微车五菱：竞争的最后，必然是品质取胜

　　偏于广西一隅的上汽通用五菱如何在2006年成功改写中国微车格局？面对时刻准备反攻的对手，它又将如何巩固其版图？

　　2007年9月初，上汽通用五菱总经理沈阳到北美底特律参加通用汽车公司的全球会议，通用CEO瓦格纳邀请他去家里做客，席间，瓦格纳提了一个问题：“如何看待全球汽车一体化的形势？”沈阳的回答很简单，他说：“不管外部因素如何变化，关键是不能失去自我。”

　　或许大洋彼岸的这家老牌汽车公司的CEO无法完全理解沈阳这句务实而又意味深长的话。但不可否认，他和上汽集团董事长胡茂元已越来越离不开这位笑容可掬的中国微车新王的领军人物。2006年通用和上汽分别以910万辆、122.40万辆销量排在全球汽车和中国汽车销量之首，其中的46万辆就来自上汽通用五菱。上汽通用五菱副总经理孙少立用“秤杆上的秤砣”对此做了个形象的比喻。

　　9月12日，在上汽通用五菱历时2年、耗资20亿元打造的发动机工厂里，业界盛传已久的上汽通用五菱B系列发动机与搭载该发动机的高端产品五菱鸿途同台亮相。此前，其发动机配套商主要是柳州机械厂，此后则会逐步演变为以自供为主。

　　“B12发动机首先在五菱商用车上匹配，但不排除今后匹配到乘用车上。”上汽通用五菱发动机厂厂长张子盛告诉《汽车商业评论》，配备B12发动机的SPARK乐驰再经过一些技术配合，可以很轻松地达到欧Ⅴ排放标准。

　　在当日的新闻发布会上，一身正装的沈阳也笑称自己像新郎倌。“人逢喜事精神爽。”他说：“我当新郎倌的时候，还没穿西装呢。”

　　2006年，雄距国内微车之首多年的长安汽车亦被上汽通用五菱拉下霸主之位。2007年，上汽通用五菱继续狂飙突进。上半年，它以30万辆的销量继续领跑微车市场，其微型商用车市场份额上升至43%，比去年同期增加了3.2％，比最大竞争对手长安汽车多了13%。

　　此前，上汽通用五菱销售公司总经理胡俊已悄然将今年的销售任务从52万辆提高到55万辆。他给自己定下的目标是，维持45%左右的市场占有率，稳定SPARK在微型轿车市场12%左右的份额，保证五菱鸿途月销量达到2000辆。

　　“说来你也许不相信，每年年底我都要提前来排队提车。”已连续5年获得销售冠军的冀东机电设备公司五菱汽车专营公司总经理李绍艳对《汽车商业评论》说。

　　聚光灯下的沈阳笑得很从容，尽管低调如昨，但越来越多的人开始研究独具特色的上汽通用五菱现象——这家位于广西柳州河西路的“中中外”合资企业如何改写中国微车格局？它靠什么获得成功？它将如何巩固其版图？

　　不是宣传口号

　　排量0.97L至1.3L，8个车型，售价3.08万元至6.3 万元。五菱之光，由上汽通用五菱自主研发的微面。就是这样的一部车，自2002年11月正式投放市场以来，已在全国近500个销售网点被90多万名客户买走，它因此无可争议地成为上汽通用五菱的拳头产品。

　　一般意义而言，微车市场利润过于稀薄，这也就不难理解为何那么多汽车集团不愿意在微车上下功夫。但上汽通用五菱却一直咬定微小型车的定位不放松，并在竞争白热化的2006年向董事会交出了国内微车行业的惟一一张赢利表。沈阳认为，原因在于上汽通用五菱并不希望以价格取胜，而是为客户提供更高性能的产品，用降低使用成本来打动用户。

