谋求销售渠道独立 长安轿车迅速布网

  　长安奔奔(奔奔新闻,奔奔说吧)成功上市的背后是艰辛的销售渠道建设，况锦文告诉你长安轿车迅速布网的秘密

　　长安汽车的第一款自主品牌轿车——奔奔，自2006年11月18日上市以来，获得了市场意想不到的热烈反应。

按照目前情况预测，2007年销售5万辆长安奔奔的目标根本不成问题。但是在上市之前，长安轿车销售公司总经理况锦文对《汽车商业评论》表示：“几乎没有人跟我说5万辆是做得到的，有人甚至对3万辆的目标都提出怀疑。”

　　奔奔轿车的准确的性价比定位无疑居功至伟，但是由况锦文领衔在四十天内迅速布置完毕的一张长安轿车销售网络对此也是功不可没。

　　2006年10月8日，况锦文出任长安轿车销售公司总经理。此前，他是上海通用汽车公司华南大区的销售负责人。尽管有着这样在国内营销出色的汽车公司长期工作的经验，他接手长安轿车销售公司的组建工作和第一款自主品牌轿车的上市任务却是更加严峻的考验。

　　长安汽车本部从来没有销售过轿车，消费者只会将面包车和长安汽车联系在一起，这对长安自主轿车品牌形象的建立构成重大挑战。因为消费者心里的这种潜意识，原来的母品牌不能支撑到新的自主轿车，反而在某种程度上可能对它造成认知的障碍。

　　而由于微车销售同轿车销售截然不同，长安轿车想要借道的微车销售网络无法顺利嫁接。在正式出任长安轿车销售公司总经理前，况锦文曾经对长安微车销售网络做过调研，调查结果让他直冒虚汗。他回忆说：“当时，经销商不仅对轿车销售没有概念，还觉得无所谓，反正就是你长安又来一个新车，我拿来卖就是了。什么前期的铺垫，专门的培训，网点的建设，包括购车的资金，他们都不考虑。”

　　其时，长安轿车销售公司还只是一个刚刚筹建的轿车销售办公室，员工非常年轻，没有营销经验，对于未来的方向并不是非常明确。长安汽车集团总裁徐留平和长安汽车股份公司总经理张宝林希望况锦文的到来能够迅速解决长安奔奔上市面临的营销上的困难和压力。

　　这是很多人看来不可能的任务。况锦文告诉《汽车商业评论》：“时间实在太短了，困难比自己想象还大10倍，但是在整个集团公司的大力支持和配合下，应该说上市是取得了成功。”

　　“少商家、多网点”

　　况锦文来到长安的第一件事就是立即停止原有的渠道招商。按照原先计划，长安的轿车经销商起步就将达到120家。他认为，如果按照年销售长安奔奔5万辆来计算，分摊到120家经销商头上，每个经销商都将无法赢利，也将不会在轿车销售上进行应有的投入，从而这张销售渠道的存在也将岌岌可危。

　　这样的想法得到了长安汽车股份公司总经理张宝林的坚决支持，最终长安轿车经销商维持在46家，这些经销商基本是长安汽车原有的素质相对较好的4S店和2S店。但是仅仅这些经销商，也将难以使长安奔奔的销售上量。怎么办？他们最终的渠道设计策略是：“少商家、多网点”。

　　被选定销售轿车的微车经销商可以在同一个屋檐下销售两种类型的汽车，也就是在原有微车销售区域设立销售长安奔奔的专区。但是况锦文同时要求各经销商必须把自己的轿车销售渠道延伸到城市的其他地方。他说：“我要是不要求他们延伸卖场，他们是不可能自己明确地去做的。”

　　通过这种低成本的扩张方式，只有46家经销商的长安轿车销售公司拥有了240多个销售网络，使自己在发展初期有了比较庞大的渠道资源，尽管这种渠道在竞争对手看来还不那么强大。

　　把队伍带起来

　　为了迅速将整个销售渠道队伍带起来，况锦文知道自己必须先将长安轿车销售公司本身的队伍在短时间内带起来。

　　正式上任之前，况锦文带领80多位公司员工进行拓展训练。他的做法是一举两得。一方面能够短时间内认识这个团队的每一位员工，一方面通过拓展让大家意识到团队合作的重要性，使大家形成团队合作的精神。

　　期间，每天晚上，况锦文与大家讨论公司的价值观。他想要导入公司的是MOT（Moment of truth关键时刻）理念。他给公司骨干成员每人发一本关于这个理念的畅销书《MOT关键时刻》。这本书的理念就是MOT的理念。它讲述的是怎么通过这个理念，在短期内迅速改变一个公司的经营状况。

