克莱斯勒梦之队

　　这不是一个英雄辈出的时代，但却是一个需要英雄的时代。在新的五星标志照耀下，这支在未来10年甚至20年内都不可能被复制的团队，能否像他们父辈那样拯救这家最具有美国味道的汽车公司，并将一个健康的企业转交给自己的下一辈就像一出戏剧。

美国东部时间9月24日上午11点到9月26日凌晨，美国汽车工人联合会（United Auto Workers）对通用汽车（General Motor）先罢工，迅即和好。UAW拿到满意的新劳工合同，通用汽车避免了长期罢工的损失。

　　作为看客的福特汽车（Ford Motor）和刚刚重新独立的克莱斯勒（Chrysler LLC）此时还不知道谁将下一个与UAW谈判。9月24日，福特公司CEO艾伦·穆拉利（Alan Mulfunction(iterator) { var result = true; this.each(function(value, index) { result = result && !!(iterator || Prototype.K)(value, index); if (!result) throw $break; }); return result; }y）匆匆出席了福特南京工厂的落成仪式，这是福特在中国的第二家整车工厂；克莱斯勒在这一天任命了新的俄罗斯市场主管约翰·斯特奇（John Stech），他是克莱斯勒变成独立公司之后提升的第11位管理人员。

　　UAW主席罗恩·格特尔芬格（Ron Gettelfinger）在最近的这次对通用汽车的罢工声明中回顾了过去4年中工会为企业所做的妥协和让步，又在解除罢工时夸奖了通用汽车一番。这套表演与其是给通用汽车看，不如说是给福特和克莱斯勒看，因为在接下来的几天甚至几周里，格特尔芬格遇到的将是两个完全不熟悉的CEO。

　　穆拉利从波音到福特仅仅1年，克莱斯勒则请来了家得宝公司（Home Depot）前任总裁罗伯特·纳德利（Robert L. Nardelli）担任董事会主席和CEO。他们不会关心工会在过去为企业做了什么，他们都需要为自己的企业扭亏负责，而降低劳工成本则是最关键的扭亏步骤。事情很明显，如果企业倒闭，工会也就将无处可去。福特和克莱斯勒都刚刚获得复兴的信心，他们下一步就是希望得到工会的支持。

　　或许这一切都只是我们的猜测，但事情的发展使我们不得不具备猜测的能力。在这个夏天快要结束的时候，被破产和销量下降折腾了几年的底特律突然变得像好莱坞一样，学会制造戏剧性的变化。

　　在不到两个月的时间里，收购克莱斯勒80.1％股份的私人资本公司Cerberus已经为克莱斯勒招募了数名业内知名高管：除了罗伯特·纳德利外，他们请来了丰田北美CEO詹姆斯·普莱斯（James E. Press），以及负责豪华品牌雷克萨斯的戴博拉·梅耶（Deborah Wahl Meyer），还从中国的上汽集团请来曾任通用中国总经理的墨斐（Philip F. Murtaugh）。

　　作为投资公司，Cerberus的手法明显区别于汽车公司。它重新制造了谈判中的信息不对称。过去，工会主席和汽车行业领袖彼此熟悉。现在面对穆拉利和纳德利，工会将如何把握分寸？

　　加拿大汽车工人联合会（Canadian Auto Workers）主席布兹·哈格夫（Buzz Hargrove）说，他对Cerberus的决定感到吃惊和关注，因为他根本不认识纳德利。纳德利也曾坦言，当他和格特尔芬格谈话的时候，后者还询问了他在家得宝的收入，而格特尔芬格则对纳德利说，我不关心洗衣机或者吹雪花的机器，我只关心汽车。

　　对底特律而言，Cerberus的做法正在扭转一个趋势。经过多年行业发展缓慢后，底特律对汽车经理人的吸引力比销量下降得还快。而那些曾经的巨人——底特律三强——在过去几年依然躲藏在自己身躯形成的阴影中，很少从身边的外国竞争对手那里挖人，更不用说从汽车行业之外。

