《汽车商业评论》胡俊：控制二三线

　　他马不停蹄穿梭于中国县乡的旅途，缔造了中国微车企业的新坐标

　　到处滋长的蒿草让院子显得颓废。院落一隅是破败的铁皮小屋，门口有个老汉抽着旱烟，在他的身边，零零星星停着几辆待售的小微面。就是这么一个不起眼的院落，一年能在长葛县卖掉400辆上汽通用五菱的微车。

　　这是2005年初夏胡俊到河南长葛县考察的发现。根据当时的调查，同这院子一样不起眼，但一年同样能卖掉几百辆车的销售点为数不少，它们分散在全国300多个县城里。以这种自发进货销售的非正规形式，一年能有400辆的销量，这就是中国特色的市场。

　　中国的人口基数很大一部分是在二三线市场，二三线市场随着整个经济的发展，基础设施的建设，为汽车消费带来了更好的环境。“农村富裕了，路修好了，乡镇经济要启动，必然需要物流载体。我们认为市场的基数会越来越大，而且潜力很大。”他说。

　　尽管大家都认识到微车一级市场逐渐饱和，都在喊着“走向二级城市，抢占更大份额”，但是真正做到的并不多。上汽通用五菱做到了。当时，看到长葛的销售情况后，胡俊就在想：“我们为什么不借此对这类县城销售点进行规范呢？既让县市消费者买车得方便、维修更放心，又能迅速拓展五菱的网络渠道。

　　县城销售点进行规范就是变成2S店。一家2S店需要员工6到7人、少量办公用房和停车用地，启动资金大约在7万元左右，盈亏平衡点在年销售200辆左右的位置。为保证各级经销商都能够赢利，县级经销商则作为一级经销商的二级代理。

　　2006年春天，上汽通用五菱启动“15%计划”。胡俊要在全国2010多个县中的15%建立上汽通用五菱的直销2S店网络，而主要发展目标就是那300多个年销售在400辆左右的“长葛小院落”。

　　在随后的８个月时间里，胡俊给自己的定下的规矩是：每个月在外面跑一周，平均1天到1天半跑一个城市，最终跑遍了全国50多个县级市镇。“除了陕甘宁的西北地区没有跑到外，其他省市我都去了，”他说，“白天跟当地的经销商谈，看市场，晚上赶路”。

　　功夫不负有心人。2006年，他领导的上汽通用五菱汽车销售公司全年产销量突破45万台，其中五菱之光全年销量达到30万辆，成为整个汽车市场单品年度销量冠军。无论单项成绩，还是总成绩，国内竞争对手无出其右。它使上汽通用五菱2003年开始的奔跑达到了一个新的高点。

　　5年前，也就是2002年底，28岁的胡俊从上海被派往中国内陆城市广西柳州工作的时候，他所面对的则是一家当年销量11.8万辆和销售管理混乱的微车生产商。当时，他的头衔从通用汽车中国投资公司业务拓展及产品工程经理转换为上汽通用五菱汽车销售公司市场与网络部部长。

　　2004年，胡俊升职为上汽通用五菱销售公司总经理。2005年，通用汽车董事长兼CEO瓦格纳前往柳州访问，他高调称赞上汽通用五菱的销售团队为“梦之队”。“梦之队”在2006年创造的销售收入已到150亿元，整个汽车公司的净资产全年则突破18亿元，在合资前3.98亿元的基础上增至4.5倍。

　　2007年，胡俊计划把“15%计划”中的数字提高到30%。“建成后庞大的正规营销网络，将是竞争对手的不可复制的五菱核心竞争力。有了这样的网络，没有一家微型车公司能在中国市场同我们竞争，哪怕是铃木和丰田都来也不行。”胡俊说，“优秀经销商也是一种资源，如果你不提前抢到这些资源，今后再想建就没有机会了。在二、三级市场建立了销售网络后将形成不可复制的优势。”

　　胡俊现在的目标听起来有点离奇：“我的目标是把销售公司关掉——即便我们三年不干，也没有人能赶得上我们。”

　　从1996年毕业于江苏大学发动机设计专业，到今天中国微车公司的销售冠军，胡俊展示了一个年轻人最大的可能性。

(责任编辑：马中强)