这个力扛中国民族品牌的客车制造企业目前真实情况如何？来自台湾的职业经理人江世煌究竟为其带来了哪些变化？厘清股权关系后的大金龙正沿着一条什么样的道路前进。
站在厦门金龙联合汽车工业有限公司（业内简称大金龙）总经理江世煌的办公室向外望，正对面500平方米的停车坪上，是一排排颜色靓丽、款式各异的金龙客车——它们即将从这里启程奔赴全国各地。
没有人能够忽视这棵榕树对大金龙的象征意义。1989年12月23日起，它就一直在见证着大金龙如江湖豪杰般的种种起落变故。2006年5月，这棵原先根植于大金龙莲岳路老厂的大榕树被移植至大金龙新址——厦门灌南。
这至少是一段跨越19年的风雨历程。从某种意义上说，是一个人和一段历史牵扯出中国客车史上的一段传奇：没有庹新永就没有大金龙，没有大金龙就没有金龙汽车的鹊起，当然也不会有围绕大金龙与小金龙、苏州金龙的媒体喧嚣，更不会有针对大金龙四方股权迷局、高层人士巨变、大量人员流失的猜测和杜撰。
从传媒角度看，在很长一段时间里，大金龙之所以为大金龙，仿佛并不因为它是一家有着十几年造车史，首先树立了“国车”地位的专业制造商，不是因为它造出了拥有自主知识产权引领行业潮流的一辆辆客车，它让媒体展开推理想象的全部兴奋点只在于错综复杂的股权结构和高层人事变动。
因此，当中国客车制造企业前起后涌，金戈铁马；中国客车市场风云再聚，战乱连连，但曾经的领航者大金龙却似乎给人淡出视野之嫌。尤其是2003年上海市场部一干人马转投独立后的苏州金龙，2004年政府重组大金龙，广东市场营销骨干又另起炉灶当起小老板后，大金龙惟一能够聊以自慰的似乎就只有中国客车业“黄埔军校”的头衔。
2004年年末的一天深夜，大金龙高层聚在一起讨论“人才流失”现象，一位高层尖锐表示，大金龙再不想办法留住人才，直接后果就是被边缘化。
现在问题廓清了，尽管中间过程曲折而漫长，甚至有过撕心裂肺般的疼痛。但2004年政府强有力的重组行动已明白无误地表明了主管部门的态度。对于大金龙，股权和人才已不再是问题。
在大金龙重组大幕拉开两年后，我们还愿意花大力气追溯大金龙的故事，是因为它为中国客车企业的发展模式提供了一个不可复制的典型案例。
2006年12月7日，大金龙取得A类客车底盘生产资质；2006年10月，大金龙“KING LONG”在当年中国驰名商标中榜上有名；2006年9月2日，第10万辆金龙客车从新生产线上缓缓驶下；2006年3月12日，大金龙将厂区从松柏和枋湖搬到集美区金龙路9号……这一系列看似无逻辑关系的事件终于把大金龙从混沌局面中拯救了出来。
“大金龙发生了翻天覆地的变化。”客车资深分析人士佘振清说。一段传奇伴随着一段年轮逝去，一个真真切切的大金龙摆到了人们面前：2006年，大金龙全面完成董事会的各项指标，产销客车分别为10037辆和9946辆，同比增长26.6%和29.7%，销售额达到36.78亿元，同比增长29.8%，超过预期目标4.78亿元，净利润为1.06亿元。
把这一切都归功于股权关系的厘清似乎有失公允——如果说股权关系是大金龙能够日新月异的必要条件的话，那么，以江世煌为首的新一届管理层的重组调整则是其发展的重要条件。江今年60岁，台湾三阳生产管理出身，曾担任同样由台湾三阳工业投资的厦杏摩托公司总经理，自2004年11月底接任大金龙总经理职务以来已30个月。作为大金龙的一员“空降兵”，江把更多精力放在抓精益化生产管理、开拓市场需求方面，但却从不接受媒体采访。
2007年5月29日，《汽车商业评论》记者奔赴大金龙厦门总部。在为期3天的采访中，记者通过对大金龙营销、生产、技术、海外、品牌等负责人的深入访谈，试图解答这样一些疑问：当其他客车制造商都在千方百计寻找国外血缘关系的时候，这个力扛中国民族品牌的客车制造商真实情况如何？来自台湾三阳的职业经理人江世煌究竟为其带来了哪些变化？厘清股权关系后的大金龙正沿着一条什么样的道路前进？