　　美国人吉亚佐（Yale Gieszl）曾在普莱斯之前担任丰田美国销售公司执行副总裁。他说：“我一直很奇怪，为什么这些底特律的公司不去丰田、日产或者本田公司那里挖人。新克莱斯勒这次的表现，应该预示着一些变化。”

　　对于幕后导演Cerberus来说，这些变化早就没有悬念。它只是做了任何一个希望盈利的投资公司都会做的事情：收购公司之前要先想好如何为这家公司搭建一个好的团队。

　　Cerberus在今年5月宣布将收购克莱斯勒。3月，它的经理人就曾经和纳德利进行过一次谈话。随后，它给猎头公司开出一串热门人选名单。几个月后，Cerberus接触了普莱斯。在刚刚过去的夏天里，Cerberus创始人和CEO 斯蒂芬·费伯格（Stephen Feinberg）约见了普莱斯，对他说：“加入克莱斯勒团队吧，你可以以一个爱国者的形象去拯救一家美国标志性的汽车企业。”这种热情洋溢的邀请很难被人拒绝。

　　根据美国《商业周刊》9月初的消息，Cerberus对于新克莱斯勒高管的寻找并未停止。克莱斯勒的团队中还缺一个新的CFO。而据一位了解招聘计划的人士透露，克莱斯勒正在找一位高管负责质量提升，以及一位首席工程师来加强产品研发。现在，墨斐挑起克莱斯勒亚洲地区发展的重任，那么相应的，克莱斯勒在欧洲市场的任命也值得期待。

　　克莱斯勒的复兴注定是团队的工作。丰田美国销售公司副总裁爱德华·欧林（Edward C. Ohlin）在20年前就认识了普莱斯，对于这次克莱斯勒团队有自己的看法，他在接受《汽车商业评论》采访时说：“或许在有些行业，一到两个人可以提供有力的领导，但是在汽车行业，这是团队的事情。”

　　他说，“今天汽车行业真正的优秀领导人，都是可以组建优秀团队并让团队成员融洽合作的人。汽车公司太大太复杂。在1900～1920年代，亨利·福特可能凭借自己的能力拯救公司。但在艾柯卡的80年代，这已经变成了团队的工作。”

　　那么，我们应该对这样一个团队寄予什么样的期望呢？无论这个团队多么优秀，克莱斯勒在未来一年的表现仍然是个谜，虽然他们的复兴计划已经进行了一半。纳德利在通用电气时的老板杰克·韦尔奇（Jack Welch）在被询问这个问题时说，这是我们都在努力发掘的事情。

　　对于分析师来说，探询企业失败的原因，和发掘人物成功的秘密，都不是一件容易的事情。克莱斯勒把这两个选择都摆在他们的面前：几年之后，因为无论结局如何，他们都将获得一次令人兴奋的分析过程，汽车行业的历史则可能因此而改变。正像普莱斯在加入克莱斯勒之后第一次接受电台访问中所说：“我想拥有这次改变历史的机会，而不是为了钱。”

　　现在，在全球市场上，通用汽车和福特汽车的产品已经看不到多少美国车的感觉了，只有克莱斯勒的吉普和300C还固执地沿袭了美式路线，这支汽车行业“梦之队”还能把美国精神发扬到全球吗？他们最终会把历史改变成怎样的一个结局呢？

　　纳德利的第一日

　　关于纳德利的描述泾渭分明地分成两段：在通用电器的最后8年代表了天使，6年的家得宝总裁经历则变成贪婪的魔鬼。以至于在8月6日纳德利就任克莱斯勒董事会主席兼CEO，并在第二天参加克莱斯勒第一日活动（克莱斯勒宣布成为独立公司，并启用新的五星标志作为公司形象）之后，一家美国报纸毫不客气地问：来到克莱斯勒的究竟是哪个纳德利？是那个在GE取得无数业绩的人，还是那个在家得宝拿走2.1亿美元补偿、并留下一堆问题的人？

　　那些认可了Cerberus收购克莱斯勒的人，包括格特尔芬格在内，都没想到，Cerberus会任命纳德利来担任公司总裁，要知道，在企业界，纳德利的名字和过度付薪水已经是同义词。

