通用汽车，利润危机背后的脸谱图像-搜狐汽车

　　5月3日，美国通用汽车公司发表的财务报告显示，由于受旗下金融公司亏损拖累，通用汽车公司今年第一季度利润大幅下滑，6200万美元的利润几乎比去年同期下降了90%。

　　与此同时，该财务报告还显示，通用汽车公司第一季度全球汽车销量为226万辆，落后于日本丰田汽车公司的235万辆，这一数据也使得通用汽车公司把世界头号汽车生产商的桂冠拱手让与了老对手丰田。

　　“在我看来，利润远比规模更重要。”在上海车展上，通用总裁瓦格纳的这番话，不知是自我解嘲还是更多的出于无奈。但无论如何，利润危机俨然是摆在这家“百年老店”面前最沉重的魔咒。

　　“大象”症候

　　■ 通用在全球50多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心；的业务部门按地区划分为北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲和中东；跟多数跨国公司一样，通用还有很多职能部门来协调各业务部门之间的关系……因此，很难想像如蜘蛛网一样复杂的架构，如何能避免运作“僵化”的问题。

　　■ 通用庞大和臃肿的机构似乎也不是什么秘密，通用汽车的症结就在于它过于庞大和臃肿的机构。可以说，正是浓重的“大象情结”导致了通用目前举步维艰的状况。

　　也许通用汽车的亏损早已不是什么秘密了。

　　事实上通用汽车公司近年来一直没有摆脱亏损的旋涡，2005年该公司亏损额达到了104亿美元，去年则为20亿美元。其实，在这一点上，不唯通用，作为美国汽车业三驾马车的福特、克莱斯勒的境遇也好不到哪里去，福特汽车公司今年第一季度的净亏损额虽降为2.82亿美元，但这已经是福特公司连续第七个季度遭遇亏损的梦魇了。福特还在为疯狂的瘦身行动努力着；克莱斯勒则被逼到了抛售的边缘，在为找到新东家而奔波呼号；除了利润的狂跌之外，更为可怕的是，三家公司在北美市场的表现依然是不温不火，“后院失火”成为三大巨头眼下共同的煎熬。

　　与此相反，在北美大本营里，丰田汽车则是一路的狂飚猛进，去年丰田的销量增长了12.9%，超越克莱斯勒成为美国市场销量第三大汽车公司。截止到今年3月份，丰田在美国的市场份额已经上升到16%，强势逼近福特(17%)和通用(22%)，可以这样描述，在美国随手打开一个电视屏道，就能看见丰田汽车铺天盖地的广告，丰田汽车先声夺人的市场策略可见一斑。

　　一切就像瓦格纳所说的那样：“通用汽车正面临着一场百年历史上最严峻的挑战”。

　　“管理，才是最主要的问题，而不是什么成本，毕竟好的管理是不会出坏的结果的。”2005年11月5日，当日产总裁卡洛斯.戈恩听说自己有可能成为通用新掌门人的第一人选时，曾一语道破通用亏损危机的真正命门所在。

　　“通用之所以形成今天的这种局面，我认为最主要的还是管理模式和市场竞争力这两个环节出了问题。”车界资深人士陈育松认为。

　　那么，一个健康的通用汽车应该是什么样子的呢？

　　“有5个装配厂，在北美的生产能力每年400万辆而不是现在的600万辆，这样的产量也许只能拿到20%的美国市场份额，但是工厂将不会出现过量生产，产品贱卖的情形将会减少。”这就是市场战略专家们为通用开出的疗救方子。

　　视点

　　事实上，正是管理与经营理念的偏差，导致了通用将注意力过分集中在了金融和市场上，而不是产品设计和汽车制造上。对于这一点，瓦格纳不久前也承认说：“如果过去5年能够重新来过，我们可能将更多的精力放在如何让我们的产品更与众不同上，那样，我们也就获得了成功的机会。”

