记者：南汽成功收购MG ROVER的原因?

　　张总：首先是因为我们南汽历来的风格——走自己的路，说自己的话。业内的和业外的人士都与到MG ROVER的收购工作，其他人为什么没有成功？或者说是没有完成这个过程？各家有各家的理由。对于南汽来讲，我经常的用家庭来比喻，这就像找对象一样。有人找了一个很漂亮的夫人，其他人为什么没有找呢？这就是个人得因素。南汽能够成功有两个核心因素。

　　第一，南汽和MG ROVER有深厚的历史渊源。早在十几年以前，我们双方就在技术层面上有交流。当时的MG ROVER表示希望和我们合作。我们在交流的过程中技术合作的愿望非常强烈。但由于当时处于计划经济时代，所以这个“谈恋爱”的过程受到了一定的条件的约束，包括运作控制MG ROVER的股东没有么强烈的合作愿望。使之成为一个没有结果的“初恋”。在2003年的时候，英国MG ROVER公司表现了对中国企业的兴趣，南汽第一时间就跟他们进行了直接而广泛的交流，既有技术层面，也有制造领域层面。在交流过程中，双方更进一步的了解到对方企业文化、企业团队，包括各自对国家的贡献、历史的作用和历史的地位等。我们也充分了解了他们综合的实力。也让它们了解到我们的历史，南汽1947年起步，1958年开始生产第一台轻型卡车，在援助越南、援助国家的建设、在援助陕汽、援助国内的很多的汽车行业中间都发挥了作用。南汽的历史的积累，包括南汽人的风格与MG ROVER有惊人的相似！MG ROVER品牌的发展、AUSTIN（奥思丁）工厂的发展过程和南汽也有类似。双方就像两个老朋友，在回顾各自发展道路中发现有众多的相似，产生了两种文化的共鸣。我们在收购MG ROVER过程可以说是水到渠成、心心相映，这在收购起到了核心和关键的作用。

　　第二个成功原因是我们南汽人做事风格。南汽在汽车业打拼了近60年，我们能理解一个破产企业的痛楚。MG ROVER精神内涵和企业对原有的积淀的感情打动了我们，所以我们对此进行了全方位的吸收和传承。南汽的收购方案是全部吸收他的资产，而不是有选择的。所以结果往往是在过程中就已经注定的。破产所在地英国的政府、与MG ROVER公司相关联企业，热爱MG ROVER的所有人，都对南汽的行为有一种无声认同，这些我们能感觉到。我们和伯明翰当地政府建立了良好关系，和汽车认证等实验厂、汽车管理部门、环保部门、伯明翰市规划方面都有着良好的关系。整个收购过程我们感觉到非常顺利。实际上就是南汽对MG ROVER文化的了解，对他文化和资产团队的尊重，最终促成我们的必然成功。

　　记者：福特、宝马都介入过MG ROVER，但是都不成功，南汽收购MG ROVER将如何避免失误?

　　张总：对于这个问题我们首先要搞清几个概念，宝马加入到英国MG ROVER中，希望把它公司管理好、发展好。他希望去借助英国的市场，借助英国汽车教父企业MG Rove的先进性和优势实现公司的盈利和发展。但是管理这么一个庞大的公司，尤其是多产品运作、以及这种历史积淀下来的管理习惯，要用新的模式和新的概念去冲击，难度可想而知。如果换作南汽管理MG ROVER公司，我们也会遇到和宝马一样的困难。

　　但是南汽收购MG ROVER公司和宝马的进入是完全不同的。南汽将他的有型资产和无型资产，包括设备、管理文化、品牌，凡是我们认为有益的东西，都买回到中国，只留了一部分在英国。在中国汽车土壤上去运作，我就认为就有成功的把握，我是非常有信心的。因为我们很熟悉中国的汽车市场，熟悉中国的汽车销售法律法规，熟悉中国的用户。我们的成功概念是建立在中国的社会基础之上的。

