竺延风 大智谋一汽

　　这是竺延风执掌一汽的第8个年头，也是他作为十届人大代表的第5个年头， 多年来，在交织着期望与阻力、支持与质疑、企业自主发展与解决各种包袱、大刀阔斧改革与平衡各方利益等种种矛盾中，竺延风从未停歇，中国大型国企的弊端、一汽的特殊背景和他的双重身份，让他承载了太多的期望、太多的重托，他承担着来自各方的压力前行，在他身上同时具备了浓重的精英姿态、政治色彩和悲情主义。

　　来源《汽车人》杂志 记者 马蕾 郝亚洲

　　序 言

　　时间悄悄划过一圈又一圈，8年。

　　这是竺延风执掌中国第一汽车集团的第8个年头。

　　从一汽集团总部大楼的办公室向下望去，一汽的主体部分尽收眼底，几年前尚是一片旧基地，现在一个个现代化的厂区拔地而起。

　　一切似乎发生得悄无声息，却隐藏着一个关乎国企改革、关乎民族希望、关乎个人命运的沉重话题。

　　站在窗边的竺延风静静望着窗外，过度操劳使他的嘴唇有些干裂，眼睛里布满血丝。

　　8年来，在交织着期望与阻力、支持与质疑、企业自主发展与解决各种包袱、大刀阔斧改革与平衡各方利益等种种矛盾中，竺延风一刻不曾停歇，他要继续撑起自主发展的大旗，也要妥善解决20几万职工的吃饭、住房、医疗、养老等诸多问题，对他来说，这不仅仅是经济责任，更是社会责任、政治责任。

　　在中国，没有哪一个汽车企业像第一汽车集团这样被赋予双重意义——这个走过了53年风雨历程、被称作“共和国长子”的特大型国有企业既作为企业存在，也早已被业内和大众赋予了更多的历史使命，把它当做了振兴民族汽车工业的领袖。

　　人们希望它能够始终扛着大旗走在汽车工业自主发展的最前沿，却忽略了这是一个有着20几万职工（包括离退休）、负累重重的老国企，这正是企业家竺延风、中央候补委员竺延风职业生涯所承受之重的根源。

　　中国大型国企的弊端、第一汽车集团的特殊背景和他的双重身份，让他承载了太多的期望、太多的重托，也把他不可逆转地推入到大众视野中，承担着来自各方面的压力。

　　他说“耐住寂寞20年”这句大实话，由于一些人不理解，而受到了质疑；他让越来越多的职工住上大房子，开上小汽车，少有所学、老有所养、病有所医，却依然有人不满意，甚至指责他。

　　他顶着包袱负重前行，不解释、不反驳，他从未忘记“第一”这两个字所蕴含的沉重历史使命，也从未在漫长的磨砺中表现出一丝退却，一边着手艰难的国企改革，一边通过整合资源不断探索自主研发之路，成绩也开始变得有目共睹，而他所做的，不是为了任期内博得喝彩而只顾短期效益，而是为一汽长远发展铺路奠基。

　　这一切这让他身上同时具备了浓重的精英姿态、政治色彩和悲情主义。

　　面对现实与期待、短期与长远、不同利益的平衡与周旋，成功和与之相随的代价之间的取舍，竺延风心里也许有很多无法言说的心语，但毫无疑问，处于风口浪尖上的他，内心早已超脱了舆论的喧嚣和一时的得失，为了一汽，他无怨无悔。

　　第一章 责任的驱动

　　“所需要的改革愈大，你为了完成它而必须具备的人格也愈大。”惠特曼的名言恰是竺延风在国企改革中的真实写照。

　　又是一年两会时。

　　作为人大代表、中央候补委员，每年这个时候，竺延风都要赴京，与其他代表一起探讨汽车业的良性发展问题，并提出自己的相关建议。

　　“如何让‘三个代表’在企业中得到实践，如何让企业的建设与发展更好地适应党中央提出的建设和谐社会的要求？”竺延风站在窗前沉思着。

　　这并不是大而空的思考，对于竺延风来讲，一汽已¾进行的改革和即将继续推进的改革都与之密切相关，这种思考看似更多地站在了国家和社会的宏观角度，但却决定了企业每一步发展的具体方向，尤其是对一汽，这个中国汽车产业的风向标而言，意义不同寻常。