　　在大家树立了短期内建功立业的信心之后，况锦文顺利地将自己以往的工作经验嫁接到长安轿车销售公司，形成新的销售和管理体系。这个体系包括销售的运作指南、销售政策的制定、服务体系的运作指南以及品牌的方向、产品的定位、市场的目标、营销的理念等等。

　　所有这些基本工作在2006年10月24日之前全部完成。为此，员工们几乎每天晚上要工作到凌晨一两点钟。然后销售公司开始针对经销商进行一系列的准备工作。

　　“我们基本上是把筹备工作精确到每一天。我每一天要干什么，中层干部每一天要干什么，区域经理每一天要干什么，经销商每一天要干什么，都给我排出来。”况锦文说。

　　强制突击培训

　　销售网络基本搭建完毕后，2006年10月21日，况锦文启动强制性突击培训计划。他选用国内一流的专业培训机构雷神对经销商的销售顾问进行培训。

　　因为时间紧急，雷神被要求迅速提高一线销售顾问的销售能力，销售技巧。况锦文说：“我知道哪些东西有用，我当时提出来，你什么东西都不要跟我讲，你就跟我讲一个顾问式销售，四天的课程必须给我讲细，而且每天要考。”

　　况锦文要求每个经销商必须派4人前来培训。最初，不少经销商不愿意派人前来学习，认为派人到重庆，一来花这么多钱，二来还耽误微车销售。他不得不下死命令让经销商派人前来培训，否则就不再给经销商配车销售。

　　在培训开学典礼上，况锦文对这些销售新人讲了这么一句话：“你们记着自己是长安轿车的黄埔一期，我记得我8年前在上海通用参加黄埔一期的这些学生，现在出去的，有的做了老板，有的做了总经理。”

　　然而，长安轿车的这个黄埔一期，况锦文觉得素质不够理想。奇怪的是，2006年11月1日以后的培训班，各经销商派过来的人素质明显提高。

　　况锦文后来对《汽车商业评论》这样解释：“第一次他们没有做准备，随便抓几个人就过来了，过来以后发现培训不培训，结果不一样，确实给他们耳目一新的感觉。以后派人就不用催了，他们是看到了希望，有了信心。”结果到2006年11月23日，长安轿车迅速培训了200个销售顾问。

　　信心强心剂

　　况锦文当初能够决定来到长安，一方面感觉到长安人的忠诚于企业的品质以及不断奋斗的精神，另一方面对于长安造车的决心和已经取得的成就具有信心。他希望长安轿车的各位经销商同他一样也具有信心。

　　2006年11月2日和3日，长安轿车销售公司商务工作会议召开。第一天会议的上午时段，况锦文阐明营销政策，介绍产品情况，最后是给品牌定位。下午的会议则就具体的运作举行会议。第二天拉着各位经销商到长安汽车研究院看研发成果，到工厂看产品制造过程。

　　最后，况锦文留了半天时间，就具体的问题同经销商举行沟通和交流。有什么问题当场解答。他说：“那一次的沟通取得了很大的效果。前期明显感觉经销售商还没有动，后来他们绝对看到长安的希望了。”

　　况锦文的感觉是，11月18日，长安奔奔就要上市了，但是经销商在11月1日还没有太多动作。但是在商务会议召开后的短短的两个星期之内，经销商不断从团队的组建，资金的筹备，渠道的建设速度上明显提速。

　　销售顾问的培训在这样的情况下也获得了更快进展。各经销商延伸的销售网络，他们租到店面招到店员后，这些店员同时由长安轿车销售公司的区域销售经理举行三天的强化培训。

　　坚持终端标准

　　一切从终端出发，况锦文要求销售终端必须要按照他所制定的标准去执行，并且执行到位。长安轿车销售公司的区域经理每个星期必须要去两次经销店检查，按照公司制定的销售指南对经销店各项工作进行打分。“每一项都是要打分的，打分下来不行的地方马上整改。下次销售顾问去的时候，如果再不整改就提出警告，最后是停业整顿。”况锦文告诉《汽车商业评论》。

　　但是最初不少经销商还是没有认真对待此事，甚至包括区域经理也没有当回事。对经销商的系统检查的总分是22分，但是某地一个经销商竟然只得到2.5分的成绩。况锦文大怒，当场对这个地方的销售公司派驻的区域销售经理罚款，说：“下次再让我看到你是这个样子，你马上下台”。