　　在通用高层的心目中，缩小规模似乎从来就不是通用汽车需要考虑的问题。而最近一系列的裁员，也显然是为了甩掉包袱，不得已而为之。可以说，对地位的一味追求，大规模生产，不仅导致了人力成本的持续居高不下，更造成了产能过剩的恶果。不难看出：通用汽车的症结就在于它过于庞大和臃肿的机构。可以说，正是浓重的“大象情结”导致了通用目前举步维艰的状况。

　　通用庞大和臃肿的机构似乎也不是什么秘密：它在全球50多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心；它的业务部门按地区划分为北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲和中东；跟多数跨国公司一样，通用还有很多职能部门来协调各业务部门之间的关系……因此，很难想像如蜘蛛网一样复杂的架构，如何能避免运作“僵化”的问题。而与此形成鲜明对比的是，就在通用步入困局的2005年年初，通用的主要对手之一丰田却开始对公司管理层进行大规模的手术更新。

　　狐变之术

　　■ 为了中国这块新大陆，通用总裁兼CEO瓦格纳甚至不惜给当时的上海通用总经理陈虹赐予上方宝剑：只要适合中国市场，上海通用可以在通用全球品牌中选择任何想要的产品。

　　■ 通用的多品牌战略也给中国市场留下了为人讥诟的话柄：通用的多品牌战略，就是在中国想挂什么标识就挂什么标识。

　　西方不亮东方亮。也许，通用高层做梦都不会想到，1997年1月，通用汽车在浦东随手播下的一颗种子，今天会成长得如此茁壮。更让通用始料不及的是，通用汽车仅用了9年不到的时间就超越了德国大众在中国20年的打拼，一跃而为中国乘用车市场的新盟主。与通用在北美市场一泻千里的萧瑟颓势相比，通用汽车在中国却实现了连续五年赢利，从2005年至今一直把持着中国汽车销售量第一的宝座。在中国，通用汽车就像一个多变的精灵，不断上演着传奇。

　　今年一季度在中国的汽车销量增长了25%，达到289915辆。预计未来3年在中国的汽车产量将能达到170万辆。面对中国这样一个稳定的利润贡献者，通用中国理所当然担当起了拯救“主人”于水火的神圣角色。另外从今年3月上市的雪佛兰新景程到4月的别克林荫大道，令人咋舌的投放速度也让通用汽车试图借中国市场拯救世界的愿望更加清晰。当然，对中国市场虎视眈眈的还有自己的同胞难兄难弟——福特和克莱斯勒，他们同样丝毫没有停止中国前进的脚步。

　　其实，通用汽车在中国市场的辉煌主要得益于他的多品牌战略。一进入中国，通用中国连续推出了别克新世纪、GLX和GL三款高档轿车。别克系列产品的横空出世不但吸引了众多的眼球，通用中国也借此创造了当年投产即获利6亿人民币的奇迹。在中国市场成功掘得第一桶金之后，通用中国又分别推出了别克CS和中国第一辆多功能公务车别克GL8，以及排量比较小的别克G，从而形成了从30多万到20多万这样一个梯级排列的中高档轿车的格局。

　　为了中国这块新大陆，通用总裁兼CEO瓦格纳甚至不惜给当时的上海通用总经理陈虹赐予上方宝剑：只要适合中国市场，上海通用可以在通用全球品牌中选择任何想要的产品。而美国通用与上汽集团合资成立的泛亚汽车设计中心则为产品的本地化提供了有力的后盾，尽管只有短短的5年时间，别克品牌却获得了超乎想象的成功。它已从单一的产品名称升格为一个母品牌，旗下积聚了君威、君越、GL8、凯越和赛欧（后来划归雪佛兰品牌）等子品牌系列。

　　视点

　　随着别克强势地位确立，一心要打造一个本地化国际品牌的上海通用，已经成为通用中国在中国的关键经营引擎，而别克母品牌形象的强势打造则给通用其他品牌进入中国铺平了道路，以别克品牌为骨架，上海通用基本构建起了自己的“未来”雏形。但通用中国的梦想显然不止这些，在别克之外，通用中国不遗余力地对上海通用实施多品牌产品战略，找准细分市场，在对手还未觉察的时候，先入为主，借体系竞争力，使通用中国赢得了生机。可以说，凯迪拉克的国产化，大众型雪佛兰的系列化，都是其构造中国版图的重要组成部分。

