《汽车商业评论》福田汽车的幸福时刻

　　福田汽车迅速崛起的故事为中国汽车业提供了成长的经验

　　直到2006年12月18日下午4点钟，赵景光一颗悬着的心才终于放下。这位党委副书记身份的公司监事长与“福田汽车”股东们一起分享着这份喜悦。

　　就在刚才，福田汽车召开的2006年第二次临时股东大会现场会议与股东网上投票合并统计结果显示，包括向特定对象非公开发行股票、批准《SMPV项目规划方案》和对销售分公司进行重大调整等在内的多项议案获得高票通过。

　　对于福田汽车2万多名员工和众多股民而言，这是一场有期待，无悬念的演出。在福田汽车定向增发对象中，出现了戴-克集团的身影——这让他们隐隐约约地觉得，随着实力雄厚的商用车大鳄戴-克集团的加入，福田汽车势必迎来新的历史发展机遇——至于这个跨国汽车巨头是以外国战略投资者的身份出现，还是以合资合作者的身份出现，他们并不太了解这里面所蕴藏的错综复杂的关系。

　　福田汽车是一匹真正的黑马。自1996年“百家法人造福田”以来，它羚羊般的奔跑速度总是让竞争对手望洋兴叹：只要是涉足到的行业，它都走得那么顺风顺水。更让人叹为观止的是，它用10年时间就创造了180万辆汽车的产销纪录，而国内其他两家达到百万辆销量的企业，一汽集团用了40年，东风汽车用了20年。

　　但是，这种高速增长也并非一劳永逸。在处于调整期的2005年，福田汽车的表现被一些观察人士定义为“急转直下”。“福田汽车出现了上市后的首次亏损。”一位证券市场人士这样评价道：“与其商用车地位不相匹配的是，福田汽车并没有确立证券市场中商用车板块的领头羊地位，市值不足30亿元，前十大流通股股东鲜有机构投资者。”

　　对于诸如此类的种种论调，赵景光报以淡然一笑。也许，只有那些真正能够读懂福田汽车的人才了解亏损中的“深意”，比如说贯彻发展战略、全面技术升级、提升产品附加值，比如说厚积薄发、蓄势待发等。

　　“3年未融资，但一些战略性投入却是不能等的，换一个角度去理解，暂时的亏损正是后劲足的表现。”赵景光向《汽车商业评论》举例道，世界商用车升级换代时间一般为5年到10年，而福田汽车则缩短为3年到5年。从2003年底到2005年底，福田汽车实现了对旗下欧曼、欧马可、欧V、奥铃、时代、风景、传奇、萨普8大品牌的升级换代，并在2006年新推出蒙派克MPV。

这些产品，全部采用欧洲先进技术，“今后三五年内都不会过时”。

　　实际上，福田汽车已经迅速品尝到技术升级带来的甜头：2006年前11个月，福田汽车销量同比增长超过10%，同期销售收入增幅大过产销量增幅。赵景光提请《汽车商业评论》注意后者，“这证明我们新产品的附加值高，并从2006年开始显现。”而本刊也从调查中获悉，萨普皮卡、欧曼重卡、奥铃轻卡等中高端新品对福田汽车经济的贡献度达到近80%。

　　尽管数字还不能公开，但是福田汽车完成董事会2006年初下达扭亏并创利5000万元的任务已是板上钉钉。如果算上对2005年2.7亿元的亏损， 这年的利润更加惊人——这种速度再次使福田汽车的“黑马效应”得到彰显。2006年是福田第三次创业的开局之年，毫无疑问，这个开局相当漂亮。

　　福田汽车迅速崛起的故事正为中国汽车业提供着成长的经验。对于这家雄心勃勃并且事业有成的中国本土企业，迄今为止，仍没有一家媒体单独、完整、深入地剖析过它的成长轨迹。很多人并不知道这家企业已经成为全系列的商用车企业，并正在谋划向轿车产业进军。福田汽车为自己制定的远景目标就是富有气魄的6个字——“引领汽车产业”。

