采访手记：采访从开始到结束，何连军几乎保持着一种坐姿，也很少说得兴奋不已，稳重和内敛是他给记者最深的记忆。他相信事在人为，更看重团结一心，“困难是正常的，挺过来，前途就是光明的。”眼看着企业的迅速成长，他的担子并没有一点轻松：企业越大，关注现在放眼未来的责任就越重，何连军才刚刚上路。
16年军旅生涯瞬间转变
1983年开始参军的何连军和部队有着很深的感情，16年的军旅生活随着他1988年的转业而告一段落。辗转到北京后，他与兄弟朋友们一起做起了汽车，于1996年成立了众义达物贸公司，由此踏上了这条“汽车路”。
“那时刚起步，主要做些协调工作。”简单的一句话远没有那么轻松。离开部队的他做起汽车贸易，完全踏入了全新的领域——再也听不到“一二三四”，没机会高亢地喊出军歌，何连军承认转业生活与想象中确有不同。“在北京机会多就过来了。”
公司刚组建时只有十来个人，他负责财务管理，也时常“客串”着去卖车。幸好，在机关积累的多年经验让他相对从容地应对变局。1997到1999年，正逢松花江和夏利畅销，公司顺利地度过了起步阶段。谈到此处，何连军感到部队严格的管理对磨练他的品质打下了非常好的基础，但从部队转到地方做管理工作还会有些生疏，“认识问题的角度必须转变。”
千平方米的展厅就摆俩车
1999年，受环保政策的影响， “微面”退出北京市场，何连军他们面临着新车型的选择和引进。当时公司要抓住机遇拓展，便把很多资金投入到公司建设上——然而从那时起，所有车辆都需用现款提车，完全改变了以往代销的模式。这对于他们是个沉重的打击，“哪有钱进车啊！”
那两年是他思想最挣扎的时期。在困局中，何连军的韧性派上了用场，“局面再难也要抓好队伍建设。”困难时期的人最容易波动，他解决的就是团队的沟通和协调。“最苦的时候，1000多平方米的大厅里只有一两台车在销售，是团结的精神让大家挺过了难关。”
制度细制定 执行更重要
2001年后，随着政策的再度转变和公司业绩的不断提高，他们申请到两千万银行贷款，“资金是企业的血液，公司一下就活了。”他们建立了众义达汇诚上海大众亚洲旗舰店，从2002年的京津地区销量第5名一路跃升到如今的第二名，在2005、2006年连续两年获得上海大众5星级经销商。
“团队的成长或许跟我的性格有关吧。”在他看来，对企业和员工的负责很大程度上体现在管理制度上：经销商都要贯标，整个文件的编写和修改基本上是他在处理。2005年，这样的贯标书他一写就是3个月。“管理性质的文件制定起来相当庞杂。”此外，激励制度的意义并不亚于前者，对整个队伍的稳定和发展至关重要。说到底，制度制定之后关键是在落实，“没有执行力显然不行。”
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●上海大众众义达汇诚 总经理 何连军
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