2004年1月16号，记者专访上海华普汽车销售公司总经理张爱群。就消费者感兴趣的问题进行了提问：

　　以卓越性价比来赢得美誉度

　　问：非常感谢您今天接受搜狐汽车的采访，作为吉利集团的一个子公司的产品，华普汽车在原来吉利车的基础上是不是有一个新的品牌定位的变化？

　　答：吉利集团进入汽车行业的时候，采用低价车方式，但是要想发展起来、壮大起来，成为百年老店，吉利就需要整合自己的品牌。

　　在上海，吉利集团希望向中高端发展。因此，2003年重新定位在上海的企业和产品发展的规划，从吉利汽车到上海华普，打造的是一个全新的品牌，集团既要打知名度也要打美誉度，通过华普，集团希望对品牌美誉度做出大的贡献。

　　问：在首届搜狐汽车周的一个网上调查中，数万网友将“性价比出众奖”给予了华普汽车。去年底《北京晨报》的读者评选结果也是强调了华普汽车具有很高的性价比。您对华普车性价比怎么看？它的特点在哪里？

　　答：近一两年来，大家好像都不愿意谈性价比，认为过于陈词滥调了，但最近有了变化，这是因为现在各个企业的产品价格开始回归，应该说这几年由于市场的竞争，企业做了比较大的降价，实际上各企业产品价格空间，已经是非常小的，有的已经没什么空间可谈了。所以企业要想获得市场，真正的优势是什么呢？就是价格、配置、性能的组合是现在所说的性价比。

　　2004年的价格战已经开始，但最终打的是性价比战，华普是这样理解，同一级别的轿车基本配置和性能，各厂家应该是都差不多的，比如发动机的技术、变速箱的技术、包括底盘技术等等，大的零部件供应商面向所有的整车企业，不可能你单独找一家供应商供货。

　　那要把价格降下来，靠的是什么呢？是企业的管理，企业内部的负担要轻，包括怎么样选择更好的渠道，把价格压得更低一点，消费者在参数、功能、配置都相同的情况下，最后会比价格。华普是一个全新的品牌，没有负担，华普轿车的特点可能是在质量相当的前提下，同配置时，华普车的价格最低；同价位时，华普的配置最高。我们有可能给用户提供经济型轿车的价位，中级轿车的享受，也就是性价比最好的车。

　　８万元会成为中档车价格标杆

　　问：谈到性价比不外乎两个方面：一个是性能；一个是价格。从性能这个角度来讲，华普车有什么比较独特的特点？

　　答：我们的车是使用日本先进发动机的技术，欧洲九十年代的底盘技术，车的外部尺寸也比较大，同样的配置、技术和参数的情况下，其他品牌的车都是在9万元以上，但是我们的车6-7万元，便宜了近3万元。

　　我们的弱势是品牌不响，目前国内普遍情况是，国内品牌比合资品牌的同档次车的价格要差两万块钱，去掉两万块钱，我们还有一万的价格优势在里面。我们可能会造成一种趋势，原来说是10万元的车是中级家用轿车的标杆，现在可能要向下走了，8万元的车会成为中级车的标杆。

　　问：汽车企业定价的策略分市场导向，或者是竞争对手导向，还有完全根据自己的能力来确定。在给华普汽车确定价格的时候，你们最坚持的东西是什么？要保持自己的发展、保证足够的利润，还是要打开市场，或者只是要创品牌？

　　答：从财务上说，利润是价格减成本，这是计划经济的概念，实际上这是不可能做到的。

　　现在是市场导向了，要解决市场的价格跟自己的价格怎么能够更好结合的问题，结合非常好的话，产品出来以后，可以打开市场，如果你违背了市场的需求和规律的话，那就卖不出去。

　　一些企业有非常沉痛的教训，其实有些车是非常好的车，包括它的技术好多都是很先进的，就是价格定位过高，结果他把这个时间错过了，错过了以后你看现在这个车一个劲在降价，还是卖不出去，因为市场的机会，过去了以后你就找不回来了，有几款车都是这样的，有些车一个劲地往下降，他们到底有多大的降价空间？其实他们都跳楼了，还什么“空间”？所以一定要看市场，市场不接受你最后还是亏的。

　　我认为华普轿车在确定价格的时候，最坚持的就是市场接不接受，所以我们都是一步到位的价格，薄利多销的价格。

　　五大支柱支撑营销

　　问：您的回答让我感觉特别，就是以客户的角度，以用户需求作为定价的原则，我还是头一次听见这种说法。M203上市，市场反应怎么样？

　　答：市场反应不错的。今年我们上市的是M203顶级豪华版，特点是配置全，性能好，不到8万元的价格有很强的市场优势，因为我们产能的问题，现在供不应求，有些地方还出现了加价预订的现象，看得出来，消费者很看好这款车。