　　从福田小卡起步

 

　　1996年8月28日，来自汽车产业链上下游的100家法人企业，以1.4412亿元注册资本共同发起成立福田汽车时，可能压根也不会想到：10年之后，福田汽车会成为中国最大的商用车生产企业和中国商用车第一品牌。赵景光说，干事创业，是福田汽车这10年发展所恪守的信条和行为。

　　时年福田汽车班子成员大多30多岁，正是干事创业的最好时期。后来人们评价他们的特性在于目光长远。比如说这百家发起人股东中就包括55家配套厂和45家经销企业。

　　55家配套厂中包括常柴、上柴和曙光车桥厂等，这些股东拥有发动机、车桥等关键零部件技术资源，这就使福田汽车与配套厂之间除建立一般层面的协作配套关系外，还通过股东关系建立起经济共同体。同样，45家经销企业又使福田汽车与经销商建立起比供销关系更紧密的纽带。不言而喻，相同情况下，拥有完整产业链条的福田汽车更能保证供应链的顺利运作。

　　福田汽车第一次显现黑马速度的标志性时间是在1999年12月21日。这一天，福田诸城汽车厂总装三车间竣工投产，形成产能6万辆。此时，从设计、施工到产品下线，仅用时103天。

　　从1996年到2000年，也就是九五期间，是福田汽车的第一次创业阶段。谈起那段历程，不少老福田汽车人还大叹艰辛：首先是办公环境的恶劣，一大堆人挤在位于朝阳区光华路的一栋4层小楼的加层上办公，夏天用不起空调，办公室又闷又热。

　　最要命的就是来自产品方面的困扰。1996年福田汽车成立之初，用的是民用改装车目录，企业要发展，产品目录直接威胁到福田汽车的生存大计。

　　1998年3月23日，几经努力的福田汽车终于解决了准生证问题，取得汽车整车（商用车）生产目录。一个传说是，当时的国家机械工业部部长包叙定在离任前签的最后一份文件就是这个商用车目录，第二天机械工业部就被撤销。

　　与争取目录同时并举的就是福田汽车在全国范围内开展的市场调研活动。赵景光对《汽车商业评论》回忆，当时市场上的轻卡产品主要有一汽小解放、东风、济南轻骑、金杯、黑豹等车，既有3吨的，也有0.5吨的，缺少1吨左右的主力车型。后来，他们到云南等地调研时，当把这款车的大致模样和配置向当地经销商一描述，反映出乎意料的好。

　　取得目录之后的两个月，也就是1998年5月份，早就未雨绸缪的福田小卡批量投放市场。定位精准、价格实惠、皮实省油、适用于城乡结合部的短途运输——福田小卡甫一面世，便掀起购买高潮。

　　“就是这么一款小卡，彻底改变了福田汽车的命运。”上市当年，福田小卡销量达到6.4万辆，为企业带来近6亿元的收益，这是福田汽车正式进入商用车业后掘到的第一桶金。从1999年开始，在此后的8年时间里，福田轻卡一直是国内轻卡市场的领跑者。时至今日，仍有很多用户能够准确地忆起那句务实的广告词——“福田小卡，不大不小，用着正好”，足见当时福田轻卡产品对市场影响之深远。

　　福田汽车在国内稳步前进之际，它凭借强大的产品实力，出口量逐年递增，2002年出口500辆；2003年出口1600辆；2004年出口9000辆，同比增长458.7%，占当年全国汽车出口总量的12.3%;2005年出口量达到1.3万辆，居国内商用车出口量首位；2006年计划出口1.56万辆。这些产品远销到北非、中东、南亚等国家和地区，同时，福田汽车已在销量较大的巴基斯坦、乌克兰、菲律宾等国相继建立了CKD工厂。

　　为福田汽车海外出口锦上添花的是，2006年4月21日，泰国政府交通部代表团将3000辆欧V客车的采购绣球抛给福田汽车，总价值达26亿元，从而刷新我国大客车出口纪录。