　　微车的用户主要是小老板，跑短途物流，商用为主，乘用为辅。由此，五菱之光选择在平地板基础上造车，这使其比竞争对手长安之星在消费者前更具优势。

尽管长安之星乘坐舒适，但是一旦拉货，优势就不如五菱之光明显。

　　这正是上汽通用五菱长期以来不遗余力向销售终端传递的产品理念。这种理念概括起来就只是简单的六个字。实际上，自2002年11月18日通用汽车、上汽股份和五菱汽车三方合资开创“中中外”模式以来，上汽通用五菱就在工厂大招牌的左边贴上“低成本”，右边再打上“高价值”的标签。

　　这种理念一树就是5年。竞争对手更愿意将此理解为这家企业的产品核心竞争力。他们将“低成本”解释为上汽通用五菱的规模优势——一个能做到46万辆的企业，什么样的采购成本降不下来？

　　规模优势带来的好处显而易见，同样一个企业，同样一支管理团队，由10万多辆做到50万辆，除了能够降低产品成本，还能够降低管理成本。在回答《汽车商业评论》的提问时，沈阳并不否认规模优势和低成本的关系，但他同时提醒记者注意：“低成本只是阶段性概念，高价值才是上汽通用五菱追求的根本。”

　　在中国微车业，很多竞争对手都喜欢通过增加产品配置来提高销售价格，或者通过降低价格来应战同业竞争。这种方式在上汽通用五菱却难觅影踪。被喻为青年帅才的胡俊这样谈起上汽通用五菱的产品：“我们的定价如何？我们的产品如何？你去问问我们的经销商就知道了。”

　　比如匹配B12发动机，升功率可达52.2KW的五菱鸿途，就以“加量不加价”的方式来销售。在50 km/h等速百公里燃油消耗量下，假设新鸿途每年跑3万公里，仅油费就能节省1500元以上。9月12日前，一些早知详情的经销商就开始兴致勃勃地猜测新鸿途的发展前景。毕竟，对于为了50元差价可以跑遍当地销售网点的目标消费群体来说，这个数字显然极具诱惑力。

　　实际上，上汽通用五菱没少在发动机方面动心思，这是上汽通用五菱赢得市场的另一利器。“过去，我们曾搭载过两缸机、三缸机、四缸机，就差五缸机了。”孙少立告诉《汽车商业评论》，其中不乏天津大发、三菱、东南、江铃和长安等发动机产品。

　　B12发动机的概念设计最早可追溯到2004年，它首次出现在德国的通用全球研发中心里。现在，这款已试制300多台，完成台架、车型、整车装备、冬季和海南实验的发动机真真切切地摆到了人们面前。一般的逻辑是，接下来自然就会有B11，B10——位于0.8L至1.6L区间的发动机。

　　沈阳并没有否认这种说法。他说，有了发动机就有了动力总成，然后才能在整车方面做成系列化。在这之前，国内微车的动力基本上都由日本企业提供。

　　上汽通用五菱当然还有另外的选择，它完全可以乘着热销的东风继续在低技术水平的产品上发力，但这种方法还能挽留客户多久却是个未知数。

　　正是这种高价值的运作，正是像上汽通用五菱这样的企业，结束了国内微车业的散乱时代，现在，上汽通用五菱要将它的低成本、高价值理念，复制到它可以覆盖的全球微小型车版图上。

　　重组销售公司

　　如果时光倒流到5年前，即2001年底上汽通用五菱的合资谈判进入尾声的时候，27岁的胡俊离开（通用）中国，只身来到新合资公司负责网络规划。你很难想像当时他首次到广西柳州时的情景。

　　在上汽和通用介入重组前，五菱汽车设销售总经理1个，销售副总却高达9个，再往下的销售人员更达到令人瞠目的500个。而当时所谓的销售充其量也就是分片区管理，每个经销商可同时代销很多品牌，卖完车后才付钱。当经销商销售不畅或者失去强势经销商后，资本回收成为难题。

　　这种体制滋生出的种种弊端使五菱汽车深感切肤之痛。曾经一度，这家企业的净资产只有6个亿，但其应收账款却高达12个亿。五菱汽车也曾努力过，它从1999年开始清理这些应收账款，却始终无法走出这种销售困局，最后仍有2亿元资金流失。