“台湾人很抠，看来要降薪了”
2004年11月22日一大早，大金龙公司内网悄然公告：“根据公司董事会决议，聘任江世煌为公司总经理。”
对于新任命的总经理谁也不熟悉，但是他的“台湾”身份让员工感到前所未有的紧张，“台湾人很抠，看来要降薪了”成为谈论得最多的问题。
与此同时，一些敏感人士隐隐约约地意识到，大金龙内部极有可能发生一场不同以往的变革——因公司治理方式的先天缺陷，大金龙市场份额不断下滑、企业亏损。陷入困局的大金龙确实需要一场彻底的变革来扭转经营颓势——这场变革从何入手？变革的方向和方法如何？变革将对员工产生怎样的影响？
这正是江世煌上任伊始面临的现实和难题。在后来的一次内部销售会议上，江这样描绘他第一次走进大金龙松柏厂区的情景：“看到那些拥挤、破旧的厂房，我不禁目瞪口呆，万万想不到驰名中外的大金龙客车就是从这个弹丸之地生产出来的。”
除了要面对“硬件不硬”的现实，江当时还有一个更大的考验：受管理层与股东博弈和企业大量短期行为的影响，大金龙内部员工纪律松弛、骨干流失、人心浮动。“针对如何稳定员工情绪、激发大家斗志问题，江总与干部、员工作过多次沟通。”一位接近江的人士向《汽车商业评论》透露。
其时，中国客车市场正在发生脱胎换骨的变化——产品同质化加剧、竞争更为激烈、产品利润率下降。对此，江有着清醒的认识。他说：“我们面对的是一群来势凶猛的‘分食者’和‘搅局者’，其中不乏一些资本和技术大鳄。”
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高利润时代结束了，一枝独秀的时代过去了，技术优势和管理优势已经荡然无存。没有股东愿意赔本赚吆喝，作为职业经理人，江要对股东利益负责。坐在松柏厂那间狭小的办公室，他知道变革是他惟一的破局机会，之前的公告仅仅是个开始。
这是一场自上而下全方位的变革。2004年11月28日，厦门市风和日丽，这天江世煌首次以总经理名义主持中层干部会议。在近2小时的会议中，江对大金龙经营理念、企业文化价值核心作了新的诠释。他提出经营理念要以“实”为基础，“踏实做人、踏实做事、实事求是”，并将企业核心价值观概括为“诚信、创新、顾客满意”。
一位中层管理人员向《汽车商业评论》回忆：“当时江总会上有两句话，让我们大家很受用。”第一句话是，“对待员工，我最关心的是安全问题，生产安全和生活安全都要考虑进去，要让他们觉得在这个企业有足够的安全感和信任感。”第二句话是，“大金龙的技术优势已不明显，要在新技术、新工艺和新材料上下功夫，出新成果。”
江还多次提醒与会者要重新认识大金龙。他警告大家要从旧有观念中解放出来，要放弃“金龙就是老大”、“金龙等于高薪”、“金龙之错错在某人”这些惯性思维。他说：“如果不去掉这些根深蒂固的想法，这场变革很可能就夭折。”
在那次会议上，有员工代表尖锐地抛出疑问：“作为职业经理人，您会不会以降薪裁员的方式维护企业利润？”江世煌正面回应：“我们主张公司内实行‘高薪、高效、高产值政策’，是否‘高薪’取决于是否‘高效、高产值’。”
他告诉员工，是否拿高薪不取决于公司领导，真正的决定权在员工自己手上。如果员工在变革过程中，没有转变观念，仍然保持原来的工作作风、工作效率、个人平均产值没有提升，那么被降薪甚至被淘汰都是必然的。
这番开诚布公的话得到大家的积极响应。那次会议更像是江的就职演说。江的到来确实给企业上下带来信心，也在潜移默化中改变了员工的态度和习惯。
一位企划部职员告诉《汽车商业评论》，有一次，江世煌去总部餐厅吃饭，无意中发现餐厅地板上满地都是餐巾纸、塑料包装纸。在第二次管理干部会议上，江对大家发了一通脾气。“这种陋习在欧洲、日本、台湾已经消失了好几年，在我们企业里却很普遍，这就是差距。”他说，“好习惯和好文化会给企业带来巨大的张力和推动力，我们的员工一定要自醒、自律。”
从那以后，这种现象就再也没有发生过。