　　到一线吃苦调研

　　较为普遍的说法是，福田汽车的成功，关键在于福田汽车独到的战略研究和决策能力。福田汽车内部人士向《汽车商业评论》透露，先期的福田汽车并非是在庞大的技术队伍支持下，开发出一款又一款受用户欢迎的产品的过程中成长起来的，而是通过实实在在的调研，一步一个脚印走过来的。

　　自福田汽车成立之日起，就有两个部门同时为调研提供支持：一是公司层面的战略发展部，主要研究宏观层面，如政策、经济、环境、文化因素等，在此供职者学历较高，一般为博士、博导，巅峰时有上百人，现在稳定在20人左右。二是在营销部门里设置市场发展部，主要研究微观层面，包括市场、价格、竞争者等。

　　微观层面的调查又细分为两种方式：首先是市场层面调查，自1999年开始，福田汽车基本上每个月都有调查项目开展，主要在卡车市场较为集中的沈阳、天津、青岛、武汉、成都和广州等地，十几个调查员被派往这些地方，两三人为一组，新大学生跟着老员工，回来后向技术人员汇总。其次，市场发展部中有5～6人专门在外蹲点，在目标区域市场对自己车辆、竞争对手车辆，包括新推出车辆的销售情况进行监控，并即时反馈。

　　一些大的项目，比如说某款发动机的市场前景，某款轻卡的市场需求等，福田汽车一般会与战略合作伙伴和专业调查公司进行联合调查。据了解，福田汽车参与市场调研的第一批人就是由零点公司培训的。要获得第一手数据，调查的艰难可想而知。一次，一位调查员在转车时不小心将问卷留在车上，已坐上另一辆车的他不得不在火车即将启动时跳下去追车，结果手表被摔得老远，手也给划破了，至今仍留有伤痕。

　　也有人不愿吃那份苦，干脆弄虚作假，在要求必留的客户电话一栏留下公用电话，后来在部门核查时被发现。结果，这人当场被开除。

　　从调研开始，福田汽车渐渐把自己与其他汽车企业区别开来。不管是企业发展战略，还是产品战略和市场策略，从来都不是由研究院提出，而是由战略部直接提出。提出前，战略部已对国际市场将来发展趋势如何、国际汽车业增长由什么决定、市场究竟需要什么车、切入点在哪里等众多问题进行过分析和预测，战略部再结合市场部的调研情况，形成一个完整的研究报告。研究院再把这些定量元素变成工程语言。

　　怎样才能把这种抽象的工程语言转换成易懂的语言？《汽车商业评论》观察到，在研究院提供的设计模板里，共有16项，其中有很多是相互矛盾的指标，如产品的成本和豪华性，燃油性和动力性等，研究院力求在这16项指标中取得平衡。从平衡点出发，福田汽车首先推出一个概念车，然后，一步步地开发出整车。

　　如果说第一次创业解决了福田汽车的市场准入问题，并以轻卡产品为主导，从无到有，集中有限资源，运用市场导向竞争策略，实现了企业的高速增长的话，那么，在2000年至2005年的第二次创业阶段时，福田汽车则解决了企业的全系列商用车发展问题。

　　2000年，福田汽车在制订十五期间发展规划时，将核心思想锁定为“立足中国，发展大众化汽车”。何为大众化汽车？当时轿车还是财富、地位的象征，是少数家庭的宠儿，当然不能算大众化，但商用车作为生产致富工具，老百姓都买，应该算大众化。“我们当时想得比较简单，就是先要坚定不移地发展全系列商用车，把它做大做强。”赵景光对《汽车商业评论》如是说。

　　从福田小卡开始，之后，不管是2002年福田重卡生产基地的建成投产，还是2004年标志福田汽车生产的第100万辆汽车的欧V客车的下线；不管是2005年奥铃轻卡的面世，还是2006年具有欧洲标准的欧曼ETX、欧马可的上市——以这种方式开发出来的产品，到最后总能赢得市场认可，福田汽车也因此在业内树立最懂得把握市场脉搏的良好口碑。