　　在竺延风看来，汽车工业是对生产力要求很高的产业，本身就代表了先进生产力的发展要求，同时在先进文化的前进方向上也起到了很大的作用，因为有许多文化是有了汽车才会产生的，而汽车给广大人民群众带来的根本利益又是不言而喻的。

　　“我的责任就是要让全国老百姓通过汽车切身感受到‘三个代表’的意义。”

　　这种责任对竺延风来说有两层含义，一是不断地生产出高性价比的产品，让越来越多的普通老百姓过上“天天汽车”的生活；另一方面也要充分Ð调和照顾到一汽20几万员工的利益，让他们的生活条件越来越好，而后者让他承担了更重的社会和政治责任。

　　第一个现实问题是解决职工福利。

　　作为大型国有企业的部分员工，他们往往是改革过程中既得利益的直接损失者，难道就看着他们为企业工作了一辈子而没有回报？

　　竺延风一直在努力思考解决的办法并将之付诸于实践。怎样处理好改革、发展、稳定三者之间的关系，把企业内部发展的不平衡性作为发展的动力，摆在竺延风面前的是一个考验功力的难题。

　　“1968年、1969年参加工作的那批人是员工中生活负担最重的。因为历史Ô因，他们的利益受到了损害。我们就把福利分房的最后一批分给了他们。你看那里”，竺延风指着窗外远处一片落成不久的小区对本刊记者说,“我们把13、14街区进行了改造，带动了地价上涨，然后让员工从中受益，从而改善他们的生活。”

　　事实上，竺延风为一汽员工所做的远远不只这些。记者在对一汽的走访中了解到，这些年来，在竺延风的主导下，一汽实现了四个·番，其中最重要的一项就是员工收入·了一番（其他三个分别是产量，销量和利润），现在员工的福利相当于工资数额的80%。2000年，一汽本部员工仅有147辆私家车，到2006年，52000多户职工的购车数达到了25000辆，平均几乎每两户拥有一辆。

　　记者在一汽随机采访了两名普通员工，都已¾开上了汽车，住上了100平米以上的大房子，而这在5年前还是他们不可想像的事情。

　　一汽还给员工提供了四套保险，除国家规定的两个保险外，又增加了商业保险和大额保险，分别用来解决了15万元以下的医疗和20万的医疗费用，这样，包括离退休职工在内，一汽24万名员工的医疗问题都得到了解决。

　　与此同时，一汽长春员工中189个困难户的子女上学也得到了企业充分的帮助。

　　让一汽更多的员工住上大房子、过上汽车生活是竺延风的心愿，事实上，让更多老百姓过上“天天汽车”的生活是竺延风一直以来的梦想。

　　2006年1月25日，在瑞士达沃斯举办的世界¾济论坛上，聚集了许多世界重量级汽车企业的CEO，竺延风作为中国汽车企业的代表参加。

　　这是一次世界汽车行业的尖峰对话，大家针对汽车引发的一些全球性问题畅所欲言，会上有人站起来指责中国由于汽车工业的迅速发展引发了严重的环境问题，人们都在看着竺延风——这位来自中国第一汽车集团老总的反应。

　　出乎所有人的意料，竺延风做了一个以“中国老百姓也想过上天天汽车的生活”为主题的发言，他指出西方国家，一个家庭拥有好几辆车，同在一个地球，他们能够享受天天汽车生活，中国老百姓为什么不能？目前中国的确存在汽车引发的环境污染问题，这是发展中的问题，会在发展中逐渐得到解决，但绝这不能成为阻°一个行业发展的理由，中国老百姓与世界其他国家的人民一样具有享受汽车生活的权利。