　　我们这次收购的很多设备都是宝马当时投资建设的，他们当时投资了30亿美元。这个投资不能简单按汇率来计算，实际上宝马在MG ROVER的投资相当大，其生产线的产能就是36万辆。MG ROVER破产的几个原因：第一，管理的成本太高。第二，产品种类过于丰富，对于企业内部管理是一个巨大压力。第三个内部的管理体系太庞杂。管理费用过于巨大。当时它的研发人员有1200人，而整个公司才6000人，庞大的研发队伍人力成本也十分巨大。

　　MG ROVER的破产不是因为产品不先进，也不是质量问题，而是管理成本、人力资源的成本太高。通过我们有四个发动机平台，四缸机、这在国内汽车公司中是不多见的。四缸机对于我们来讲是一个历史性的挑战，国内是没有的。而且这些发动机都是欧III、欧IV标准，有两张欧4已经拿到证书了；通过收购，我们一个公司一下子有4个整车平台，这在国内也是罕见的。一个公司拥有一个整车平台就非常的兴旺。

　　记者：南汽将资产收购回来后，新产品的推出和自主创新能力是否能够跟上？而且自主创新需要的人才怎么去解决？新的产品后续问题怎么解决？

　　张总：在中国，技术团队的竞争非常激烈，但是南汽有自己的优势，就是依靠我们自己培养。南汽名爵（MG）的技术总监吴明，是82年汽车专业的大学生，从86年起一直参与众多汽车项目，在南汽经历了多次汽车的换型。他在依维柯的整车引进和换型成功中是总负责，对市场调研、到法规到整车概念，到概念车的完备到模型车，到整个车身设计，整车和汽车底盘的配备都有着丰富的经验。这样的技术总监，让我很放心。负责MG－7系产品的胡咏华。曾是南京菲亚特汽车的产品工程部长、厂长，对菲亚特产品的系列非常的了解，对整车也是非常的了解。孙军是成功的实现南京依维柯全系列的换型功臣。这其中难度很大，因为换型不是一台车，而是一个系列，有三种高度、五种轴距。他现在来做我们的名爵（MG）品牌的负责人。就有这么一群领头羊带领，说明我们自身实力就比较强。这些人深深浸透在南汽的文化中，平时不张扬，对自身得要求也比较严格。我们还有车身方面和电子控制方面的专家团队。之所以说我们南汽是一个老工业企业，是一个具有技术储备的集团。是因为我们能为南汽名爵（MG）在短时间调动组成一个强劲的领导团队。我们还吸收英国的技术、文化，我们有发动机、整车、电子等团队在英国。

　　发动机是关系到我们这个项目的成功关键，发动机团队的领头羊是原南汽依维柯发动机厂的总经理孙宏根，南京菲亚特一些核心技术人员也在这个团队中，再把MG ROVER的团队的人加进来，过一定时间的磨合，尤其是经过现场的运作，肯定会取得成绩。

　　我们以前有在发动机和整车上面有失败的经验，这一点我们非常珍惜。在南汽的历史发展中，有一些车型是遇到困难的。这些困难对于我们现在来抓现在这种整车的时间紧、任务紧的项目是尤为重要，没有经历过失败的人不是一个完整的人。就像一个小孩如果没有跌过跟头，是不会长大的。要建好这个项目，第一是要建立在南汽的四创的优势的基础上。第二要建立在优秀的企业文化团队的优势之上。第三就是建立在南京菲亚特基础之上，因为他们有生产小轿车的经验。南京菲亚特有技术优势和生产经验，它们也派了大量的技术人才来支持这个项目，我们在这个项目中会充分应用这个优势。第四就是建立在从英国吸收的先进的产品技术平台上的优势。