　　当然，通用自己也明白，多品牌战略在扩大产能上固然有着先天的优势，但通用中国往往借兼并重组获得品牌的做法，还是让自己的品牌受到了些许质疑。比如雪佛兰品牌在美国会有一个鲜明的形象和定位，但在中国市场上形成的雪佛兰品牌形象和在全球其他市场有着巨大的不同，在日益全球化的今天，同一个品牌在不同地区的差异化表现，对一个品牌的核心竞争力，或者从长远发展来看，还是有着一定的弊病。通用的多品牌战略，也给中国市场留下了为人讥诟的话柄：即所谓的通用多品牌战略，就是在中国想挂什么标识就挂什么标识。

　　狮子野心

　　■ 收缩战线，筹措资金完成公司的整改计划，以便集中优势资源展开新一轮的竞争，这就是通用市场调整的部分设想。随后，通用汽车很快将市场的重点就转移到了包括中国在内的新兴汽车市场，因为亚洲市场的胜负将是决定最终由谁主导世界汽车市场的关键。

　　■ 对于眼下的通用公司而言，中国市场还只是属于未来，而如果没有办法解决在北美市场的持续疲软，他们或许都没有挺到未来的机会。那么，裁员减负将成为通用最直接也可能是最有效的手段。

　　熟悉瓦格纳的人都知道，那是一个决不轻易认输的人。

　　在通用被丰田超越的消息发布后不久，瓦格纳立即给通用汽车的主要高管人员发了一封电子邮件，在邮件中他这样叙述说：“虽然一季度我们被丰田超越了，但是今年还有很多时间。” 瓦格纳的潜台词很明显，一是为了振奋士气，除此之外，通用汽车在今年接下来的时间里卷土重来的野心也显露无遗。

　　按照瓦格纳的看法，丰田所以能超越通用，主要是因为通用为改变利润状况而削减了很多产量的缘故，是一种主动意义上的撤退，当然，说这话时，瓦格纳还不忘顺便提醒人们，日本汽车市场的壁垒也是不可忽视的一个原因。

　　客观的说，通用汽车今年第一个季度的全球整体表现还算是差强人意的。据了解，通用汽车目前的盈利达到了20亿美元，在北美和欧洲这两个市场也正在表现出良好的势头。事实上，今年第一季度，通用在全球除了北美以外的主要汽车市场，销量都取得了增长。其中，在欧洲销量增长了5.8%，在俄罗斯更是增长了一倍以上，在拉丁美洲、非洲和中东地区增长了17%，在亚太地区则增长了20%。

　　瘦死的骆驼比马大，何况远没有伤筋动骨的通用？应该说，如果不是汽车金融公司在战略投资的失误，受累于房地方市场的颓势，今年通用汽车的日子还是相当乐观的，当然，这一切主要归功于他的战线收缩策略。收缩战线，筹措资金完成公司的整改计划，以便集中优势资源展开新一轮的竞争，这就是通用市场调整的部分设想。随后，通用汽车很快将市场的重点就转移到了包括中国在内的新兴汽车市场，因为亚洲市场的胜负将是决定最终由谁主导世界汽车市场的关键。但对于眼下的通用公司而言，中国市场还只是属于未来，而如果没有办法解决在北美市场的持续疲软，他们或许都没有挺到未来的机会。那么，裁员减负将成为通用最直接也可能是最有效的手段。

　　于是，在瓦格纳的裁员计划中：2008年之前，通用将裁员3万人，关闭12家装配厂、以及零部件仓库等支持性工厂，每年减少100万辆的生产能力。通用汽车终于在削减成本上迈出了艰难的第一步，但业内人士更愿意把它看作是通用瘦身的一个开始。在裁员之前，通用约有员工11.1万名，仅2005年公司为在职员工、退休员工及其家属支付的医疗费用，就达到56亿美元之多，加上通用仍要承担已经破产的德尔福员工的数十亿福利和退休金，这对本就不堪重负的通用来说，无疑是雪上加霜。

