痛“并” 不快乐 “马自达3”之痛

　　在不久前的上海国际车展上，已经由原一汽马自达销售有限公司总经理升任马自达中国企业管理公司总裁兼首席运营官的山田宪昭宣布：今后，马自达2、马自达3将由长安福特马自达生产，不再由一汽马自达销售公司销售，而是由最新成立的长安马自达销售公司单独组网销售。

　　至此，马自达精心谋划三年之久的销售网络合并计划以失败告终。同时也让众多“一托二”的合资公司意欲统一在华销售渠道的想法再受打击。

　　马自达应该算是进入中国比较早的品牌，90年代通过向海南汽车出售技术而登陆中国市场，凭借福美来和普力马的成功完成了品牌培育阶段，随后借助一汽轿车成熟的生产线和熟练的技术工人开始合资生产马自达6车型，并再次取得成功。

　　经过几年的发展，马自达已经完成了在中国的布局：与一汽海南马自达的技术合作生产普利马、福美来；与一汽轿车技术合作生产马自达6，参股一汽马自达销售公司销售马自达品牌轿车；参股长安福特生产新马自达3，并成立长安福特马自达发动机公司。

　　随着马自达品牌汽车在中国的热销，马自达觉得有必要增加自己的话语权，便提出了建立统一销售渠道的计划。并于2005年年初成立了一汽马自达汽车销售有限公司，将在中国生产的所有马自达轿车统一纳入该公司销售，这意味着除了一汽轿车的马自达6，也包括海南马自达和长安福特马自达生产的马自达产品。

　　“新马自达3由长安福特生产，一汽马自达汽车销售有限公司全权负责销售。一汽马自达汽车销售有限公司拥有定价权。”当时，身为一汽马自达汽车销售有限公司总经理的山田宪昭满怀信心地说。

　　业内资深分析人士认为，马自达在中国的品牌形象实际上是分裂的，福特和马自达都希望统一马自达在中国的形象和销售体系。通过与一汽轿车合资建立一汽马自达销售公司，既能够解决马自达的问题，又能够和一汽建立起关系，对福特来说显然一箭双雕。

　　不过，由于马自达这套涉及多个厂商、多层利益关系的体系相当复杂，一开始就带来了很多困扰。先是遭到了海南马自达的拒绝，直至最后海马汽车退出马自达体系，走上自主之路。2006年3月，在各方利益还没有平衡好的情况下，马自达正式通过“产销分离”的模式生产和销售马自达3，这直接导致马自达3上市不足一个月即宣告停产。业内的说法是只有生产权而没有销售权的长安福特马自达不会忍心看到自己的产品由别人控制销售，利润白白被拿走。

　　这期间，马自达方面做了很多协调和平衡工作，也就是被媒体称为马自达玩弄的“四方平衡术”，希望把这件事“摆平”。但一汽和长安作为强势的汽车集团，谁都不会轻易让步。

　　在马自达3的停产风波中，损失最大的其实就是马自达，这款最开始备受消费者追捧的新车在停产过程中被人们渐渐遗忘，已有的订单也纷纷撤走。自今年1月恢复销售以来，尽管价格降了1万，但马自达3的销量仍难有起色，其市场信心受到了极大的冲击。

　　在此情况下，马自达不得不重新考虑其在华的销售战略。今年4月，马自达宣布只能仍然像其他“一托二”的企业一样，在中国建立两套销售网络，实行双渠道战略。目前长安福特马自达汽车有限公司内部已筹建起“马自达事业部”，将负责销售由长安福特马自达汽车有限公司生产的马自达品牌车型，并计划在2008年建立起独立的销售网络。

　　接下来，马自达考虑的问题就是要像类似平衡南北大众、南北丰田那样，如何平衡产品的投入和营销的实施，对两个合作伙伴做到一碗水端平。据悉，在上海车展上展出的马自达2将来会在长安福特的南京新工厂投产，明年年初推出，并放在长安马自达销售公司销售。马自达5则要放在一汽马自达生产和销售。

　　山田宪昭告诉本刊记者，“我们非常重视这两个合作方的关系，包括两套网络的独立运营，所以包括产品等各方面都会尽量去保持平衡。因为前提毕竟是要完成马自达在中国2010年达到30万辆产销目标。”

