通用中国汽车公司 中国式阴柔扩张

　　“要想在一个市场上获胜，最好的方法就是把自己当成一个本地的企业。”在通用汽车董事长兼首席执行官瓦格纳看来，这是通用奉行的管理哲学的胜利。

　　1月13日，上海汽车股份有限公司发布了2007年的第一份公告，决议投资6.5亿美元，增资扩大上海通用的生产能力，这也意味着不久后上海通用的产能将扩大到45万辆以上。

　　当然，让通用中国高兴的事情远不止这些。2006年，上海通用击败上海大众和一汽大众，以41.34万辆的销量，再度成为国内乘用车市场的老大，也成为中国乘用车行业首家年销量突破40万辆的厂家。而通用汽车及其合资企业的六个品牌产品，也在中国大陆创下了销售87.7万辆的新纪录，比2005年增长了31.8％，同时也使通用汽车在中国大陆的市场份额跃升至了11.8％。

　　凡事预则立，不预则废。10年后，通用中国种下的智慧之树开始结果。独具匠心的模式思维，带给了通用中国一场市场的欢宴。

　　“中中外”婚姻

　　“通用的智慧是你看得见，却未必学得来的。”这是一位跨国车企对通用中国的评价。应该说，表面上没有谁真正把通用视为在中国最危险的竞争对手，但现实却是通用从来也没有让他的竞争对手在中国市场上轻松过。

　　“适者生存”，这对汽车巨头也不例外。毫不客气地说，通用中国今天的成绩，表面上看来主要得益于他的“资产重组”和本土化战略，但实质却来源于通用从一开始便表现出的与众不同的中国式智慧。

　　“通用汽车一贯致力于将全球的优势产品资源，融入其在华业务的具体发展中”。这是通用中国总裁甘文维的定义。很明显，不走寻常路的通用汽车在中国更专注于“市场的本土化操作”。尽管私下里一些跨国公司对通用中国善用公关术的做法颇有微词，但不可否认，通用在营销策略上的灵变又是令其他对手望尘莫及的。

　　其实，与其他跨国车企的差异，还不唯如此。真正让通用中国赢得市场的一个很大的因素便是从1997年启动“疯狂的中国之旅”那一刻开始， 通用中国表现出的对合作伙伴的忠诚与专一。 应该说2000年6月，墨菲出任通用中国区总裁对通用是一个标志性的事件，因为从此其独创的“中－中－外模式”，一直被通用中国视作攫取市场份额的不二法门。

　　他先是诱惑上汽集团重组五菱，通用自然参入进去， 2002年6月，上汽、通用、五菱合资组建上汽通用五菱汽车股份有限公司；2002年10月，借力通用，上汽集团出资5970万美元入股通用大宇；2002年12月，上汽、通用、上海通用共同出资9亿元，收购原山东烟台车身厂，成立“上海通用东岳汽车有限公司”；还是三方联合，2004年3月上汽集团、通用中国公司、上海通用汽车有限公司各占25％、25％、50％的股份，斥资2.3亿美元对原沈阳通用金杯汽车进行兼并重组；之后上汽集团、通用汽车中国公司和上海通用公司再度联手，签署了山东大宇汽车发动机有限公司股权转让协议。

　　由此，通过一系列“与上汽夫唱妇随”的行动，通用在中国的生产基地基本统一到了上海通用的旗帜下，协调资源，统一运作，最大限度地减少了和合作伙伴之间的摩擦与内讧。

　　不难看出，在战略布局上，通用中国的策略是与中方合作伙伴—上汽集团紧紧捆绑在一起。几乎所用的投资和扩张都是通过上汽集团和上海通用来完成多品牌布局，这看起来似乎就是通用“情有独钟”的战略逻辑。

　　与大众、福特和丰田等汽车巨头“一女二嫁”的模式相比，通用中国与上汽的中国式婚姻似乎更加牢固和甜蜜。

　　阴柔式扩张

　　“得势者得天下”，这里的“势”自然含有地利的因素。

　　通用在中国的战略布局看起来的确像一轮新月，从东北的沈阳划过上海，从山东烟台直插广西。尽管月亮是中国文化中最生动的意象符号，象征了一种阴柔，但是，在通用的中国布局中，依然看得出其觊觎中国市场的野心。

　　有主有次，柔中带刚。2001年，通用中国总部举迁上海。上海，也顺理成章地成为了通用中国新布局的轴心。通用集团不仅在上海建立了泛亚汽车研究中心，并且把世界最大的零部件公司带到了上海，后来又合资成立汽车金融公司，通用对中国市场的倚重可见一斑。

　　坐稳上海以后，接下来要完成的是西征，但按照原通用中国总裁墨斐的说法，通用当时并没有打算和“柳汽”合作，只是五菱主动找上门来，才勉强促成了这桩婚姻。其实一开始，通用计划把开发大西南的首选之地放在技术和资源更好一点的重庆，当然还有一层原因便是长安铃木的合作方——铃木汽车有20%的通用股份，后来通用汽车因为某些关键问题如选址等等，最终放弃了重庆的项目，转而南下广西。柳汽先和上海汽车集团合作，而通用界合作伙伴上汽集团进入柳汽也变得顺理成章，上汽集团、通用汽车和柳州五菱各持有50.1%、34%和15.9%的股份。正如墨斐所言，三方合作充分表明了通用汽车公司在中国长期投资、长远发展的战略。

　　而在业内人士看来，上汽与另一合作伙伴大众汽车渐行渐远时，通用却在把自己更多的扩张战略，倚重于上汽的大手落地生根。2004年3月，通用把目光瞄准了老东北工业基地，重组金杯通用汽车，为上海通用再造用再造第三个整车生产基地，主要生产别克GL8公务旅行车、SUV 等。同时，于2004年3月开始重组工作的上海通用东岳动力总成有限公司也在2005年下半年开始正式生产雪佛兰系列车型。

　　至此，通用也基本完成了在中国的战略布局：三大品牌——凯迪拉克、别克、雪佛兰，四大基地——东北沈阳、华东烟台、上海、西南柳州，完整的产品系列——从顶端的凯迪拉克到最低端的SPARK，形成了上海以别克、凯迪拉克等高端产品为主，烟台以雪佛兰等经济型轿车为主，沈阳主攻SUV、多功能车等车型，柳州主攻微车及通用的后续车型的产品布局。

　　在产品布局上，从微车到中高档车，再到高档豪华车领域，通用汽车已经在中国形成了较清晰的梯队，形成了凯迪拉克主打高端豪华市场，别克主打中高端市场，雪佛兰主打中低端市场的格局。

　　在北美本土的市场压力下，不遗余力的加大中国市场筹码，无疑成了通用中国的制胜法宝。然而通用中国式阴柔扩张的背后，韩国车型的诟病也在如影随形。2007年，通用中国100万辆的销售计划无疑有着更大的市场压力。

(责任编辑：斳明)