　　密歇根大学长期关注克莱斯勒的杰拉德·梅耶（Gerald Meyers）教授说：“Cerberus有很好的想法，但是选错了人。”

　　他说，纳德利不是一个对汽车行业熟悉的人，他或许能够用18个月的时间学习他需要的东西，并且开始发动他的计划，但是克莱斯勒没这个时间。而且，纳德利在汽车行业将会遇到的一个困难就是，和家得宝门店经理不同，克莱斯勒经销商是独立的，并不是为克莱斯勒工作。当市场不好时，他们会团结起来，联邦法律也保护经销商不被整车企业欺压。

　　不过，纳德利也得到了很有力的支持，韦尔奇以纳德利在通用电气时候的表现，认为“Cerberus选对了人”。

　　韦尔奇提供的理由非常充分，当纳德利在1990年代初期主管通用电气机车业务时，他们始终落后于通用汽车。解决问题的答案是提供更便宜、燃油更经济的产品。几年后，纳德利带领团队研发出市场上最便宜和最有效的机车产品。韦尔奇回忆说，纳德利把市场份额从35％提高到70％。而通用汽车则不得不退出这个领域。

　　随后，韦尔奇把纳德利调到燃气涡轮发动机部门，这也是一个落后的部门。纳德利大幅度削减成本，用节省下来的钱投资到新产品上。结果，和在机车动力部门一样，他最终拿出一款清洁有效的涡轮发动机。纳德利用了6年时间，把一个亏损大户变成营业利润17亿美元、销售收入100亿美元的公司。

　　韦尔奇说：“我不清楚，这家公司（克莱斯勒）是否还能得救，但是如果有谁能拯救克莱斯勒，那么纳德利就会做到。”

　　或者，我们应该从另外的角度看待纳德利的到来。纳德利在企业运营层面的能力，他解决问题和发现问题的经验，对于困境中的克莱斯勒来说，极其宝贵。

　　当纳德利以一个门外汉的身份进入十分复杂的汽车行业的时候，他思考的出发点，只能是从最基本的商业准则出发：怎么才能赚钱？成本、收入、聚焦到核心业务。这些思路，以前的克莱斯勒经理人不是没想到，但他们同时也会想到，原有的产品线如何处置，原有的产品分类如何收拾，原有的销售网络如何调整，因此做起事情来，就磕磕绊绊。

　　作为Cerberus创始人和CEO ，费伯格曾在私下透露，他很崇拜通用电气的管理方式，也很欣赏纳德利的管理模式。他认为，一旦纳德利躲开季度报告、股东会议以及每日股价等的纠缠，他在管理方面的天分就会充分发挥出来。

　　目前看来，纳德利已经进入角色。9月7日，在底特律运动员俱乐部中，纳德利面对汽车媒体联合会作了首次公开讲演，表示在过去的30天里，他非常忙碌。

　　他说：“我和300名克莱斯勒的高管见面，开了两天的高层会议。我和经销商委员会见了几次面，今天早上，我约见了供应商委员会。我还见了工会的领导人，比如UAW和CAW。我还去了一家克莱斯勒工厂。我还了解了我们未来3～5年将会推出的新车。我还去了设计中心，见了我们的一些工程师团队，我们一起讨论创新。”

　　现在是纳德利证明自己的时候。他很快发现，克莱斯勒的困境和他在通用电气看到的那些部门差不多。这家公司需要成本训练和高效率。

　　尽管在过去5年里，克莱斯勒的工厂一直在提升，但在相关机构做的工厂生产效率研究中，克莱斯勒依然是接近末尾。克莱斯勒生产和销售的产品多数是大皮卡、SUV、ivan，这些车一般是搭配3升左右的汽油发动机。克莱斯勒目前迫切需要和那些已经把兴趣转向小型、燃油更加经济的外国车的消费者建立联系，了解他们的需求。

　　韦尔奇说：“纳德利会把克莱斯勒变得更加有效率。他将了解每个小时中，每一分钱都是在什么地方进出的。”不过，韦尔奇也承认，纳德利所要面临的任务非常艰巨。在通用电气，纳德利取得成功的部门都是B2B业务，在家得宝，纳德利第一次面对B2C业务，结果他走之后，还是留下一堆问题给后任的管理层。