　　发言完毕，先是一片沉默，继而掌声雷动，在世界舞台上，竺延风赢得了同行们的尊重，也生动诠释了他骨子里渗透着的汽车情结和让中国百姓享受汽车生活的梦想，而竺延风把这种梦想看做是一种社会责任，无论是投入巨资改造生产线、变革管理流程、研发新产品，还是进行内部变革、优化部门结构、Ð调各方利益、提高员工福利，都是这一社会责任的驱动。

　　要做到这些，竺延风必须开启改革的旋钮，可这是一个触动Ô有利益格局的旋钮，庞大冗杂的机构设置及陈旧落后的体制、管理、技术和文化都需要去改变，这个难度可想而知，而更难的是如何真正让大家感觉到改革不是触动了他们的利益，而是代表和保护他们的利益。

　　这其中的艰难和不易，竺延风从未对外人道起，对于一汽多年来发生的变化，他也是将其归功于国家大政方针的正确性上，对自己所承担的压力和所做出的努力却闭口不谈。

　　尽管如此，仍然会有员工找上门来向他提出各种各样的要求，仍然会有人不满意。

　　在接受本刊记者采访之前，竺延风刚刚接待了一位为福利分房而来的职工。“国家福利分房制度早已取消了，可还有职工会因为这样的事情来找我，这是观念的问题。在很多人看来，这Ô本是个不成问题的问题，但在这里依然没有得到解决，证明我的工作还没做到家。如何在市场¾济的条件下转变企业的观念问题，还需要进一步的解决。”

　　竺延风具备一个企业家由点及面的思考能力，一个关于房子的职工观念问题，会使他想到了市场¾济体制下固有观念需要转变，由此他会想到在改革、发展的同时，要力求企业稳定、员工稳定的问题。

　　他很清楚像一汽这样的企业问题出在哪里，包袱有多重，底蕴又是什么，他很清楚像一汽这样的国企改革不是一朝一夕，一蹴而就的事情，所以他更清楚自己当前阶段的任务就是为一汽的长远发展打基础。他担负的是一个历史责任，而不只是一个短期责任，这就使他站得高，看得远，而丝毫不计较眼前的得失和舆论的各种评价。

　　第二章 承担重任

　　“我处在一个最佳的历史时刻，我站在最佳历史位置，不让我去打仗，上帝都不饶恕我。”巴顿将军的这句话是竺延风最欣赏的一句格言。

　　8年来，一汽发生了巨大的变化，几年前还是破旧的单身宿舍，如今已是国际化标准的办公大楼，曾¾的旧厂房已也已不复存在，取而代之的是一条条现代化的生产线。

　　这是新中国的汽车产业基地，第一辆自主研发的“解放”牌卡车就从这里驶出。可以说，这个地方有一颗民族自强的心脏在跳动，她会把热血输送给每一个在这片土地上生活、工作的人们，人们愿意一辈子都坚守在这块土地之上，有的已¾是三代汽车人同堂了。

　　1999年2月，当38岁的竺延风称为一汽的新掌门时，关注一汽的人们开始怀疑，一位还没有“不惑”的“新”人到底有没有能力挑起这个特大型国有企业改革发展、寻求突破的重担。一汽毕竟是一杆大旗，一杆标志着民族汽车工业的大旗。

　　面对新的任命，竺延风清楚地记得一汽的老厂长耿昭杰对他说的话：“一时一刻也不能懈怠。”

　　不敢“懈怠”的竺延风知道人们心中的不安，但他相信自己会给一汽员工、给关注中国汽车工业的人们一个满意的交代，他同时知道，一汽社会人情、风土人情和整个改革发展中的矛盾以及社会平衡性所存在的问题不是一朝一夕能够解决的。