　　问：大家知道，您作为国内汽车营销界的实战专家、风云人物，有过很不平凡的经历，在汽车营销方面肯定有许多感悟与经验，能不能与读者分享一下？

　　答：营销是一个很有挑战性的工作，是一个需要长期投入的工作。一个车型、一个产品在市场要销售得好的话，必须要有产品培育的过程、市场培育过程、用户培育过程和销售队伍的培育过程，一般来说，这四大基础需要一到两年的时间才能建立起来。但是现在有些变化，一些企业和产品的市场培育，用户培育时间很短，但车子卖的很好，这就不是单纯的销售能力了，这是经营决策、营销策略成功的体现，因为有些市场培育的过程已经由其他企业或产品完成了，比如两厢车在国内已经有了10年的历史，人们已经接受了这种文化，用户完全认可像华普飚风和M203这样的两厢车了

　　现在流行的理论是企业核心竞争力或企业最有价值的是品牌，而营销过程就是打造品牌过程，我认为一个好品牌，需要五大支柱来支撑：

　　第一个支柱，就是要有一个好的产品，要有很强的产品线，也就是产品规划，我们要告诉用户，今年出什么、明年出什么、后年出什么。华普轿车的发动机厂正在建，年生产能力10万台，可以生产的1.5L、1.6L、1.8L，甚至还有一个2.0L发动机，华普的二期工程占地1500亩，05年建成投产，将形成15万辆生产能力，当然这些硬件是载体，一个清晰可见的产品规划才是品牌的最重要支撑；

　　第二个支柱就是质量，产品不能粗制滥造。特别是低价位的车，总容易让人想到的是低质量的，企业没有合资背景，人家更加怀疑质量是否可靠。所以质量是一个支柱。现在集团为了打造华普品牌，委派第一副总裁南阳常驻在上海并兼任制造公司的总经理，南总来了以后，狠抓质量、建立规范。上海华普2003年就通过了ISO9000认证和国家3C认证；华普轿车是03年国家首批下线免检车型，这些都代表了生产、运作过程的质量控制。特别是供应商，我们要求主要供应商都要通过QS9000或者TS1694认证。

　　第三个支柱在网络上。我们学习了国内成功企业的好的做法，在网点规划时就明确了要扶优扶强，要管少管精、要让经销商挣钱，要对有实力的经销商实行市场保护。要给经销商赚取一定的利润，对在他没有收回投资前，经销商承诺按规划的能力去抢占市场，我们承诺不发展第二个网点。去年10月份，在sohu、sina网上公开招标以后，引起非常大的反响，当时第一批招15家旗舰店，结果在10月15—25日短短10天就报了100多家，11月17日—20日对筛选出40多家来进行面试。他们也很看好华普，我们也感觉到这样的经销商确实在市场开拓方面就跟其他的完全不一样。实际上真正卖华普车的绝不是我们规划中的65家4S店，应该是200家、300家，就是由4S店去建的分店、建连锁、建二级网点。

　　问：4S店对你们来说也是一个网点？它有批发权吗？

　　答：不搞批发。二级网点必须跟他有资产关系，是它的分店，它能控制，往往二级网点只卖车，不管用户，这样对我们用户不负责任，我们现在所有的事都希望对用户负责，因为只有通过用户口碑才能把你的品牌做起来，主导思想就这样的。

　　第四就是团队。营销应该是一个市场资源的整合。有一个能够把握大局，学习力、实施力，创造力强的团队是最宝贵的资源。我们通过培训自己的、引进优秀的、淘汰落后的，快速打造一支与国内主流品牌营销团队贴近的华普营销队伍。

　　第五就是文化。董事长提出提炼一种精神，凝聚一种力量、完成一个使命，是华普品牌文化的基础，造老百姓买得起的好车是华普品牌文化的底蕴，质朴演绎不凡是华普品牌文化的核心。

　　以服务创立平实负责的形象

　　问：有没有寻找一个形象大使？

　　答：现在还没有确定。

　　问：品牌营销是目前汽车界一种通行的做法，您觉得它会是一种普遍可行的方式，还是暂时的过渡方式？它对所有的品牌都适合，还是部分的区域的适合？

　　答：前一段时间大家都在讨论，特别是欧盟要取消品牌专卖这一块，要打破一种垄断。它也是发展到一个阶段的，所以我觉得人家已经很发达了，咱们没到那个程度。

　　但是我感觉到，实际上有形市场在中国应该说是起到非常大的作用，就像商场一样，大家愿意到那儿去看，在看的过程中有了购买的欲望就发生购买行为。你像国外，说这一家人要是用一个品牌的车，他的儿子、孙子买车的时候仍然是这个，他不会改变的，因为他家族的原因。在中国没有，中国特别讲究货比三家，比了以后再买，但是买车还是希望到专卖店买，从用户的心里是希望得到服务保障。