　　视点

　　应该说，通用最近在遇到经营困难之后，制订了一系列的裁员计划，包括出售一些非核心资产然后获取现金，再做一些业务的一些整合，这是比较明确和明智的做法。通用最近的一系列动作说明，缩减成本已是瓦格纳“挽救计划”中的重要一步。但是，裁员和减负似乎就从来没有真正帮助过通用。在对成本痼疾有所手术之后，通用的下一个悬念将可能是由谁来拯救通用于狂澜？因为已经有更多的通用汽车的董事们开始怀疑瓦格纳的管理理念是否适合通用？所以，从2005年底至今，把瓦格纳从通用最高职位上挪走的声音就一直没有停止过。不过，尽管通用汽车已经有了复苏的迹象，瓦格纳的决心也依然强硬，但毕竟是面对一个沉疴已久的企业，想要取得立竿见影的蜕变，换作是谁似乎都难以在短时间内逆转利润的危机。

　　观察

　　快鱼理念

　　■ 通用推出的车型，成功的总是能够很快的占领大部分市场，而失败的车型又能够很快的消化成本，转产为其他车型，这不能不说是通用中国的速变魔方。

　　■ 快鱼效应同时又是一把双刃剑，在迅速适应市场，调整经营理念的同时，它的短板效应也会随之产生，品牌之间的协调和平衡也可能成为企业发展的掣肘，平衡用力则又显得重点不清。因此，这种两难的选择事实上也一直困扰着通用中国的神经。

　　中国有一个成语叫做“尾大不掉”，但作为在华最大的中美合资企业，这句话似乎并不适用于通用中国。市场运作速度之快、拿捏之准，通用中国早已把“快鱼理念”操练的驾轻就熟了。

　　按照上海通用总经理丁磊的解释就是：市场发展到什么程度，如何制定计划安排量产？什么时候投放什么车型，提倡什么消费理念？把握得好就可能占尽先机；把握不准就有可能在对手压力下步步被动，所以在丁磊的经营理念中，市场把握能力被放在了第一位。也许在这一点上，通用中国的管理优势是其它任何企业所无法比拟的。用上海通用汽车总经理丁磊自己的话说就是：慢进就是后退。

　　通用中国的先天优势在于它的政策相对集中。相对于国内其他外资汽车公司而言，通用是唯一的只与一家公司合资的汽车公司，哪怕是五菱汽车，也是借助上海通用的途径来完成的。因此，通用的市场反馈速度是最快的，管理决策渠道是最畅通的。通用推出的车型，成功的总是能够很快的占领大部分市场，而失败的车型又能够很快的消化成本，转产为其他车型，这不能不说是通用中国的速变魔方。

　　但快鱼效应同时又是一把双刃剑，在迅速适应市场，调整经营理念的同时，它的短板效应也会随之产生，品牌之间的协调和平衡也可能成为企业发展的掣肘，平衡用力则又显得重点不清。因此，这种两难的选择事实上也一直困扰着通用中国的神经。

　　另外，最头疼的还有产能与利润之间的平衡问题。一方面，要保住在乘用车市场上超过大众的目标；另一方面，还要顾及利润率下滑的事实，上海通用2004年实现利润79亿元多，而2005年前三季度的利润仅有30亿元左右，全年也不超过50亿元；毕竟这是一个靠利润说话的时代，面对丰田、本田和现代这些日韩系的成本控制高手，通用能做到丰产又丰收吗？其次，上海通用目前拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰三大汽车品牌，三大车系已拥有凯迪拉克CTS、SRX、别克荣御、君威、凯越、HRV、GL8、雪佛兰赛欧、景程、AVEO 众多子品牌的车型，汽车品牌数量在各大汽车厂中是最多的。但多品牌战略随之带来高成本支出，也将使上海通用背上品牌推广和运营的沉重负担。据有关统计表明，2005年3月份上海通用为雪佛兰新赛欧上市，仅在一个月内的广告投入就达1000多万元，还不包括上市发布活动的费用。而据知情人透露，上海通用2004年为凯迪拉克品牌的推广费用则更是高达数千万元。