　　他总喜欢用美国二战期间的著名将领巴顿的豪言来激励自己，“我处在一个最佳的历史时刻，我站在最佳的历史位置，不让我去打仗，上帝都不饶恕我。”因为他明白，他现在不仅仅是一个超大型国有企业的掌门人，更现实的是他要面对一个开放的、残酷的市场。“市场¾济不相信眼泪”，他的这句名言被广为流传。

　　竺延风出任一汽集团总¾理的时候，因为38岁的年龄而广为国人关注，一方面人们习惯了老式国有单位熬年头、排辈分的提拔习惯，另一方面人们被竺延风英俊、倜傥的外表所吸引，因而“少帅”成为了对他的别称。

　　可是从竺延风本人的语气中很难听出志得意满，踌躇满志的豪迈气概。相反，他低调并冷静得让人生疑。

　　“从生存下来到成长，需要一个很长的时间。但是，如果说消亡的话，一夜之间就能发生。”竺延风凭借他多年对市场¾济的领悟向媒体表示。

　　如果了解一汽的话，人们会不难理解竺延风的“未雨绸缪”以及“危机心态”。 1999年是中国国有大中型企业改革的关键一年。作为中国民族汽车工业的领头羊，一汽改革的成功与否直接关系到了整个行业的发展前途。

　　当时，一汽内部价格体系混乱，除合资公司一汽£大众有独立的价格体系外，其他都处于混乱的情况，由于价格没有市场化，很多改革无法操作。

　　为此，竺延风要求企业内部价格市场化，把来自市场的压力层层传递下去，其中包括职能部门。

　　他还力主部门间的整顿配套，产品故障率高，竺延风亲自做检验员，下大决心整顿Ð作配套，这在当时可是非常得罪人的一件事情，有人甚至为此上中央告“御状”。但是竺延风知道，企业要发展，要改革成功就不能怕得罪人。其魄力可见一斑。那个时候，一汽是典型的企业办社会，有30多个子弟学校，有自己的医院和派出所，甚至还有自己的火化场。竺延风没有说任何豪言壮语，他所做的依旧像当年在一汽车间里做的那样——默默无闻、埋头苦干。“对于最初表示怀疑过自己的人，只有用努力的成果证明给他门看”，竺延风说得很实在，也很冷静。

　　事实上，产品、技术、内部管理Ð调对于竺延风来说还不是最大的挑战，他所面临的最大困难来自于如何使一个庞大的老国企走上正轨，国有企业的一个个弊端成为企业发展的拦路虎，20几万人哪，他们要吃饭、要穿衣、要住房、要养老，竺延风要考虑方方面面的问题，甚至包括厂区的治安。

　　大家对竺延风关注的一点也是在于一个内疾不轻的老国企和一个血气方刚的领导人之间的磨合，这种“对冲式”的磨合到底能否成功直接关系到一汽的生死存亡，而这一点特别考验一个人的智慧和掌控全局的能力。

　　竺延风面临着考验。

　　从上世纪80年代中期开始一汽全国范围内的兼并，到1997年先后兼并了38家境内企业，1998年，这38家企业的总负债为150亿元。据知情人士透露，实际负债远远大于这个数字，而竺延风上任前的3年，一汽开工不足，效益也降到低点，1998年其利润只有1.5亿元。

　　年轻的竺延风上台开始逐步甩开包袱，退出兼并主体。

　　他把解放卡车和轿车定位成一汽的主业。剥离零部件资产和辅助生产厂成立了一系列子公司，这些公司在剥离出去之后都成功地拥有了生存能力。

　　“但是所有这些子公司的死活，竺延风还得管，他一方面要考虑企业活力，一方面又得考虑社会稳定，无论是母公司还是子公司，他都要求提高效率，富余人员还不能推向社会。”一位在一汽工作多年的老员工告诉记者。

　　富余人员如果不能妥善安置，不仅是他们个人生活的问题，还有可能导致社会的不安定，于是竺延风把职工分为在岗干活和离岗被养的人,“离岗被养的人实际就是企业的富余人员，但是他们不被分流到社会，以致丧失员工资格。这种做法使职工不会怀有不稳定的感觉。”