　　克莱斯勒最大经销商Auto Nation的CEO 麦克·杰克逊（Mike Jackson）说：“对于克莱斯勒，已经没有时间来保持绅士风度了。克莱斯勒需要重新发明新的商业模式，彻底改造它过去100年的历史和经验。从一个推动产品发展的模式，发展到一个消费者驱动的模式。因此你需要一个像钉子一样坚决的人物来快速和果断地推进。纳德利就是这样的人。”

　　战士普莱斯

　　普莱斯没有出席克莱斯勒的第一日活动，当时他还是丰田北美销售公司总裁。他在差不多一个月之后才进入克莱斯勒的高管团队。这次职位转变所带来的媒体报道，加起来大概不会比他过去37年所受的关注要少。

　　在丰田工作37年的普莱斯不是那种可以被几句话或者在短短几周之内就可以下决心离开丰田的人。他把丰田的销售和市场组织建设得令人羡慕，并在今年成为第一位非日本国籍的丰田全球董事。

　　现在，在北美市场，丰田已经超过福特和克莱斯勒，仅次于通用汽车。自从2000年以来，丰田美国市场的份额已经从10％增加到16％。如果普莱斯不走，今年年底，他将和全球的丰田员工一起庆祝成为世界最大汽车制造商的时刻。

　　而实际上，可能正是丰田的高职位使得普莱斯选择离去。一位丰田内部人士说，普莱斯在丰田不得不纠缠于日常工作之中，他喜欢销售、市场以及产品计划。

　　而在丰田，他已经成了公司的公众形象，规划新产品以及销售的工作已经由那些被他培训出来的人去做了。而丰田北美COO和丰田全球董事两个职位意味着，他需要花费更多的时间，去和公司高层、政府官员以及华尔街打交道。这种生活并不适合普莱斯的风格。

　　普莱斯是游泳高手，拥有商业飞行员的执照，还是摩托车和快艇的驾驶员。他的朋友欧林告诉《汽车商业评论》，普莱斯喜欢挑战，是挑战让他选择了克莱斯勒。

　　现在，在位于底特律郊外克莱斯勒总部的15层办公室里，普莱斯又有一种回到战场的感觉。60岁的普莱斯和克莱斯勒前任总裁拉索达（Thomas LaSorda）一样，同时担任副主席和总裁。普莱斯主管北美和全球的销售，全球市场推广、产品战略、服务以及零部件。拉索达则主管制造、采购和供应、员工关系、全球业务发展和联盟。

　　纳德利在一份声明中说，现在，我们的团队中有了一位世界级的供应方面的专家—拉索达，同时也有了一个需求方面的同样世界级的专家—普莱斯。

　　普莱斯的到来，迅速建立了克莱斯勒经销商对未来的期望。在普莱斯上任几天后，美国第四大经销商Group 1的主席伊尔·赫斯特博格（Earl Hesterberg）说：“克莱斯勒的经销商文化将会有巨大的变化。我可以向你保证，这两天我就会接到普莱斯的电话。”

　　在丰田，普莱斯一直倡导建立强有力的、健康的经销商队伍。他一直反复强调，经销商是丰田最重要的客户。因此，经销商和同事对普莱斯的赞誉很少来自空泛的客气，很多人都能提供细节，比如普莱斯是如何改进经销商网络的。在商业旅行中，普莱斯通常都是下了飞机就直奔某个丰田经销商，他的第一站从来不是总经理办公室，而是直奔服务现场，和技术人员谈话，来发现他的公司所生产的汽车究竟在市场上和使用上表现如何。

　　今年7月，丰田在美国纽约向经销商介绍他们的EM2计划，这是一个源自管理层的改进计划，用以解决丰田的大公司病。在演讲中，普莱斯停下来询问来自纽约的经销商：“你觉得我们在哪方面还能做得更好。”丰田经销商尼尔·库伯曼（Neale Kuperman）说：“丰田愿意听，而其他公司根本不想听我们的意见。”