　　在中国从用户的角度出发这个市场还是刚刚开始，所以品牌专卖店，这就是平时说的4S店，我认为还要在相当长的时间里去强化的。只有在专卖店里才可能真正是对用户负责，因为车是你卖的，你没地方可推。假设你只是一个卖车的地方，等你卖完了以后，你直接到维修厂去修车，修的时候会有很多的问题出现，然后他会说“你在哪儿买的你去找谁去。”这个用户去找了以后那个又说“你在那儿修的你去找谁去。我卖你的时候是好的，都是他给修坏的。”用户夹在中间是很受气的。我曾经统计过，就是只卖车和只修车与4S比较以后，用户满意度最高是4S，他会感觉到这个地方有一种安全感，因为他是到大市场看车了，因为那个地方是货比三家，但最终形成交易的时候，他肯定愿意到专卖店去买。所以现在的有形市场里也都隔成了房子，也都搞了强大的售后服务保障。

　　问：消费者对汽车维修服务要求很高，我们有个投诉站，很多投诉都是因为修理。

　　答：是的，售后服务要做到让用户满意是很不容易的。4S店使厂家更加感觉到了，你要赢得市场的话，就必须要经销商把售后服务做好。我们的产品是质朴的、我们的服务也是质朴的，比如我们开展了冬季送温暖活动，强调了要以关心、爱心、真心为华普新老用户送去温暖，在操作中强调达到四个百分之百即百分之百通知到、百分之百服务到、百分之百留下宝贵意见、百分之百满意；强调了“送”字，有的用户距服务站200公里的边远地区，服务站开车上门维修，真正把温暖送到家，我们只能这样去做，通过艰苦努力树起口碑。

　　建立以服务为龙头的营销渠道

　　问：一个经销商他怎么能短期收回投资，这样大规模的投资会不会转到消费者头上？

　　答：实际上在有形市场或者4S店买车，价格是一样的。因为现在各厂家做广告都把价格直接标在上面去了，但4S店投资大，销售成本就高，厂家充分考虑这点，所以现在他卖一台车我们就给他返利，其中硬件返利一般都有两个点，这样的比例是很大的，他要是一年卖800台车的话，120万就收回了，一般投入整个建筑需要300万的话，两年左右就能收回了，这是我们给他返的，经销商的压力是集中投入后，陆陆续续才能回收，但他不可能转到消费者头上，因为价格都是公开的。

　　问：刚才您谈到的保护，没有到一定量怎么保护？

　　答：我们要保护的是市场，经销商也要有承诺，就是有市场的开发能力，有相应的销售数量，没有相应销售能力的经销商，我们不可能盲目的保护下去的。

　　问：中国如果到2006年能够留下自己东西的话，一个就是像吉利、华普这些品牌，第二块就是我们的销售网络，现在政策没放开，确实也是一种务实的考虑。

　　答：所以现在也欢迎这些投资，真正做大做强了以后，国外要进来的话，价值就高了，很容易就站住了，所以我觉得这是好事。

　　问：谈到维修服务，很多厂家在这个方面下功夫，推出了“保姆式服务”、“感心服务”等等。华普是一个崭新的品牌，服务这方面应该说会更重要。

　　答：我们今年目标里提到两项售后服务的指标，我们的服务理念是周到、诚信、规范、快捷，这是对我们的一种约束或者是一种压力吧，我们希望这样能做到。实际上用户为什么会出现重大投诉，或者出现一些危急事件，都是很小的一件事情没有处理好，并不是用户一开始就要闹事的，我们也是通过许多这样的案例分析，感觉到实际上用户需要的是尊重他一下，他反映了这个问题要有人关注他，然后要给他一个答复，我们在服务站推行“第一责任人制”和“首问制”，就是凡是用户反映的，我们要一直跟踪到底，一直把他的问题解决彻底才算完成，变满意服务为感动服务。

　　在修车过程当中，根据用户情况，我们会给用户提供代步车，把服务的车提供给他用，这是他连想都没有想到的事情，他就很感动。目前服务站都开始配备代步车了，为的是给用户提供更多的便利，一般来说用户是讲道理，最关键的就是你是不是在他最需要你关心的时候，你关心了他，如果没有，又不及时给他解决问题，他就不容忍了。

　　今年我们还要加快布服务网点，我们希望做到同城20公里以内有服务站或快修点，为什么人要愿意买桑塔纳的车，就是修方便、零件便宜。我们是新品牌，我们完全可以从开始就这样要求的，我们的措施就是24小时全天候，360天全方位，以顾客为关注焦点的服务。因为我们品牌不响，同样的问题，在大牌厂家很容易就解决了，在我们这儿可能就会成为一个很大的事，所以我们就更小心一点，好好地把用户当成上帝，我们就要更热心一点，好好把用户当成亲人，实现口碑销售，建立以服务为龙头的营销渠道。