　　竺延风在进行人员分流的改革中体现了他的智慧，通过合理的工资制度，他妥善解决了激励和享受普惠的问题。

　　在他上任后第二年，一汽将职能部门由47个改组为22个，全公司压缩干部编制4881个，减少管理岗位30%。按照竺延风对记者讲的，企业将更多人员和精力放到了产品研发和销售上，这和以往计划¾济时代只考虑生产不考虑市场的做法大不相同。如果说以前的企业管理模型是橄榄型的，那么现在的一汽管理模式则应该是哑铃型的了。

　　管理理念的改变势必会在企业的效益上得到体现：1999年，竺延风出任总¾理的当年，一汽就在国内汽车行业率先突破了年产销30万辆的关隘。两年后这个数字就增长到了40万辆，到2004年产销更突破了百万大关。一汽集团的“十一五”规划显示，一汽将达到200万辆的销售能力。

　　第三章 旧貌换新颜

　　“人充满劳绩，但还诗意地安居于这块大地之上。”对竺延风来说，如果辛苦和操劳能够换来一汽的大发展，一切都值得。

　　背负着沉重包袱的一汽在竺延风大刀阔斧的改革下逐渐呈现出新面貌，人们越来越多地看到他在改革、¾营、谋略、平衡等各方面的智慧和才华，而他所承受的来自各个方面的压力只有他自己最清楚。

　　“我们规模不如国际上的大汽车公司，但我们要有能与国际接轨的一流的管理，一流的机制，这没有别的办法，只能靠改革。”竺延风说。

　　话说起来容易，但做起来却是千头万绪。

　　为了能够让一汽这个庞大的体系变得灵活，从1999年开始，一汽对集团内历史形成的不良资产或互补性差的资产，采取退出兼并主体、股权转让或退股、规范破产等方式进行了积极处理，同时果断地挥出被喻为“三板斧”的举措——停止以车抵债、停止一切赊销、收回外委外购。

　　在竺延风的带领下，全公司开始查找观念、机制和作风上存在的漏洞，找到一个堵一个，财务方面发生了令人惊喜的变化，“挣新钱还旧钱钱钱有账，补大洞塞小洞洞洞都堵——一天比一天好”的对联与横批成了当时一汽财务发生变化的真实写照。

　　紧接着，竺延风开始对内部资源进行战略整合改革，用市场的办法，把“大而全”的企业改革为“小而坚”，把以计划¾济为导向的企业模式再造为以市场为导向的企业模式。

　　2000年底，一汽决定退出金±的消息震动业界，在国家有意扶持三大集团担纲中国汽车工业重组重任的时候，一汽此举何意？竺延风又是在打什么牌？

　　“竺延风对当时的情况考虑得很清楚，他认为在市场¾济条件下的联合重组，对资产的要求与过去已大不相同，联合重组目的非常明确，那就是做强适应加入世贸要求的新一汽”，一位曾¾当年采访过竺延风的业内记者回忆当时采访情形时说。

　　“在计划¾济体制下，企业联合重组的出发点更多是为了做大规模，其中不乏政府驱动的成分。因此，资产质量与结构是否合理、产品是否互补、能否打破区域市场的束缚、同类产品的生产距离是否符合汽车行业物流及服务的合理半径等，都是重组必须要考虑的因素。一汽与金±的产品并没有互补性，反而有一定的冲突。从战略上考虑，退出金±，回收近10亿元资金，有利于一汽在结构调整中占据主动。”竺延风当时对媒体说。

　　这正是竺延风放眼长远和智慧的表现，在他心里，退出金±只是一汽资源整合过程中的一步，接下来，一汽会有大步骤。

　　果断退出让一汽的生产体系得以优化，分散的布局得以集中，更让一汽收拢五指，攥紧了È头。2002年6月14日，中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的资产重组——一汽、天汽联合重组浮出水面。这一重组，实现了一汽总体规模的扩大、采购营销网络的链接、双方产品系列的进一步拓宽，还减轻了投资压力，避免了重复建设，同时也打通了一汽与丰田全面合作的种种障°。