　　普莱斯的这种问讯并非客套。美国经销商在作了回答或者建议后，经常会看到来自日本的丰田工程师亲自登门寻找问题解决，他们想知道，究竟消费者需要什么样的车或者配置。

　　毫无疑问，克莱斯勒可以从普莱斯身上学到很多。这位丰田北美高管在从经销商那里获取消费者反馈方面做得比汽车行业中任何人都好。这一点也是丰田能够在北美市场屹立不衰的关键原因之一。普莱斯是个很好的倾听者。现在，克莱斯勒的士气消沉的经销商，他们已经很难记得，上次总部来的人，是在什么时候坐下来听听他们的看法的。如果普莱斯能够把这些带到克莱斯勒，将会帮助很大。

　　赫斯特博格说：“很多事情使得制造商和经销商之间产生的误解。克莱斯勒经销商没有丰田经销商那样的热情、忠诚和动力。这是丰田过去几十年来取得进步的关键。”普莱斯的到来可以迅速地在经销商中间创造出前进的动力。

　　普莱斯说：“其实，这是个很好的机会。我当年去加州加入丰田的时候，我以为这会是个短期的工作，但实际我待的比我预期的时间要长得多。这次加入克莱斯勒也是，我觉得这是一个很好的团队，时机也很好。这里井井有条，但是需要有个清晰的指导和一致性的观察，而我正好可以提供这些东西。拉索达对公司很了解，他是克莱斯勒的老人，而纳德利则了解商业规则，而我对汽车了解更多，这样的三人团队，可以提供很好的领导、战略和远景。而且，我觉得政府也会给这个工业一些支持，整个的美国经济环境也在好转。”

　　这位前丰田北美负责人的魔鬼工作日程在整个丰田人人皆知。他通常用一个月中的两个星期在日本，一个星期在路上和经销商沟通，一个星期在托兰斯，加利福尼亚州的总部。他常常同一天内往返洛杉矶和名古屋。

　　关键的前6个月

　　梅耶比普莱斯更早加入克莱斯勒，8月15日她成为克莱斯勒的首席市场官。她在7月被猎头公司海德思哲（Heidrick & Struggles）接触。吸引她的动力和其他人差不多：扭转困境的赌博，你在你的职业生涯中只有少数几次机会可以做这种事情。

　　海德思哲合伙人布莱德利·霍登（Bradley J. Holden）说：“私人资本公司可以提供非常好的收入以及一次拯救困境公司的机会，还有哪种挑战比这个更爽的？”

　　从2002年开始的这轮汽车行业调整周期，与以往有很大不同。这次少了并购，少了扩张，大家都已经是全球化的公司，比的是如何在不同市场销售产品，以及如何提升节能环保能力和降低价格。在这样的时代中，很难诞生一次汽车商业史上的壮举。而这次，挽救克莱斯勒的命运，却可能创造出商业史上值得载入史册的日期：克莱斯勒的第一日。

　　从卡洛斯·戈恩开始，人们思考一种全球性的管理文化，而从克莱斯勒开始，人们要开始思考跨行业的管理哲学。新的模式取代了旧的模式。底特律需要一个新的商业模式，而这种新模式只能在新的股东和新的管理团队中出现。

　　至于支付给新团队的高额薪水，如果考虑了克莱斯勒的价值，这笔钱其实算不得什么。毕竟，距离上次克莱斯勒价值400亿美元的时间并不遥远。

　　他们要做的，其实和自己过去的职责差不多。纳德利可以削减成本、抓住市场、提供更好的产品。普莱斯则继续改善经销商的网络和产品规划。但他们面临的挑战却大得多。

　　克莱斯勒和丰田不同，克莱斯勒的品牌需要在消费者中间重新建立尊重和信任，普莱斯和梅耶得弄出更好的计划来卖掉更有效率的汽车，而在丰田，这些前提都已经为他们做好了。赫斯特博格也说：“普莱斯首先的挑战是，克莱斯勒的车和丰田车比起来，在消费者吸引度上差别不小，他需要先扭转这个趋势，才能谈到卖车。”