在金龙员工的眼里，江是一个专业而有责任心的职业经理人。“他全身心投入工作，几乎没有自己。”大金龙员工对江的普遍印象是敬业、务实。“他经常会举一些事例，单刀直入询问大家的看法，然后再说出自己的观点。”
在2004年销售工作会议上，江世煌为自己确定的目标是：2005年大金龙国内市场销售目标25亿元；海外市场力求达到1.5亿元。最后，2005年公司实现销售收入28.3亿元，同比增长29.5%，其中国内销售26亿元，同比增长22.6％,销售车辆7667辆，同比增长26.2％。而他上交的2006年成绩单则更为漂亮。
被逼出来的反应
“提到大金龙，你首先会想到什么？”《汽车商业评论》记者曾就此问题请教国内几大主流客车制造企业相关人士。得到的回答多半是“金龙系”。“然后呢？”“国车”“快速反应”。
大金龙“三朝元老”之一徐向东对此感受最深。近不惑之年的徐1989年毕业于武汉大学信息系统工程学院，曾在湖北黄石科委做过免维护蓄电池项目，后来只身南下，出任深圳东莞某电子厂厂长。1994年4月因偶然机会进入大金龙。他从业务员做起，1995年被提升为营销总监。
你完全可以想象，一个从水泥管厂房改制过来的客车厂，其挪腾空间究竟有多大；你也可以想象，一群以前只接触过水泥模具的工人转型造客车的艰辛；你还能够想象，由于缺乏技术支持，CKD组装的第一批车无法开到北京参展的尴尬和无奈……而这些陈陈相因的短板无法在短时间内根除。
徐向东后来在总结大金龙的竞争优势时，将对市场的快速反应机制放在第一位。他对《汽车商业评论》记者慨叹：“我们的快速反应完全是被逼出来的。你不快速应对，市场就会让你关门。”
1994年，徐初到大金龙时，只有十来个销售人员，市场以被动销售为主。所谓被动销售，也就是坐在办公室里打打电话，寄寄资料而已，必要时才出趟差。大金龙当时的销售业绩可想而知。
情况很快得到改变。1995年大金龙开始大范围招人，变被动销售为主动上门销售；对销售人员和经销商定期进行培训，内容涉及营销策略、技巧，以及产品知识；划地域销售，实行任务考核，费用包干制；以直销为主，辅以经销。
这些现在看起来很简单的销售模式，在当时却是客车企业的一个创举，并纷纷被其他客车企业效仿。直到现在，这些方式方法仍是客车营销的核心内容。徐笑称：“当别人都在睡觉时，我们就打着呵欠起床了。”
徐向东总结出的大金龙的另外两点优势是：有一支熟练、技艺精湛的工艺和制造队伍；有较稳定的客户资源和较完善的营销网络。
2000年，江苏省中旅和北京中青旅负责人到大金龙选车，同时看中了6113车型。试运行后，两家提出了多达七八十条的整改意见。大金龙负责人立即召集包括技术中心、质检部、营销部有关人员，甚至包括车队司机们一起开会研究整改意见。
这个项目前前后后共开了多少次会？又是如何将涉及底盘、车身、空调、电器的每项任务细分？徐表示自己大多记不住了。但让他欣慰的是，仅仅一个月左右，他们就将整改一新的产品在第一时间内交给客户，令对方大吃一惊。
熟悉大金龙的人都知道，大金龙早在1995年就开始粗线条地划地区销售，2002年又将全国分成华北、东北、华东、华南、华中、西南等几大片区，每个片区设一个销售副总，然后再根据区域性质不同设立销售人员。
有人说，大金龙的销售人员职权范围很大，这一点是其他客车企业所无法比拟的。但徐认为，这种说法有夸大之虞。“哪些方面？无非是在价格执行合同签订时，或是在使用费用时，销售人员有个空间。”徐认为这实际属于大金龙快速反应的一方面。他说：“可能别人看到的更多是这个空间的放大，或是执行时的自由主义。事实上，我们是有原则的，绝对不会像断线的风筝。”
他举了个例子。每个地区的销售费用指标都有额度。销售部门的财务人员在给销售人员报销时，报销额度是根据当月的回款乘以销售费用比例计算出来的，“实际上，一些客车企业的放权力度比我们大得多。”他补充道。