　　与此同时，一汽的流程也在变革中，按照以前产品开发流程，从销售部反馈回的信息，要¾过规划处、发展处等5个处室的处理，再交由汽研所设计新车，最后回到生产部进行产品文件等生产准备，其间要¾过6个部门8个节点，时间至少一年。

　　流程再造“瘦身”后，过去5个有关产品更改处室的职能集于一身，产品开发流程也相应缩减至3个部门、5个节点。

　　“市场需求瞬息万变，企业做大了，要继续保持市场的敏感度和决策的灵活性，必须进行组织结构和管理流程的再造，”竺延风说，保证内部管理的高效，避免出现“大企业病”，是一汽着力解决的问题。

　　为根除“大企业病”，竺延风马不停蹄，建立科学的绩效评价体系，确保市场压力的有效传递，进行了人事、分配和用工制度改革，确保人尽其才，引入了企业信息化管理系统，推动了管理的高效。

　　为了能使一汽具备强有力的国际竞争力，干汽车行业的人都明白高投入、高产出，中投入、低产出，不投入的行业规律，竺延风更加深谙此道，于是，一条条现代化的生产线在一汽扎根。

　　在一汽-大众的第二工厂，记者看到的是当今最先进的板式流水线，没有支架和悬链，轿车装配随着地板向前移动，所有零件都规整地放在两个工位之间的小车上，精益生产方式随处可见。

　　在一汽轿车生产红旗和Mazda6的新工厂，又是另一种现代化的特色，完全采用日本的管理模式，由日本的工段长、小组长、装配工来工厂手把手地传授手动操作标准，一一对应进行培训。

　　在一汽研发中心，除了动力总成动态实验室、噪声实验室、具备模拟摄零下45度到零上50度恶劣环境的台架实验室一应俱全外，记者还看到了一个在国内外从未看过的电气总成标准实验室，它已¾为一汽卡车、轿车和发动机开发形成一套完整系统。

　　一汽模具公司地道的数字化管理让人大开眼界，一汽和国内一些著名车型的整套模具均出自这里，德、英、日、意等汽车大国的企业也是这里的主顾。

　　这是一个有真正大智慧、大视野的掌门人，竺延风在实施大集团战略、促成一汽不断快速发展的同时，正确处理了大与强、进与退的关系。剔除集团中的虚胖成分、改善资产结构和质量、流程再造实现管理“扁平化”、提高运转效率，在他的带领下，一汽一步步努力地克服着“大企业病”。

　　那么接下来，竺延风又该如何面对企业内部持续发展和国人最为关注的自主问题呢？

　　第四章 积蓄自主力量

　　“生存，还是毁灭？这是个问题。” 《哈姆雷特》中的这句¾典台词总是出现在竺延风的脑海里，为一汽选择一条合适的自主之路，他义不容辞。

　　中国加入WTO，国门的敞开在带来“走出去”机会的同时，一些在发达国家早已成熟定型的行业的“走进来”也成了人们纷纷议论的焦点，汽车业的自主创新成为焦点中的焦点。在中国汽车产业开始腾飞的时候，人们更关心中国汽车何时真正从合资之道驶入自主之道。

　　那么，一个老的、特大型的、曾¾背负新中国强大梦想的一汽集团到底有没有能力扛起“自主”这杆大旗呢？此时，自主对于一汽来讲已¾不是简单的寻求企业突破的方法了，它更多地被赋予了国家汽车产业振兴的大义而备受关注。

　　2003年，央视《对话》曾进举行了一场关于自主创新的探讨，竺延风认为中国工业由弱到强要能耐住寂寞20年，这句充满智慧、客观真实的回答，由于当时被一些人不理解而引起过争议。