　　毫无疑问，Cerberus把普莱斯引入到克莱斯勒，已经显示了他们打算长期作战的意图。但是，这个组合成功的关键，就是看他们能否找到一个既能满足纳德利短期目标眼光，同时又不会让普莱斯盲目推进市场的方式。而汽车市场漫长的产品周期，一般推出一款新车要3年时间，这可能会加剧他们之间的冲突。

　　麦克·杰克逊说：“在新的客户模式下，没人比普莱斯理解得更深刻了。这个行业需要有人站出来重新变革这个局面和模式。这次幸运落到克莱斯勒身上，他们得到了普莱斯。

　　但和其他美国人不同，普莱斯的管理方式是经过日本训练的。他经历了日本风格的管理磨练，表现低调、持久，经常是看重远期目标。在过去的20年里，普莱斯一直在告诉他的日本老板，美国市场是多么的特殊，和日本比起来，这里有很多的特性甚至怪癖。在这些日本老板不听劝阻的时候，普莱斯也能做到安静地看着错误发生，而不是激烈地制止。而与此对比，他现在的老板纳德利，却是一个激动的、没什么耐心的、被私人资本驱动着，喊着要帮助别人赚取投资回报的人。

　　欧林说：“普莱斯在丰田北美做的事情非常出色，我毫不怀疑他对于克莱斯勒的价值。他可以从这个起点出发，把克莱斯勒带到他希望达到的地方。但有个问题是，这家底特律的汽车制造商，能否获得它原有拥有的荣耀（Glory）。提到荣耀，你会想到市场份额？可能不是。提到荣耀，你会想到它回到盈利水平，想到它的优秀的生产线，包括很高的效率和多样性。我想，现在有一个很好的机会可以让这个发生。”

　　或许他们应该听听卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）的意见。在他最初接手日产的时候，最困难的就是一开始的时候，周围有很多人，但是你要独自做决策。等有了业绩，才会有支持，因为他们开始相信这个方向是正确的。这个过程大约要6个月。

　　戈恩说：“人们会质疑任何东西，除了业绩增长。只要业绩上去了，人们都会和你走到一起来。”

　　质量与信心

　　弈波（Joachim Eberlein）是克莱斯勒集团中国售后服务部门总经理。8月29日，他和其他共300名克莱斯勒集团管理人员一起听了纳德利上任后的首次演讲。他对《汽车商业评论》回忆说，这是一次鼓舞人心的演讲。“我们提到了团队建设，以及我们面对的挑战。我们需要在产品线上改进，我们需要小的发动机。但是他给我们很好的关于明年的方向的指导，我们需要制造消费者需要的车辆。对我们来说，这是一次激动人心的，富有推动力的会议。我们都盼着未来的美好。”

　　这个会议在纳德利加入克莱斯勒之前就已经筹划了几个月。纳德利接手的克莱斯勒在去年损失了6.8亿美元，今年第一季度继续亏损。但他没有选择从成本开始，而是告诉同事，要集中提升车辆质量。

　　在今年的J.D.Power的初始质量调查中，克莱斯勒未能达到行业平均水平。在J.D.Power的车辆耐久性调查中，是看过去三年车辆的表现，克莱斯勒同样未能达到行业平均水平，虽然他们比三年前已经有了提升。今年8月，克莱斯勒提出延长汽车动力系统的保证期来表明他们对发动机和传动系统的信心，也是为了缓解消费者对其耐久性的关注。但这需要产品质量的支持。

　　J.D.Power的一位分析师说：“听到纳德利说要提升质量，是个令人振奋的事情。在这个行业，提升质量的手段将成为一个关键的差异化竞争优势。”

　　纳德利不是一个汽车行业的专家，但是他知道如何运作一个商业企业。他知道如何建立一个优秀的团队来运作企业。这就像足球队，教练从来就不是一个优秀的足球运动员。但是教练懂得如何寻找和使用优秀的球员，这就是纳德利在克莱斯勒的作用。因此他可能不需要成为一个汽车专家。