　　2006年8月28日，在福田汽车成立十周年之际，福田汽车累计产销量突破180万辆，成为中国商用车第一品牌。至此，福田汽车的商用车产品涵盖小卡、轻卡、中卡、重卡、轻客、中客、大客等，基本上“除了微客外，其他领域都涉足了，而微客是乘用车系列”。

　　2005年，福田汽车全面提升商用车研发、制造水平，为高端卡车预留生产空间，同时投入5亿元专项资金，建设一流生产线。随着欧马可轻卡、欧曼重卡生产基地的相继落成，福田汽车高档卡车生产基地布局初步完成。

　　产业集团＋SBU

　　仅仅用了10年时间，福田汽车就做到了中国商用车第一品牌。遗憾的是，时至今日，很多人都还没有认识到这种变化，也许是这种变化来得太快了。

　　实际上，政府主管部门也好，媒体和消费者也好，一提到汽车，他们首先会想到轿车；一提到自主品牌，也会想到轿车自主品牌——因此，尽管福田汽车拥有150多项专利，集成了很多国外先进技术，尽管它已将这些技术消化运用到产品升级方面，尽管福田汽车旗下所有品牌都拥有自主知识产权——但自主品牌的光环仍未能如期降临到福田汽车头上，反倒被一些销量更小的乘用车企业所笼罩。

　　那么，福田汽车究竟是个什么样的企业？又有何特色？福田汽车副总经理王向银给《汽车商业评论》的答案是“在商用车领域很有造诣的企业”——它虽然在中国，却能站在世界角度，把其他汽车企业从研发到产品到管理方面的优势都纳为已用。

　　总结福田汽车发展史，似乎可以这么说，福田汽车是一个不折不扣的学习型企业。早在2000年，公司就确定了“业务管理学通用，作业管理学丰田”的目标。把学习标杆锁定为国际著名企业，我们已经从中感觉到了福田汽车的远大志向。

　　通过仔细研究GE、GM、海尔等国内外成功企业的业务管理方式，福田汽车逐步摸索出一套适合自己发展的内部管理体制，即“产业集团＋SBU”管理模式。

　　这是福田汽车在管理体制方面的又一创新力作，也是两种管理体制博弈的结果。“刚开始我们也是集团管理，产品经营权统一交由营销公司，后来，我们发现，完全集团制不利于发挥所有业务的能动性、创造性，完全SBU呢，独立性又太强，公司战略易受损。”王向银说，为保证企业抓而不失，失而不乱，我们就把两者结合起来，根据业务和市场的不同发展阶段判断用何管理模式。

　　简单来看，产业集团管理主要针对工厂，就是将工厂生产出来的产品统一交由营销公司销售，如蒙派克工厂、萨普传奇工厂、欧曼工厂和欧马可工厂等。SBU则是独立的战略业务单位，意在直接管理一个汽车品牌的产供销，类似于海尔推行的本部制，福田汽车内部则称之为业务部，时代、欧V、南北方工程车均实行这种管理模式。

　　举个SBU管理模式的例子，根据人力资源的规划，假设甲工厂今年有1800人，明年集团规定该工厂产销量增长一定比例，算下来，需要增加200人，集团就给该工厂200人的指标，然后划拨甲工厂200人的额定工资总额，至于甲工厂具体招谁，则不在集团管理范围之内。

　　另一项有特色的管理则来自于品牌与传播部。2003年，在海尔集团负责品牌战略推广逾10年的张彬加盟福田汽车。张彬来的第一件事就是全面导入BIS（BRAND IDENTITY SYSTEM）战略。所谓BIS，意为品牌识别系统。与目前很多企业推行的CIS（公司形象识别）相比，前者更能凸现企业的市场导向、传播资源和品牌本身所包含的竞争优势。“这是福田汽车结合自己经营管理实际，独创的品牌价值经营的战略系统。”张彬告诉《汽车商业评论》，福田汽车的品牌经营不仅指品牌营销，更不是简单进行品牌传播，而是品牌价值资产的经营。