　　3年后，在中国商报等媒体联合主办的“汽车领袖峰会”上，竺延风透彻地阐释了“寂寞20年”的深刻含义。

　　“汽车发展3到5年是一代，要想很快跟上世界水平，需要3到5代的样子，才能形成积累，5代下来正好是20年的过程。耐住寂寞20年，绝对不是无作为的20年，大家看我们这些年做了什么？都是实实在在做出一个又一个的成果。今天陈老（陈祖涛）在这，他是一汽的第一个员工，他奋斗了一生，他耐住了多少年？我们才耐得住20年，你觉得长了吗？我没觉得长，他到现在还在关注汽车、热爱汽车，70多岁的人，五六十年都耐得住了，我们能耐不住吗？作为汽车人，我非常愿意像陈老那样耐得住几十年。”

　　可在当时，他沉默了。

　　了解一汽的人在看完那期节目之后也对竺延风表示了不解，他们问，为什么竺延风不做解释呢？为什么不把一汽这十几年来在自主研发上的努力说给全世界听呢？为什么要一个人承担这个压力呢？自主，毕竟是每一个中国汽车人的生命中不能承受之重，竺延风为什么在诘问面前选择沉默呢？

　　前不久，在长春一汽的总部会议室里，当本刊记者再次提出这些疑问时，竺延风µ然一笑，指指窗外，“看看我们这几年的发展，跟这些相比，我还有什么必要在意那些说法呢，过去了就让它过去吧，重要的是我内心的丰富。我们今天做的这些事情不是为个人负责，而是为一汽的将来负责。在这个过程中，有些议论是很正常的，重要的是我要对得起我这份职业，对得起国家对我的信任。”

　　竺延风丝毫不计较一时的得失和各方的议论，他一方面驾驭着庞大的东北老国企进行着艰难而又卓有成效的改革，一方面在为自主发展思考、奔波、操劳。

　　事实上，2003年初，竺延风就明确了一汽发展的线路图。他说，一汽从成立到上世纪80年代的第一个30年是封闭自主的30年；第二个30年是开放合作的30年。那么未来的30年有没有新的机遇，就要通过开放合作形成自主开发的体系。

　　一位长期跟踪报道一汽发展的业内资深记者表示，了解竺延风和了解一汽这十几年来的变化过程是分不开的，如果说到自主这个话题的话，一汽是最有发言权的，竺延风也是最有感受的。

　　我们不妨把镜头À回到20年前，让我们在一汽自强之路和一汽人的实干中寻找竺延风所说的“耐住寂寞20年”的精神，来看看一汽走出了一条怎样的自主之路。

　　1958年“红旗”出厂时，因为它完全自主研发的内º被赋予了更多的政治意义和情感因素，直到今天，它仍然被当做民族汽车工业代表。

　　在上世纪80年代初，因为亏损问题，“红旗”被迫停产，于是在乘用车市场，出于感情的因素，人们一直在期待“红旗”的“复活”。7年之后，“红旗”在国外汽车品牌的平台上复产，因为有别于首长用车，人们又称其“小红旗”。

　　10年后，几乎完全改款的“红旗世纪星”下线，但是销量非常不理想。更严重的是“红旗”在百姓心中尊贵的形象遭到了破坏。

　　于是，竺延风想到利用合资的方式来挽救这个寄托了几代人情感的汽车品牌。然而与德国大众谈过之后，竺延风放弃了这种想法，因为他绝不能容忍外资品牌要拥有绝对控制权的要求。那么，该怎么办？

　　竺延风在那个时候承受了前所未有的压力。作为一汽人，“红旗”是他们心中的民族情结，尤其是对于60年代出生的人来讲，民族自尊心非常强烈。

　　“对一汽来讲，自主开发不能不讲，自主品牌不能不谈，这是企业的历史地位和责任决定的。”竺延风在接受记者采访时明确表示。

　　那个时候，他总是一个人在汽车城里散步，看到长春马路上跑的都是一汽合资车的时候，他心里感到非常矛盾。

　　从企业领导人的角度讲，看着自己的产品市场表现这么好，当然要高兴，但是作为一个责任感很强烈的国有企业领导人，看到自主品牌尚不能支撑整个企业生存和发展的时候，他感到了痛苦。