2004年，徐发现片区销售方式不灵了。片区有片区经理，每个省还有市场部经理，这两者往往会因为责权利不清而出现摩擦。不言而喻，这种情况极不利于大金龙的整体市场推广和营销战略，更不利于企业的可持续发展。于是，当这种情况出现过两三次后，2005年大金龙的销售单位改成以省和直辖市为主。
让人想不到的是，自2003年开始，大金龙就把销售重点放到三四类市场上。“我们对三四类市场是完全扶持，对一二类市场更多的是敲边鼓。”徐向东说。
所谓市场分类，主要以销售收入来定位。每年考核指标超过1亿元为一类市场，8000万元到1亿元为二类市场，5000万元到8000万元为三类市场，5000万元以下的则划为四类市场。
于此，大金龙实际上是走过弯路的。在其创品牌阶段，很多人都对某些边远地区不太重视。“每年也就十来辆车，撑死了20辆，所以一般也不管不问，即使派个人过去，也是天高皇帝远管不着。”
现在不同了。到了年底考核，哪个地方销售下滑，主管人员就可能下课。如果一个地方连续三四年还维持同一水平，就得找原因仔细分析。
客车市场发展到现在，已无任何秘密可言。徐向东说，大金龙也好，其他客车企业也罢，其最终发展方向就是如何把技术成果和市场调研反馈、市场需求结合起来，在产品终端固化过程中增加附加值，从而得到市场认可。他说：“哪个企业反应得快，做到了前面，哪个企业就是赢家。”
商品企划课课长杨立慧至今仍清楚地记得新中巴6798产品开发的情形。2005年初的一个夜晚，她向公司一高层领导建议开发6798产品。该领导让她用40分钟说服他。杨拿出精心准备好的资料，结合市场调研情况，用20分钟进行分析。结果，这位领导当场给上级领导打电话汇报此事。第二天，公司决定立项开发6798车型。2006年这款车销量达到860辆，同比增长313%，成为中巴车中最大的亮点。
为品牌加分
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2007年3月28日，上海新国际博览中心观者如潮，世界客车联盟亚洲展正在这里举行。期间，很多人第一次在E2号馆大金龙展台上看到了“中国客车专家”这个词。
但却鲜有人关注其中深意。就是这样一句初看起来简洁明了的话，背后隐藏的是大金龙新时期的品牌思考和品牌转型的开始。此前一天，大金龙邀请主流媒体在上海光大会展酒店举行恳谈会，第一次向媒体公布新的品牌定位。
企划部经理戴永佳告诉《汽车商业评论》，这是深思熟虑后金龙人对品牌定位的重新诠释，它既概括了大金龙在中国客车行业的历史积淀和品牌资产核心，也表明了大金龙将着力描绘的品牌愿景和长远定位。“我们此举意在先发制人，占据品牌制高点，继续为金龙品牌加分。”他说。
大金龙的品牌定位，其实在去年年底就已诞生。品牌管理课课长罗剑向《汽车商业评论》回忆，他们最初的提法是“中国客车制造专家”。就大金龙历史而言，“专家”是最贴切的称谓。说白一点，就是大金龙具备专家的特征，比如19年的造车经验，比如在行业内的保有量，比如多达17项的技术创新，比如近10年的产品风向标，再比如有社会责任感和理想的企业……
这种提法在内部征求意见时遇到了质疑。有人提醒，现在国家从上到下都在讲创造，讲自主创新，你却仍停留在原有水平上，抱着制造不放，将来在传播方面首先会遇到政策上的限制。
还有人对“中国”两字提出异议。他们认为，中国客车未来在全球，你在前面加上“中国”两字，会不会把自己给框死？就只是中国市场上的一个专家？
企划部展开多轮脑力风暴。“既然前提是中国客车未来在全球，而我们又是来自中国的客车专家，这么一想，不就不受限制了吗？做专家型企业是我们的追求，把中国客车带到世界各地是我们的民族梦想。”这样，“中国”两字最终被保留下来。
实际上，早在今年1月份，当戴永佳受命重组企划部时，思考品牌核心价值和重塑品牌定位就成为他的当务之急。