　　也就是说，福田汽车除生产汽车，同时还在消费者心中生产和制造品牌。“我们一系列的品牌运营和管理工作实际上就是在消费者的情感帐户上存钱，钱存得越多，消费者的满意度越高、对品牌的忠诚度也越高，企业得到的回报也越高。”张彬说，我们要建立的是福田品牌，而不是建立福田品牌形象；我们要与顾客进行品牌信息的双向沟通和全方位整合传播，而非单向和单一的广告传播；我们要在累积福田汽车母品牌资产的原则下，用九大产品子品牌去细分和创造差异化的竞争优势和建立产品品牌个性信息。

　　这是福田汽车内部实施的一场史无前例的“品牌革命”。在张彬不遗余力的推广下，3年前才开始系统思考和重新定位的福田汽车品牌价值每年都保持近20%的增长，2006年以139.68亿元的品牌价值在国内汽车行业中排名第四。这是一个令所有福田人都满意的结果，但张彬并不满足，“这还仅仅是个开始，福田汽车品牌建设的任务还很艰巨。”他谦虚地表示。

　　成功地实现战略调整和品牌运作后，福田汽车为自己确定的目标就是全球化，准备用5年时间将中国福田导入世界，实现世界福田的跨越。

　　2006年12月20日，福田汽车2007年商务会在北京九华山庄开幕。其中，参会的一支海外经销商队伍尤其引人注目。《汽车商业评论》采访得知，为全力开拓海外市场，福田汽车在海外经营部下面建立了一支海外经销商队伍。

　　到国际舞台上

　　“中国汽车来了。”2006年9月，在德国多家新闻媒体的报道中，这6个字成为关键词。触动这个古老国度媒体敏感神经的就是福田汽车和潍柴动力。2006年9月5日至6日，这两家中国企业联合在德国一个有着2000多年历史的古城——施拜尔召开欧曼ETX新品和蓝擎动力发布会。

　　新品发布会期间，福田汽车在德国施拜尔科技博物馆内举行了该馆收藏福田欧曼ETX仪式。这是该博物馆第一次正式收藏中国商用车产品，也是继收藏“前进号”蒸汽机火车头后，该博物馆第二次收藏中国交通运输类产品。施拜尔科技博物馆认为，欧曼ETX达到欧洲标准，代表了目前中国重卡的最高水平，具有较高的收藏价值。

　　选择在德国发布新品，意在展示福田汽车产品对欧系技术的传承，但是对福田汽车来说，这几乎可以视为其全球化战略提速的一个标志。它已经实践了这样的目标——要做成国际化企业，首先要有国际化的产品。

　　现在，所有福田汽车产品均拥有自主知识产权，所有这些知识产权的产品都具有很高的技术含量，达到了国际化的水准。当福田汽车在对旗下8大品牌进行升级换代的同时，也带动了中国商用车行业的技术进步和升级。

　　英国莲花公司工程师专业测评结果表明，福田汽车的欧曼ETX重卡、欧马可轻卡均达到欧洲标准；福田汽车与美国伊顿公司合作开发的欧V客车混合动力产品，其节能、环保以及动力性的主要指标达到当代国际先进水平；福田奥铃系列产品上市后打破了盘踞中国汽车市场20多年以日本五十铃轻型车为主导的轻型汽车市场格局。

　　福田汽车副总经理、汽车工程研究院院长邬学斌告诉《汽车商业评论》，早在3年前他们就已着手欧曼ETX的研发，从概念设计阶段开始，他们在安全性、动力性、承载性、制动性方面均以欧洲标准为参照物。

　　“起步即与世界同步”，这是福田汽车的一贯做法。即使是在命名方面，福田汽车也是暗藏玄机，欧曼ETX分别由“European”、“Technological”和“Expert”中的三个字母组成，深含欧洲卓越、科技典范的意蕴。