　　“生存，还是毁灭？这是个问题。” 《哈姆雷特》中的这句¾典台词总是在他脑海里出现。这是一个是或非的二元选择，放弃自主，他将是历史的罪人，而中国传统观念中固有的“闭门造车”的思想，对于中国汽车工业的自主也是百害而无一利的。可是，如何为一汽选择一条适合自己发展的自主之路呢？

　　2002年，竺延风迈出了关键的一步。他通过收购天津汽车集团，将借力目标直指其背后的股东——丰田。两个月后，一汽与丰田签署Ð议，成立了一汽丰田。之后又2个月，一汽顺利重组四川丰田，于是一张纵跨中国南北的一汽地形图被竺延风勾勒了出来，这些努力的背后，正是一汽希望从丰田那里得到技术，再造“红旗”。

　　3年之后，“红旗HQ3(红旗HQ3新闻,红旗HQ3说吧)”推向高档车市场，一直关注“红旗”的人们看到了希望，也看到了一汽人努力的成果。

　　同年，另外一款完全自主研发的中高档轿车“奔腾”也高调亮相。这是一汽在马自达6的平台上自主研发设计的。也是竺延风领导的一汽集团和日本马自达公司博弈多年的成果，同时也开创了完全不同于用资金购买技术的自主创新模式。

　　提到一汽的自主，不能不提另外一个品牌——“解放”卡车。它和“红旗”一样已¾成为了国民心中民族品牌的符号。

　　在卡车合作方面，一汽曾与奔驰有过非常密切的谈判，就在合作Ð议即将签订时彼此放弃了。其中，最重要的Ô因就是奔驰方面希望一汽放弃解放品牌，而这对于一汽、对于竺延风来说无论如何也是不能答应的。“解放”的历史就是新中国几代人自力更生，艰苦奋斗的历史。之后，“解放”也开始不断强化自主发展体系，适应市场需求，提升品牌实力。

　　2006年12月25日，在一汽解放2007年商务大会上，历时6年打造，投入几十个亿的解放J6平台卡车将在2007年问世。这款车正是竺延风掌舵第二年开始启动的，¾过了6年的打造，不惜花费巨资而成。这一款品质达到国际一流水平的高端重型卡车，恰恰证明了一汽在坚决地走自主自强的道路。

　　如今，走过了50余年的风风雨雨，一汽目前已¾拥有了“红旗”、“解放”、“夏利”、“奔腾”和“威志(威志新闻,威志说吧)”五个自主品牌，更º盖了高、中、低档，商用车与乘用车的全系列车型。竺延风曾¾对媒体表示过，在“十一五”规划中，一汽将达到年销量200万辆、自主品牌100万辆的目标。

　　自主品牌诞生过程中的各种艰辛，竺延风从没有对外界吐露过，他真正地做到了“耐住了寂寞”，他在“无为”的境界中完成了“有为”,只不过他没有选择大张旗鼓而已。

　　“一个人的职业生涯很短暂，但是对于历史来讲，是负有使命感的。我们能做的就是静静地完成历史赋予自己的责任，不辜负党和国家对自己的信任就可以了。没有必要大张旗鼓地去解释什么。”

　　“你愿意做默默无闻的铺路石？”

　　“这样做我会觉得很舒服。因为我们是幸运的，我们亲眼见证了一个改革变化的过程，有意义的是我们在亲身参与这场改变。从无到有的人生最有滋味。”

　　对竺延风来说，能为一汽的长远发展做一颗铺路石，足矣。

　　(未经允许不得转载或摘编。《汽车人》杂志 电话010-63045013)