　　此事对整个销售网络震动很大，各地区域经理狠抓销售终端的落实工作，现在各店的平均考核成绩有了极大提高。各销售店展车怎么摆放，销售服务怎么去做，而且任何一个经销商总经理都非常整齐地记录有关销售的一切数据。

　　“今天来店客户多少，订单多少，在库多少，占用资金多少，明天配车需要多少钱，这些数据，他们都非常清楚。”况锦文对《汽车商业评论》说，“而我每天上午10点也能够很清楚地知道每一天全国到店客户是多少，订单是多少，交车多少，库存多少，在途运输多少。”

　　况锦文了解这些信息的办法不是那种非常先进的ERP系统，而是非常简单地通过电子邮件。“只要我们的经销商有信心有积极性，我们的员工有积极性有信心，大家朝着一个目标去努力，我想任何事情都是能够做得好的。”他说。

　　彩信广告及其他

　　况锦文来到长安的时候，奔奔轿车的名字已经通过内部征集确定，为其命名者为长安汽车宣传部的一名女员工，她根据网络上流行的奔奔一族得到灵感。况对《汽车商业评论》说：“开始知道奔奔，我有点不舒服，后来发现这个名字很好记，现在对奔奔这个名字还是感觉比较舒服。”

　　更让况锦文称道的是长安汽车市场部的平面和电视广告。一片视野开阔的空地上，妙龄女郎坐在一辆金黄色轿车的前脸上，都市男孩紧贴车尾抱胸而立。这是中国擅长描写都市男女生活的漫画师朱德庸的一幅广告画。画面上方写着：“长安奔奔 奔放上市”。

　　作为长安自主轿车奔奔上市后推出的第一个形象广告，朱德庸的简单几笔，不经意间将人们在繁忙、紧张、平凡、沉闷的工作之余，期望得到自由、动感和奔放的生活态度表露无疑。这个广告可以说凝聚了长安奔奔最重要目标客户群的最大的精神内涵。

　　况锦文认为，奔奔电视广告的设计亦非常好，其中有三个元素非常容易让人记住：第一，人手上牵线；第二，普通人容易记住；第三个就是它的音乐。“你只要听到那个‘嘭嘭’，就知道是奔奔广告来了。你把广告记住，就把车给记住了。”

　　当然，况锦文亲自指挥策划的彩信广告也是神来之笔。2006年11月18日，他在北京车展宣布长安奔奔上市销售。其后的一个月内，他利用中国移动通信给动感地带手机的消费者发送有趣的奔奔卡通彩信。每个短信6毛钱，长安轿车一下投了300多万元。

　　他说：“中国移动实际已经给我们划分了客户群，我们希望通过短时间内的高密度集中投放的形式，确保奔奔的潜在客户在一个月内接受到4次类似短信，形成一种比较深刻的记忆。有些人会把这个短信转来转去，这样起到的效果就更大了。”

　　谋求渠道独立

　　最低每辆3.98万元的准确定价以及紧张有序的一连串行动，使长安奔奔的上市工作取得了成功。长安奔奔上市三天订单迅速攀升到3000辆，而经销商在三天内打到长安轿车销售公司账面上的购车资金就超过1亿元之多。而况锦文2006年的任务不过是完成销售3000辆而已。

　　到2006年年底，长安轿车现有销售网络已经有30家已经做好计划准备动工兴建4S店，有青岛一家经销商已经收购了其它品牌的的汽车4S店，准备直接改成长安轿车的经销店。这与况锦文2006年10月刚刚上任时的情形大相径庭。

　　当时，没有一家经销商表示愿意建立4S店，基本上表示一年以后才考虑建店。“好说歹说，有一家微车经销商准备将微车店改成轿车店，但是还跟我讲半天条件，那天讲得我恼火了，我说你爱建不建，不建就算了。”况锦文回忆说。

　　长安奔奔两个月的市场表现让经销商真正看到了前途，有了发展的信心，发觉继续建店是值得的投资。而一旦长安轿车有了独立的4S店渠道，独立的店面，就自然跟微车销售体系分离开来，而轿车渠道的独立显然是后续自主品牌轿车发展的关键。

　　为此，尽管在现有硬件比较落后的条件下，长安轿车的渠道建设取得了长足的进步，但是况锦文对他的团队包括经销商提出警告，告诉他们现在公司有很大的危机，不要被眼前的迹象冲昏头脑。

　　他说：“我们整个的运作能力还很薄弱，我们的网络能力还很薄弱，我们还需要以要高的标准提高自己。我们不能用卖微车的服务标准来定位自己，我们要用一流汽车公司的标准来要求自己。”

    来源：汽车商业评论