　　因此，早在福田汽车成立之初，就确定了国际化的人才开发理念，公司多次从美国、日本、欧洲等汽车工业较发达国家和地区招聘高级管理人员和技术专家，并在日本、欧洲以及台湾等地建立自己的研发中心，利用当地丰富的汽车技术人才进行新产品研发。

　　福田汽车刚启用的国家级技术中心——汽车工程研究院里可谓藏龙卧虎，这里齐聚着20多名来自美国、日本、德国、韩国的外籍专家，以及来自通用、福特等跨国汽车巨头的有过丰富工作经验的海归们。

　　40岁的美籍华人邬学斌是底盘和刹车系统的专家，曾在通用、福特等汽车公司工作12年。2003年11月正式到福田汽车上班。

　　在邬的周围至少集聚了10个以上来自国外大汽车公司的海归。2004年福田汽车成立专门研究车辆振动噪声性能的科室——NVH室，降噪专家任起隆被招聘回国。任的加入，使福田汽车噪音一次性通过率达到了90%以上，而国内同类企业的平均通过率仅在50%左右。

　　福田汽车工程研究院总工程师叶子青，曾在国外学习工作18年，曾参与福特500、林肯、金牛座、Econoline等多款轿车、多功能车、皮卡车型的开发项目工程。2005年6月，他加盟福田汽车。短短几个月内，他就申请了三项发明专利，代表了国内汽车侧面碰撞领域的最高水平。

　　进入2006年，走国际化道路的福田汽车国际化联盟突然多了起来。先是2006年3月6日，福田汽车与康明斯签署了在京合资组建轻型柴油机生产企业的可行性研究报告，新公司命名为北京福田康明斯发动机有限公司，投资达20亿元，主要生产2.8L、3.8L柴油发动机，合资公司将于2008年正式投产。

　　4天后，福田汽车与英国莲花公司签署战略合作，此举被业内称为福田汽车在国际化道路上迈出了一大步。

　　49天后，即2006年4月28日，汽车产业链上一个新的三国四方企业战略联盟诞生：福田汽车，潍柴动力、德国BOSCH公司、奥地利德AVL公司签署战略联盟协议，全面启动共同开发设计领先国际汽车动力产品的“P-V-FOUR”工程。（“P”代表“Partnership”、“Power”，即合作、动力；V代表“Victory”，即共赢，FOUR代表缔约的四家公司）。

　　更让业内关注的则是2006年12月18日通过的福田汽车定向增股决议。一场与戴-克集团一道经历的历时3年的马拉松长跑终于有了实质性结果。戴-克集团被允许参股福田汽车，并成为第二大股东。

　　根据福田汽车2003年9月10日的公告，戴-克集团与北汽控股双方签有一份长达20年的合作计划，合作总金额达12.1亿美元。内容包括：福田汽车与戴-克公司在商用车领域进行战略合作；共同组建中、重型卡车合资公司；讨论大、中型客车业务合作的可能性等。

　　对于福田汽车和戴-克而言，这是一个双赢的结果。戴-克的入股有助于福田汽车规避技术方面的短板，完善重卡中高端产品链条，而戴-克有望借助福田汽车在中国市场获得蓬勃发展。

　　商务部是否会对戴-克公司的战略投资以及证监会是否会对定向增发予以核准，目前不得而知。但有一点可以肯定，就是福田汽车全球化战略才刚刚开始。根据福田十一五规划，到2010年，其销量要超过100万辆，其中，20%销往海外市场，销售收入超过800亿元。

　　“2006年是福田汽车第三次创业的开局之年，我们基本完成了战略性调整的目标，从2007年开始，福田将进入新一轮快速发展期。”赵景光对《汽车商业评论》说，“我们的目标，就是要成为亚洲最大的商用车厂和全球最大的卡车制造商之一。”事实上，福田的轿车梦想也在这一实践之中。

(责任编辑：马中强)