压力首先来自公司高层。据证实，大金龙高层确实对2005年、2006年两年公司的品牌工作屡次表达不满。他们认为2002年前大金龙的品牌传播在业内一直是高开高走，但是，近年来，在宇通和苏州金龙的进步面前却相形见绌。症状表现在：品牌推广缺乏章法，品牌活动没有核心，品牌传播非常凌乱。
公司内部销售系统也颇多怨言。他们批评传播给他们提供的“弹药”不够猛，不能解决销售力问题。“宇通客车和苏州金龙都集中一个点做传播，而我们一无清晰思路，二无固定章法，天天都在讲传播，却越传越分散，越传越混乱。”有人一针见血地说。
作为公司内部资深的企划干将，戴永佳重新执掌企划部后，无法回避的第一件事就是对大金龙品牌进行梳理。一方面，对品牌重新定位，“目的是让别人一听到大金龙这几个字，脑袋里就会形成清晰的概念，知道你在做什么？或者你的愿景是什么？”另一方面，对品牌核心进行梳理，将大金龙的文化、口碑、竞争优势归纳起来，形成品牌主张。
同样在今年年初，经过数轮招标，大金龙确定了奥美福建作为今年的品牌合作伙伴，为大金龙全案代理年度品牌工作。作为国际4A广告公司和全球著名的品牌管理和活动策划机构，奥美有着服务过世界500强大多数企业的实战经验，并创造过无数经典传播案例。
但只有“中国客车专家”显然还不够，因为这个定位太大太虚，不易于反复传播。也就是说，专家不是自己讲出来的，而是由别人评论出来的。有了这样一个定位，还需要不断地用事实去积淀，去激活—大金龙找到的只是结点，它还需要论据去论证这个论点。
此前，宇通客车、苏州金龙、江淮客车纷纷打出“耐用”、“安全”、“省油”的品牌主张，而客车行业的发展趋势无外乎也就这些点。如果再打出“环保”、“豪华”，说是说得过去，却缺乏大金龙的特性,大金龙的突围之路在哪里？
不能跟风，那就创新——这种创新自然要与大金龙的传统优势紧密相连，而大金龙人引以为傲的一是专业精深，二是注重细节。就在这电光火石间，“细微之处，专业之道”八个字呼之欲出。
大金龙企划部对此均有柳暗花明之感。专业精深、工艺精湛、注重细节既是大金龙产品区别于竞争对手的传统优势，又是大金龙产品差异化的重要来源。戴对《汽车商业评论》记者解释，“细微之处 专业之道”突破了已被模式化的单点产品功能诉求解决方案，自身富有延展性和扩充性，是未来金龙品牌张力的来源，并且与“中国客车专家”的定位相契合，符合大创意的基本要求。
品牌主张有了，并且在业内反响还不错，但接下来如何传播仍然是门学问。为此，企划部确定了由内向外的传播方式。“我们先会在内部进行传播，让大家都知道细微包含了什么？意味着什么？要求每个人做什么？在此基础上，要做得更专业，为客户解决问题。”
这是一个极易让人忽视的领域。在大街上随便拉个人问问，“你们企业的品牌主张是什么？品牌内涵又是什么？”他们还真不一定能够回答上来。这样品牌传播就流于表面，就空心化了，大金龙决定杜绝这种现象。
《汽车商业评论》从大金龙内部了解到，2007年7月底，一场声势浩大的新品上市暨年度巡展活动将在大金龙优势市场北京首发拉开序幕。在接下来的几个月里，该活动将在全国将近10个主打城市里渐次展开，“下半年我们会很忙，”戴永佳告诉记者：“每个城市的展示重点不同，展车组合也不同，我们将结合情况进行品牌推广。”
据透露，此次巡展主打新产品中包括今年3月份在上海车展首次亮相并荣膺“年度客车大奖”的明星车型XMQ6129，而这款象征大金龙实力的产品在记者发稿前已经拥有了一个豪气的名字—龙威。有人说，这也许暗示着大金龙在2007年将再次发威。
从品牌活动到品牌经营的转变，这件事情在大金龙看来非同小可，因此被写进了公司2007年经营方针。江世煌对“品牌经营”的提法十分推崇，也寄予厚望，他说：“如果有一天，就像波音成为飞机的代名词，芭比成为洋娃娃的代名词，KING LONG金龙客车也在全世界范围内成为客车的代名词，那大金龙就成为了世界的大金龙。”
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