　　合并诱惑

　　事实上，就在当初马自达宣布统一销售渠道，并将马3作为试验品进行销售时，引起了国内许多试图推行并网销售的合资公司的关注。

　　因为，在目前的中国汽车市场，无论是跨国合资公司，还是本土民族企业，经过激烈的市场竞争洗礼之后，除了应声降价之外，出于节省资源和成本的考虑，厂家开始针对残酷的市场新形势进行一系列的内外部资源整合，从市场布局、产品结构到销售网络等多方面进行调整，希望通过整合在巩固原有市场的同时大力开拓新市场。

　　2006年，进口车和合资公司之间的渠道合并频频，奥迪、宝马和奔驰等豪华车品牌率先实现了进口车和国产车的渠道合并。这也让他们对于在不同的合资公司之间推行并网销售充满期待，毕竟这种做法是国际汽车市场的惯例，可以实现资源利用最大化，但事实上遭遇了巨大阻力。

　　其实就在马自达之前，国内还有多家汽车公司一度酝酿并网销售，2003年东风本田成立不久，时任东风汽车公司总经理的苗圩就试图联手本田汽车中国有限公司说服广州本田，和其合资组建统一销售网络，同时销售广州本田和东风本田的产品，但后来遭到拒绝。后来东风本田还是建立了自己的销售渠道。

　　此外，2004年，大众汽车在继续增资以扩大产能的同时，也试图使其在中国的两家合资子公司采取一致的市场步调，以体现大众汽车在华势力的整体性。其中也包括销售渠道的并网，以掌握大众产品在华销售的主动权。但最终其整合脚步也以停止告终。

　　“最大的阻力来自合资公司之间的销售利润分配模式和矛盾。”汽车分析师贾新光认为，并网销售可使外资汽车公司减小成本、实现效益最大化，但由于外资公司目前在国内热衷实施“一手托两家”的模式，不同合资公司之间的利润冲突使得推行并网销售困难重重。

　　另据业内人士分析，虽然在汽车行业里存在产销分离的模式，比如丰田在美国、日本都采用这种模式，有独立的销售公司来独立运作和销售，但这种模式将来会面临比较多的变数，比如长安福特马自达来说，其对自己生产产品的销售会缺少足够的干预能力，就变成了一个简单的生产组装厂，这不仅仅牵涉一个利润分成的问题，实际会对整个企业的运作产生比较大的影响，所以这种模式也许短期来讲还可行，但长期来看并不乐观。因为销售渠道是企业核心竞争力很重要的一个来源，如果把这块业务全部外包的话对企业的核心竞争力会是比较大的损失。

　　前仆后继

　　尽管已有前车之鉴，但外资品牌似乎仍然对于合并销售渠道乐此不疲。

　　近期已有长安铃木、进口铃木、昌河铃木在悄悄进行销售网络的合并试点工作。据悉昌河铃木和长安铃木的营销部门正在就此事进行不断的沟通，长安铃木还专门成立了网络发展部门来开展工作。

　　也许有了失败者的教训，此次铃木的并网销售做了新的改变。铃木公司在北京、上海和成都三个大城市挑选了三家公司作为并网销售的试点店。在试点店内，消费者可以买到进口铃木和长安铃木以及昌河铃木的所有铃木车型。据介绍，把长安铃木和昌河铃木的销售网络进行整合，对提升铃木品牌形象、顺利推进今后战略起着重要作用。这是合资品牌的一种新的运作方式，有利于铃木系列车型销售网络的低成本扩张。

　　不过，从未来的情形来看，也许与大部分跨国公司一样，如何分配长安铃木与昌河铃木的利润矛盾也会成为铃木汽车首先要解决的难题。

　　其实，尽管前期已经整合失败，但马自达并没有放弃合并的梦想。山田宪昭告诉记者，渠道分开其实有很多方面的原因，毕竟经过了重重的波折，现在总算告一段落了，目前虽然未能合并，但马自达公司对此一直抱有期待，能否最终实现还要看政府出台的一些政策，包括一些客观的环境。“现在我已就任马自达中国公司的总裁，管理着这两套网络，这样可以统一方向。”山田宪昭说。