人钦佩，但在管理学领域这个课题至少已经被研究了好几十年，管理学家比他更善于总结它的特性；他拥有远见，这是个多么Ｃｌｉｃｈé的答案，哪个杰出领导人不需要远见；他的一个了不起的跨职能团队（ＣｒｏｓｓＦｕｎｃｔｉｏｎａｌＴｅａｍ）或许是一项了不起的方法但同样的方法戈恩早已在巴西、美国工作时使用过……

　　大胆假设小心求证

　　试图了解戈恩，必须首先打破那些漫画式的看法。奇迹永远不可能在一夜之间发生，它是漫长的作用力缓慢积累之后突然爆发的结果。一直到１９９９年之前，戈恩一生似乎都是在为了这个拯救行动而累积经验。异质的文化对他意味着解放而不是压抑，他可以轻易地从这一端跳跃到另一端。而日产公司尽管面临着巨大的困境，也并非如媒体描述的那样一无事处，它仍拥有领先的生产线，尽管士气低沉，它的很多员工仍极为出色，蕴涵着巨大的创造潜能……戈恩的行为再次证明了管理学的基本要义——它是常识的胜利。

　　不断有人说，戈恩最令人钦佩之处在于，他能够将复杂的思考转化成简单的语言，他提出了胆大包天的计划，然后又从最细微处不断检验成果。他说他从来不读管理书籍，这多少是因为管理哲学更像是道德哲学，人人都知道该怎样去做，却往往由于性格上的弱点而无法实践这些想法。所以，尽管铺天盖地的报道已将所有的细节覆盖，戈恩自己也协助了其他作家完成了三部关于他的著作，但是我们仍不能肯定他在日产的做法就一定可以被复制到其他国家与其他公司。正如其他日本公司也有一些外籍领导人，他们也拥有不同的文化背景，可能也采取类似的大胆行动，但他们却未必获得成功。在２００３年１０月出版的一本关于他的新书中，他直言不讳的说，外来身份是阻碍而非帮助他成功，倘若他是日本人，他的成绩单会更耀眼。

　　与其说戈恩为危机中的公司或社会提供了解决之道，不如说他为这些危机中人们提供了希望。戈恩与他的成功故事，更重要的启示在于他提供了一种成功的信念。这种信念又恰巧与正在变化的社会风潮吻合，也正因此，并非所有拯救沉船的首席执行官能获得戈恩这样的声誉，拯救的时机也必须恰到好处。

　　只有很少的日期堪称商业史上的经典时刻。它包括１９４６年１０月，蓝血十杰进入福特公司；１９７８年，苹果电脑公司成立；１９９５年８日，网景公司的股票上市……这些时刻值得几代人反复铭记，因为它们代表了商业史前进的新方向，新理念与新工具造就了新的风潮，它们重塑了商业世界的思维习惯。

　　我们仍不清楚１９９９年１０月１８日是否有望进入这一行列，在这一天，卡洛斯·戈恩宣布日产复兴计划（ＮＰＲ）。那是日本公司与日本社会最为痛苦时刻，经济停滞已经持续了将近十年，在世界很多国家为全球化与新经济而兴奋时，日本看起来像个落伍者。戈恩不仅给整个日本社会注入信心，他也可能昭示着一种全球性管理文化的兴起，我们不再仅仅迷信美国模式，或是日本管理，管理理应吸收所有文化中的杰出的部分，多元化的工作环境更容易刺激灵感，更具有普遍价值。

　　戈恩的故事是几千年来一个永远也没有结束的争论的延续——是时代造就了英雄，还是英雄改变了时代。当然最保险的回答是两者在相互作用。

　　英雄ＶＳ时代的悖论

　　戈恩不会回答“你是否在意在历史中的地位”这样的问题，他没有时间，更没有兴趣把精力放在这方面。他眼前有着更紧迫的任务，他将在２００５年成为雷诺汽车与日产汽车的双重首席执行官。没人知道这项任命将引发怎样的结果，它将改变整个汽车业，还是将对全球商业环境造成冲击？还是他的光环可能从此消失？我们需要警惕将戈恩过分神话的危险，但同样需要警惕的是误以为戈恩的成功不过是运气的结果。我们也看到太多自作聪明的批评者，他们不去评估具体的事物，却用各种空泛的理念为戈恩贴上标签，他是个激进主义者，他的成功可能禁不起时间的考验，日本的文化最终会将成果吞噬。这些批评者的一个最致命的错误是，他误以为一个人应该完成所有的事

　　２００３年１１月１９日下午３点半，在通往北京首都机场的一辆日产轿车中，卡洛斯·戈恩与《商业》杂志的记者黄继新进行了４５分钟的交谈。即将迎来５０岁生日的戈恩身着有点发皱的西装，他的实际身高比杂志封面与电视画面上的矮一些，当然戏剧化的表情一样令人过目难忘。他刚刚在当天国资委举办的“跨国并购高峰论坛”上发过言，与黄菊、李荣融做了深入的交谈，在会议的间歇他还与东风汽车的高层领导人进行了简单的会谈，７月份签署的一份合同使日产公司超过通用成为中国最大的汽车投资者。一些中国观察者甚至在想，戈恩的举动是否会像影响日本那样影响中国。

　　谈话比预期的还要愉快，因为戈恩的表达似乎不像媒体描述的那样过分冷静与清晰。事实上，他常常显得很可爱，有时候，他的回答就像很多南美人一样，有点罗唆。在结束采访后，他独自一人登上专机，没有一名随从。他要继续他的旅程，他说他从不感觉孤独。