　　这几个月运转下来，我认为这四个优势，我们运用的很好，内部求大同、求小异，发挥团队的优势。

　　记者：中国的市场的竞争这么激烈，那么怎么在市场上站住脚，市场到底给南汽名爵（MG）多大的空间和领域？

　　张总：这个问题是我们团队经常议论的。议论数量、质量、综合实力，到底用什么评价标准的问题，MG ROVER、宝马公司数量可能比不过丰田，但是宝马永远立在汽车业的第一排，甚至可以说是站在第一。我有管理南京依维柯公司的经验，南京依维柯公司在这么窄这么一个平台里面，但利润水平、员工的综合素质、产品的技术技能在轻型车企业是名列前茅的。我也曾经想打价格战，也有这种苦恼，但是最后理性征服了我，企业内涵征服了，还得走自己稳步发展的之路，要成为百年老店，要坚持品质优先。名爵（MG）的内涵就是其在中国汽车业有其一席之地的保障。

　　记者：明年名爵（MG）将推出，它的竞争对手的范围都是那些？TF跑车的时间表?

　　张总：这个话题我可以直接的和你说，明年我们肯定是要把最好的车，最靓的车奉献给用户。至于什么时候奉献，我有一个时间表，明年3月27号是南汽的周年大庆，我们希望让整车具备一个我们自己信得过的状态，来和用户见面。但是交付给用户的整车必须达到所有设计的标准，一定要让用户满意。我们不能失败，在质量上面我们不容许失败，我们会不断的评审，对每一个部件评审，对整车不断的评审。在第一时间里，我们将奉献最好车，就是7系车。而最靓的车是我们的跑车，现在大家国内跑车的概念，还理解得不是很透彻，名爵（MG）能够给大家一个跑车的概念。我们在英国第一步就是恢复跑车的生产，这是我们的亮点。

　　记者：南汽名爵（MG）是怎么来做品牌的？

　　张总：首先为什么我们将品牌定为名爵（MG）。这是收购MG品牌以后，对他的历史进行了研究，对其整个的发展过程进行了分析，我们发现他也是从修理厂这个概念提升到大工业的概念，然后在大工业中间，又是以一种技术先进性为领头的提炼，这个过程是一个艰苦的过程。我们对英国的绅士有更深的认识，所以我们把他提炼成为现代绅士的形象，这个车确实是中规中矩，在它每一个细节去研究它，就像一个艺术品。车的前部、后部，包括仪表板的这种风格都让人有一种很深刻的印象。现代绅士是他最好的诠释，有利于品牌的传播，而且很形象

　　记者：那么围绕这个品牌有没有做什么文化？比如说名爵（MG）学院这么一个文化产业？

　　张总：因为我们一个全新的整车公司，是为了振兴汽车工业。但是汽车工业光有汽车制造工业还不行，我们必须要有时代的特点，要有时代的烙印。这就需要把大家的管理理念，发展远景以及行为规范，进行统一和认同。所以来建设一个名爵（MG）学院实际上是希望能够让大家对英国的汽车文明和中国的汽车文化有学习吸收的过程。一个成熟的公司，必须是在吸收别人优势的基础上，才能够不断的进步和前进。这也是我们的出发点，我们要把质量抓好，要追究技术先进，必须要有高素质的团队，高素质的团队中间，企业的道德、员工的道德是第一位的。我现在就倡导现在南汽名爵（MG）几百号员工，首先讲的道德品质，这一点是我们企业的生存之本。缺少专业知识，可以培养；缺少工作经验，可以积累，但是不能缺少品格。

　　我经常喜欢进行这方面的学习和归纳总结，因此我们名爵（MG）学院我们的管理理念就是自学自检。能够坚持这样做，就会成为一个优秀的人，更会成为一个现代绅士，所有的人不断的自学自查，以后就会成为一个受人尊敬的人。汽车企业讲究一致性啊，所以我们的员工的品格也要讲究一个一致性。

　　记者：您怎么解释这个名爵（MG）的概念，是怎样的一个档的车？

　　张总：他的品牌的核心理念和我的企业的理念是对应的。他是高品质的，但是高品质不一定是高价位。高品质体现在很多方面。我为什么讲现代绅士穿衣服呢？我虽然有时穿的是运动装，但运动装也是有品质之分的。