　　尽管克莱斯勒在中国的市场情况并非良好，但弈波觉得未来很有信心。他说：“他（纳德利）非常有经验，目标很明确，就是把克莱斯勒打造成世界最佳的汽车制造商。我们不仅是美国，而且要是全世界的优秀汽车企业。因此有这么一位老板很好，他告诉我们该朝着哪里前进，我们要做的就是全力做好自己的职责。”

　　克莱斯勒在2006年发布了10款全新的车，2007年全年计划发布7款全新的车。在克莱斯勒的产品线中，不乏令人印象深刻的产品，比如克莱斯勒300C、吉普指挥官以及道奇Charger。但这些产品都已经缩小为细分市场的产品。在追求规模的现在，这些产品很难维持克莱斯勒这样的大型公司。

　　克莱斯勒的供应商体系也是问题。8月底，克莱斯勒的4个工厂关闭了7个8小时班次，原因是供应商未能及时提供一个关键的零件，用于生产发动机。一位汽车行业的专家告诉《汽车商业评论》说：“这是个令人吃惊的事情，我想克莱斯勒会自己检查一下自己的供应商体系的。”

　　克莱斯勒与经销商之前的问题并不那么简单。克莱斯勒在今年打算取消173家专卖店的资格，如果他们不能在6个月内提升销量；并且禁止470家经销商做二手车的拍卖，如果他们无法达到最低销售目标。7月，克莱斯勒向经销商发信，告诉他们，如果不能在180天内达到最低销售目标，就将被取消资格。

　　普莱斯说：“旧的计划中，我们是要削减经销商的数量。但是市场是在转变的，我们首先要保证经销商网络的盈利和成长。但我会喜欢上克莱斯勒的经销商的，他们经历过行业的起伏，他们了解商业，现在是他们来驱动我前进，我会去倾听他们的意见的。”

　　欧林认为普莱斯的到来对于缓解克莱斯勒经销商的抱怨会有所帮助。2006年，克莱斯勒经销商一直抱怨，积压的货物卖不掉。其实，对于厂家来说，把产品送达终端消费者是最重要的。如果你的产品不能满足最终的市场需求，那么你就无法和经销商处理好关系。这是汽车公司的基本准则之一。不要制造超过或者不切实际需求之上的产品。

　　欧林说：“普莱斯会告诉克莱斯勒，产品才是公司的未来。他可能会改变克莱斯勒过去的哲学。过去，克莱斯勒的经销商经常抱怨，公司广告对汽车的宣传，无法令人知道这车是什么。而他们都知道，普莱斯的理念是，产品是未来成功的基础。讲故事要用消费者理解的方式来讲述，并且这个故事会留在消费者的记忆里，让他们明白，为什么要买这款车。”

　　事实上，如今的汽车销售是一个非常全球化的市场。对于汽车企业来说，不能总是削减自己的成本，最终还是要依靠一个稳定的客户基础，而这正是克莱斯勒在过去几年所缺乏的。

　　成为全球性公司

　　克莱斯勒是个非常美国化的公司。对于克莱斯勒来说，全球化是个比较尴尬的名词。尽管克莱斯勒在1984年就进入中国市场，但除了切诺基之外，它在中国市场的产品少得可怜。寄予厚望的克莱斯勒300C甚至在中国创下单月销售个位数的记录。它在全球销量的280万辆中，92％都发生在美国、加拿大和墨西哥，其中美国达到210万辆。

　　在今年2月的克莱斯勒复兴计划中，当时的克莱斯勒主管拉索达提出要均衡全球市场。这个计划已经被Cerberus认为是可行的。

　　今年4月被提升为克莱斯勒副总裁的迈克·曼雷（Michael Manley）在法兰克福车展上接受《汽车商业评论》采访时说：“现在克莱斯勒的业务过多地集中在北美，我们计划在未来3～5年里，把这个比例平衡过来。在我们的复兴计划中，国际市场是一个重要的因素。我们要成为全球性的公司。”

