梳理与合资伙伴的关系铃木首尝并网销售

　　梳理不同合资伙伴的关系，是跨国企业普遍面临的难题。铃木首开并网销售先河，值得关注。

　　并网销售 铃木尝新

　　对于那些在华拥有两个合作伙伴，整天较劲于梳理两个合资企业关系，以期将同一个品牌影响力发挥至最大效能的跨国企业来说，以下这条消息肯定能让他们眼前一亮。

　　事件的主角是在中国并不起眼的铃木品牌。从年初开始，在日本铃木的推动下，铃木在华两个合资企业长安铃木和昌河铃木开始启动并网销售试点。

　　此举意味着，由长安铃木生产的天语、雨燕、羚羊和奥拓将出现在昌河铃木的展厅；与此对应，昌河铃木生产的利亚纳和北斗星也将可能由长安铃木销售店销售。

　　如果铃木此举成功，不仅将有效降低铃木在华的销售成本，同时将大大提升铃木品牌在中国影响力，从而开启合资品牌新的经营业态。

　　并网真伪

　　其实早在去年年底，记者就对有关铃木此举有所耳闻。但和大多数人一样，记者对这个消息将信将疑。之所以不能确定，是因为外资品牌整合在华合资企业资源，难度之大超乎人们想像。此前大众品牌就曾有过此念头，但最后还是无终而果。铃木品牌在华一向新闻不多，在没有任何先兆的情况下，突然冒出如此力作，人们自然会有所疑惑。

　　然而，各方反馈信息证实了消息的真实性。

　　日前，长安集团总裁、长安铃木董事长徐留平在接受本报记者专访时表示，长安支持铃木并网销售。长安铃木的终端由长安铃木控制，不是由铃木控制。即使并网销售，双方还是各走各的路，原来的管理没有变化，不存在外界对于双方保持网络独立性的担忧。

　　对于终端经销商来说，则存在不同想法。大多数经销商认为产品品种增加后，销量也会增加。但也有一些原来长安铃木、昌河铃木经销店距离较近的商家可能存在一些顾虑。

　　与此同时，昌河铃木营业部副部长周平也在不同场合表示，昌河铃木和长安铃木已经开始启动并网销售试点。

　　至此，之前对于铃木并网销售的猜测，已可以确定。

　　渠道难题

　　同大多数在华跨国汽车企业一样，铃木在华也有两个合资伙伴。两个合资伙伴的好处显而易见，一方面可以扩大品牌在华影响力，另一方面又可以使两家企业相互制约，控制话语权。但凡事有一利必有其弊。两个企业产品重叠，销售渠道难以形成合力，是多伙伴合作关系的弊端。

　　如何解决弊端？并网销售显然是一个方法。通过销售渠道整合，可以最大化地扩大品牌影响力，降低营运成本，实现多方利益最大化。但在实际操作中，不同合资伙伴间的销售利润的分配模式和矛盾使得推行并网销售困难重重。

　　在此之前，已有多家企业做过尝试，酝酿并网销售。2003年东风本田成立不久，就试图联手与广州本田合资组建统一销售网络，同时销售东风本田和广州本田的产品，但后来遭发改委否决；广州丰田组建初期，曾经出现将其销售网络与一汽丰田网络统一管理的提议，但最终没有实行；而去年马自达3并网销售遭遇的停产风波，成为所有试图推行并网销售跨国公司的前车之鉴。

　　2005年4月1日商务部颁布实施《汽车品牌销售管理实施办法》，使跨国公司品牌进口车和国产车并网销售成为可能。自那以后，跨国公司在中国掀起了一轮并网热潮，奥迪、丰田、福特、宝马等纷纷进行了国产车与进口车并网销售的改革。

　　如果铃木此举能够成功，将无疑为其他跨国公司树立榜样，开启合资品牌新一轮的营销改革。

　　虽然此举有益于合资品牌实现销售网络的低成本扩张，发挥品牌影响最大化，但也有观点认为，合资中方的话语权多少将受到影响。

　　随着中国逐渐步入汽车社会，各跨国公司的竞争正在从产品竞争上升到服务、品牌影响力竞争。在制造环节利润不断减少的情况下，外方将更加关注渠道终端建设。通过整合不同合资伙伴的销售渠道，跨国公司对销售网络的控制力也将随之加强，从而削弱中方在销售上的主导作用。

　　以小搏大

　　据长安铃木内部人士表示，早在去年10月份，铃木即开始了并网销售的准备。2006年10月，铃木株式会社社长铃木修与长安铃木和昌河铃木的母公司——中国兵器装备集团公司和中国航空工业第二集团公司举行三方高层会谈，讨论整合长安铃木和昌河铃木销售渠道的可能。会谈后，三方决定成立工作小组，着手进行整合销售渠道的准备。据介绍，此次三方高层会谈成为实现两个铃木并网销售的关键。

　　整合两个合资伙伴的销售网络，源于铃木在中国的 “大铃木计划”。据熟悉铃木事务的人士介绍，该计划核心在于，通过整合昌河铃木和长安铃木的销售渠道，避免两个合资伙伴的资源浪费，实现低成本扩张，加速推进铃木在华布局。

　　事实上，营销领域一直是铃木在华的弱项。虽然铃木是进入中国较早的外国品牌之一，但由于铃木一直走的是微型车路线，此前不重视产品更新换代，无论是品牌影响力还是终端渠道建设，都难以与大牌合资厂商相比。

　　从去年开始，铃木加大在华投入力度，在长安铃木发布全球同步车型天语SX4。今年以来，除了谋划在销售渠道方面的整合，铃木进口车业务也已开始发力。

　　日前，铃木中国正式向中国推出其两款全新SUV车型铃木吉姆尼和超级维特拉，这标志着中断了多年的铃木进口业务再度出山。

　　据悉，铃木的进口车将通过长安铃木和昌河铃木的销售渠道同时进行销售。因此，在这个时候引入进口车，不仅将重塑铃木品牌，扩大市场影响力，同时还可以借销售进口车之机整合优化长安铃木和昌河铃木销售网络，可谓一举两得。

　　无论是整合营销渠道，还是推进进口车业务，都表明铃木对中国重视程度的加深。铃木发展重心在远离中国多年后，突然又杀了个回马枪，实际上这是铃木海外战略的需要。由于近年来在海外市场尝到了甜头，铃木决心将这种成功在中国复制。

　　据统计，铃木在海外有33家分支机构，与丰田、日产相比，虽然数量不多，但对于铃木的意义非同小可。2005年，铃木在全球共销售了220万辆汽车，其中超过一半的数量就是海外公司生产。

　　最值得铃木骄傲的是它在印度取得的成就。同中国一样，印度汽车市场也云集了包括通用、丰田在内的大牌厂商，但印度大街上，超过半数的汽车都带有铃木标识。2006年，铃木在印度汽车市场占有率超过45％，与当年大众在华势头不相上下。正是由于中国和印度经济发展水平和市场环境的相似，使铃木对中国市场充满期望。

　　上世纪90年代，铃木通过牵手两个中国企业，成为在华多伙伴发展战略的先行者。今天的铃木通过整合两个伙伴的销售渠道，又走到了其他企业的前面。

　　变革才刚刚开始，效果还很难预测。但无论结果怎样，“船小好掉头”的“小”铃木所尝试的“大铃木”计划，值得业界关注。