　　记者：还有一个问题，关于品牌的方面，名爵（MG）毕竟技术的积累和文化的积累主要是英国的。我们买回来之后，很多的发展还是要把英国的文化元素学过来应用到我们名爵（MG）的发展上，还是把我们中国的文化更多的注入进去？因为从长远的发展角度来看的话，应该怎样？是要继续的派人去英国学习文化来加入到这个名爵（MG）的发展当中来吗？因为我们不仅仅是维系这个品牌的价值，还需要创新，那么怎么来理解这个说法呢？

　　张总：传承英国汽车文明啊，本身是一个扬弃的过程，我们在消化吸收的过程中间，肯定会很大程度上的把我们中国人、中国汽车从业者对汽车的理解，和我们吸收的技术融合，和我们吸收的质量管理去融合。最后秉承这种高品质的要求，来完成我们自主创新自立，我们对于英国的现在的这些设计公司，我们也很尊重和他们交流，英国的莲花公司和我们交流很多，他们在发动机上面很有造诣。我到英国莲花公司去参观，参观了他的设计中心，他在发动机上很有研究，而且在跑车上更深入。比如说我们在英国恢复生产，我们要和STEPE（音） 公司。英国一个巨额汽车公司也给我们收购了资产，但是不代表英国汽车的星星之火都已经熄灭了，还是有一些小的汽车公司，整体的运作还是不错的。

　　记者：名爵（MG）是不是有不同的子品牌？

　　张总：是的，有母品牌，有子品牌。

　　记者：我问一个问题，我们刚才总结一下就是两个方面，一个就是上游的制造、下游的销售，我想问一下中游部门，围绕经销商体制和品牌建的建设，因为舶来品都是大而全的，我想这一块作为老总，你一定有很成功的经验，你有没有成功的的经销商的管理的经验可以移植过来？

　　张总：关于建立经销商网络的这一块，我们已经展开，但是没有对外宣传，实际上我们今年完成多少家，已经有一个明确的安排了。但是我们为什么非常的慎重的不对外宣布，包括我们内部的运作，比较理性、比较低调呢？这个是因为我们希望在研究和传承英国的汽车文明当中做的扎实一些。我们派了几批人到英国去调研，希望车的造型能够和原有的车的造型吻合，包括这个经销商的展厅的风格。更客观一点就是，我一直在寻找一个国内我认为我能够非常放手、充分授权的副总，我希望在这个问题上面能够运作的更加妥善一点。

　　记者：海外市场的开拓的过程当中，两个种族的文化的交融是不是可以融合在这个展销店，比如说是不是说英国的专卖店和我们中国的专卖店两者不一样，还是英国和中国两者是一样的专卖店？

　　张总：这一点我觉得开发的作用就体现出来了。我们现在和英国的设计团队的交流是全方位的。在英国、西班牙的经销商，他们会有一些当地的习惯思维，这种习惯思维我们不去猜测，我们体现它们的优势，必须有我们中国名爵（MG）的烙印在中间，这就是我们所讲的原则。但是扩大销量，提高品牌的声誉度是我们共同的目标，所以在这种条件下，灵活的商务政策，灵活招商政策应该是我们后面的工作中应该遵循的。所以我不赞成用一个单一的一个方法和经销商合作，这个是需要根据区域来调整的。有一个区域习惯于2S，有的习惯于3S，有的习惯厂店分离，这个我想我们接触的一些经销商，差异性还是蛮大的。还有一种模式就是包销，就是相当于我们的机电公司，我全包了。

　　他需要我的品牌形象，这个是不可以商量的。这个是必须的。你不能毁我吧！我们毕竟是合作伙伴，满足用户的方法，是条条大道通罗马，我们只要在管理方式上面感觉自己受得了就行！

(责任编辑：李兵)