　　曼雷的任务是主管全球的销售和市场，他的上司是普莱斯，而他在亚洲的下属，包括了墨斐。9月7日，克莱斯勒任命墨斐担任亚洲地区CEO。墨斐的职责包括克莱斯勒在亚洲的所有业务，包括中国和印度在内。曼雷说：“在这个增长的关键时期，我实在想不出还有谁能比墨斐更合适来领导我们在亚洲的业务。”曼雷在克莱斯勒工作7年，此前是销售吉普品牌的经销商。

　　曼雷对《汽车商业评论》说：“我不觉得这个队伍（新的管理团队）有些过于豪华，而是因为我们目前面临了很好的机会，我们需要不同方面的专家去实现这个目标。我们刚刚从一个戴－克时期，过渡到克莱斯勒时期，是新克莱斯勒，我们希望让每个人都对我们的长期发展有信心。”

　　今年52岁、外表儒雅的墨斐很有自己的想法，他能够把通用中国做成现在的样子，是因为他喜欢按照自己的思路去行事，而不是被人指挥。如果他所在公司的总部在美国，这种状态就非常好。

　　美国汽车新闻记者大卫·塞奇韦克（David Sedgwick）曾经在4年前与墨斐在东京的孟买俱乐部共进晚餐。墨斐对他说：“我不想去底特律工作，因为不想处于严肃的公司官僚之中。”换句话说，他也是喜欢在市场一线的人。

　　离开通用后，2006年，墨斐成为上汽集团负责海外事务的副总裁。墨斐在他9月7日对外发布的离职声明中说：“过去的一年中，在双龙公司业务的改善和促进上汽和双龙的协同方面，我们取得了较大的进展。”他这样解释前往克莱斯勒的理由：“对于我目前的职业发展来说，这将是一个不容错过的机会。”

　　弈波说：“墨斐是个出色的家伙，我见过他。他有很多的销售方面的经验，而且他了解这里的市场，他在亚洲待了超过10年。所以他可以帮助我们更好地了解本地的消费者，帮助我们提供更好的售后服务。你知道，我们需要那些了解中国市场的人。墨斐是个很好的选择。”

　　外界猜测，墨斐在中国的重要职责之一是监督与奇瑞代工合同的进展。但一位克莱斯勒供应商告诉《汽车商业评论》，尽管他们的产品有25％都供应给克莱斯勒，但奇瑞项目并未包含在里面。

　　他说：“新的克莱斯勒团队正在进行巨大的变化，对于奇瑞克莱斯勒这个合同来说，可能会有一个暂停。纳德利、普莱斯、墨斐，都是新人。在没有梅塞德斯的介入情况下，他们可以选择新的伙伴，做一些新的举措。我觉得，应该要有几个月的时间，来让他们弄清楚，应该做什么，寻找不同的产品和市场，不同的伙伴。新的队伍搭建好之后，他们会对旧的伙伴以及供应商有新的看法，也有所整理。”

　　对此，《汽车商业评论》所采访的克莱斯勒方面人士并未多做评价，他们说，克莱斯勒也在进入中国，提升自己的销售渠道，并且努力成为一家国际化的公司。

　　9月19日，北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒汽车有限公司与克莱斯勒（中国）汽车销售有限公司在北京联合推出“克莱斯勒/Jeep”系列产品服务品牌——“关爱随行”。这是克莱斯勒在中国推出的首个服务品牌。而相关的道奇（Dodge）项目也将在中国展开。作为世界汽车的最大新兴市场，中国是克莱斯勒全球化必须认真对待的地方。但是确实任重而道远。

　　在1980年代艾柯卡拯救克莱斯勒的时候，他也曾招募了一批优秀人才，包括现在还为通用汽车效力的鲍勃·卢兹（Bob Lutz）。这些优秀的人才，恰好在自己最佳的事业阶段，才努力把公司从破产中挽救出来，他们创造一种“Can Do”的文化，这个文化彻底改变了克莱斯勒。

　　克莱斯勒创始人沃尔特·克莱斯勒（Walter Chrysler）曾经说，成功的惟一秘诀就是热情，狂热地投入到工作中。现在，克莱斯勒庆祝了它在底特律的新篇章，它对未来充满了热情。但是，这个热情会变成一种文化并重新改变克莱斯勒吗？故事刚刚开始。