自主品牌的又一条道路--探究“五菱模式”

　　还在两年前，五菱由一个地方企业变成上汽、通用、柳汽合资的企业时，还引起了一些争论。五菱这个曾在中国微车市场五分天下有其一的品牌为何要卖掉自己？

　　2004年上半年，五菱汽车上半年产销量分别达到115715辆和115938辆，相当于2000年全年的产销量，在微车行业整体增长18.6%的背景下，增长29%，行业排名第二。

　　五菱合资后两年的跨越式发展似乎证明：开放和合作可以获得跨越式发展，即使失去了控制权，品牌仍然可以发展。

　　“只局限于自身的力量，难以成为国际化企业”

　　交出企业的控制权，需要眼光、需要勇气，更需要承受力。

　　合资之初，不仅业内人士不明白：“五菱为什么要把自己卖给上汽和通用？”就连五菱员工也不明白：“五菱在国内微车市场已经创下了一片天地，为何要让上汽和通用来管自己？”

　　但上汽通用五菱汽车股份有限责任公司总经理沈阳很清楚：“只局限于柳州五菱自身的力量，难以成为国际化的企业，甚至难以长久立足于国内市场。”合资前，五菱不是没有派人到国外学习过，但仅仅凭几十个人难以将世界汽车发展的先进经验输入到五菱，难以完成五菱下一步的发展目标。沈阳认为，五菱是依靠艰苦创业、自力更生成长起来的。要实现五菱跨越式发展，单靠五菱自身的滚动式发展是不行的。五菱要像通用学习，学习这个百年老厂造车的“秘方”；像上汽学习，学习这个轿车老大的经验。

　　五菱心甘情愿向上汽交出了控制权，诚心诚意将通用迎到了柳州。

　　融合是痛苦的，相互接受是痛苦的，刚刚成立的上汽通用五菱也是痛苦的。

　　起初，员工排斥外来的管理者和合作者，抵触新的工作方法和新的工作制度。通用不很了解五菱，总想把自己的想法作为五菱的想法，总想按通用的意见管理五菱，在通用的想法得不到实现时，还常常埋怨是五菱的员工不努力。

　　冲突在发生，误解在发生，新生的五菱需要磨合。

　　精益管理使产能翻番

　　协调、融合、发展。五菱的员工发现了通用的优秀，通用看到了五菱员工的吸引力。上汽、通用、五菱突破了壁垒，形成了一个统一的团队。

　　新的管理方式，逐渐显现出优势。五菱总工程师吴朴认为上汽通用五菱的管理进入了一个新境界。这是一个消除浪费、提高经营效率的管理革命。消除浪费不仅是省多少钱的问题，而是时间、精力的全方位的节省。浪费不仅体现在生产上，同样体现在设计、开发方面。五菱的每个生产环节都在朝着精益、高效的方向努力。总结、形成标准、再总结、改善、运作、控制、形成新的标准……。管理的提升，使五菱在几乎没有增加投资的情况下从十万的产能变成了二十万的产能。

　　五菱的重生不仅体现在生产上，同样体现在营销上。一位汽车销售公司总经理这样评价五菱的营销管理：“五菱产品的更新换代并不快，产品也并不丰富，为什么营销做得很成功？ 是通用管理理念和管理方法的注入，让五菱的优势发挥得更加极致。五菱依靠的是品牌的优势、经营管理理念的优势。我国有很多微车企业还在实行‘人情化’管理，营销机构臃肿、营销手段陈旧。很多微车企业的管理片区的又设站、又设处，管理一个省经常要十几个人，而五菱厂方的三个销售人员就可以管理一个省。五菱的销售人员大都三十岁左右，富有朝气和活力，对经销商赏罚严明。不像有的微车企业，经销商与厂家某些人的个人关系好就可以垄断地方市场，就可以获得厂方好的政策。五菱对经销商实行的是规范化的管理，人情的东西很少，没有近亲繁殖的发生。”

　　管理的成效逐渐释放出来。五菱在国内微车市场的占有率不断提高。五菱2002年产销近15万辆，市场占有率18.89%。2003年产销超过18万辆，市场占有率22.29%，从微车市场的第四一跃而成第二。2004年上半年销售超过11万，市场占有率达到24%。

　　五菱批判地吸收了国际先进的管理理念，创新地开展经营活动。

　　自主品牌的又一条发展道路

　　“民族品牌应怎样生存并发展？”

　　沈阳认为：“有优势、有特色的民族品牌才能生存、发展下去。五菱合资，获得了四个方面的优势：人力资源、企业影响、管理创新和资本。这些优势可以保证五菱这个民族品牌更好地发展下去。”

　　合资后的五菱对世界各地的企业和人才产生了吸引力，大量的优质资源集中到五菱，五菱现在有来自十多个国家的员工。合资后的五菱产生了巨大的影响，使五菱吸引了世界的目光。摩托罗拉、西门子、通用电气来到五菱寻求不同方面的合作，五菱也备受媒体关注。管理的创新更使五菱获得强大的实力。五菱现在全面实行精益生产，产能大幅提高。五菱以前的发展受资金制约，而合资后，有了上汽和通用强大的资金支持，五菱可以获得更大的发展空间。有了这四个方面的优势保证，五菱这个民族品牌就可以在激烈的市场竞争中生存发展。合资后，上汽和通用对五菱的品牌的支持和保护使五菱的品牌知名度不断提高。五菱的努力也获得了上汽和通用的认可。五菱获得了通用的安全奖，进入了通用的GMS（全球制造系统）。在2003年上汽通用五菱的大会，鲜红的五菱标志也悬挂于会场中央。

　　世界汽车业，兼并重组习已为常，国内企业产业的兼并重组也不可避免。如何在小企业难以生存的环境下，如何在大企业兼并小企业已成定局的背景下，发展中国的民族品牌？五菱的转让股份、保留品牌的做法或许为中国的企业指出了发展民族品牌的另一条路。 姚蔚

　　[相关链接]

　　2001年7月19日， 柳州五菱汽车有限责任公司将75.9%的股份无偿划拨给上汽集团。2002年6月4日，上汽集团、美国通用、五菱三方正式签约，11月18日，上汽通用五菱汽车股份有限公司在柳州正式挂牌。

　　上汽通用五菱的生产管理推行GMS（通用汽车全球制造标准）：实施SAP管理系统：推出标准化的经销商／服务商评价体系；制定新的经销商／服务商标准，规范和统一店面形象；大力推行网络规划和整合；完善经销商／服务商支持体系，初步建立了经销商现场作业标准。

　　上汽通用五菱总经理：聚人气而后破记录

　　通用五菱SPARK1.0上市 预计7万元(组图)

　　微车行业增速放缓 通用五菱逆市增长29%