　　重组势在必行

　　方案由销售公司的“四人核心小组”设计——包括与胡俊一起从通用（中国）过来的宋丽丽（现为上海通用雪佛兰品牌经理）和朱莉·罗姆（Julie Roehm，现为克莱斯勒中国道奇和JEEP品牌营销总监），以及原上汽五菱汽车副总经理曹志刚（现为哈飞汽车销售公司副总经理），这4人后来也都成为中国汽车营销界举足轻重的人物。

　　结果原有的销售体系被推倒，销售公司重新布局，下设销售部、市场部和售后服务部三部门，这种格局一直沿用至今。

　　“内部设定管理流程，外部设定管理办法”——销售公司的那场大变革至今让许多人记忆犹新。反对者众多。很多员工并不理解，他们向管理层报怨：为何要投入那么多人力物力来写这些流程文件？我们能得到什么好处？

　　不仅如此，如何管理经销商也是一件大费脑筋的事。胡俊很清楚地意识到，管得好是厂商互赢，管不好则大家一损俱损。“多给经销商些激励机制，这才是最适合我们的管理办法。”在那间位于三楼的办公室里，他向《汽车商业评论》回忆制定经销商商务政策的初衷时如是说。

　　胡俊的思路是，根据经销商运营方式以及运营质量来评价其运营水平，而这种评价结果必须与其获得的毛利点挂钩——做得好毛利点就高，反之则低甚至没有。而好与不好的标准，既有数量指标，也有质量指标，比如你的市场占有率，你的内部培训完成情况，再比如你的顾客满意度等。

　　但让胡俊意想不到的是，这份千辛万苦才完成的商务政策，在推行中竟然会遭遇这么大的阻力。

　　阻力首先来自内部管理层。2002年初，当胡俊将刚拟定好的商务政策拿到办公会议上进行第一轮讨论时，参会的9个副总全部投反对票。他们当场反问：这样搞，经销商怎么管？说服工作用了很长时间。当内部达到一致意见后，他们又不得不面对经销商的强烈反对。

　　当年3月，杭州乍暖还寒，上汽通用五菱成立后的第一次销售年会在这里召开，其销售公司团队首次集体亮相。参会者是来自全国各地的300多名经销商。会上，他们第一次看到长达几十页的商务政策，第一次从胡俊的演讲中听到“管理办法”和“商务政策”这个词，也第一次听厂家介绍将如何管理他们。

　　不幸的是，胡俊看到的仍旧是一大片迷茫的眼神，经销商认为，他们只要把车卖好就行了，在这个前提下，“你做你的生意，我做我的生意，你为何要管我们？为何要管这么细？”因此，“他们几乎都听不懂我在说什么，演讲下来，几乎所有人都反对。”

　　艰苦的对话进行了很久，胡俊一遍遍地向经销商答疑。他说，这是制度和体系上的保障，有了它，才有网络建设和品牌建设。

　　这种带有强制性的商务政策自此被固定下来。又一年多过去了，约有15%的经销商尝到甜头，他们开始意识到，这种做法实质上是帮助他们提高经营水平和经营能力。他们开始“倒”向胡俊。

　　经销商的连动效应迅速波及到全国。现在，遍布全国的300多家经销商已非常习惯于这种管理方式。早在2004年，这种模式就被长安汽车和昌河汽车在自己的营销体系内复制。

　　真正让胡俊在这个行业声名鹊起则是他对县级市场的关注，这也是最近几年他致力的方向。通过前期市场调查，他敏锐地意识到，五菱汽车的用户多分布在二三级城市，而随着道路建设的实施，随着乡镇市场的发展，随着城市化不断集中，这些变化迟早会带动人们对交通运输工具的需求。

　　没有一家企业像上汽通用五菱那样迅速渗透到中国的县级市场。今年年底，它的网络就会覆盖中国25%以上的县级城镇。

　　千万不要小瞧这个数字，中国目前有2000多个县级市场，25%就意味着500多个县，按照胡俊的说法，就是要把“年销售200辆车以上的县全部覆盖到”——200辆是一个销售店自负盈亏的基点。

　　精耕细作几年之后，上汽通用五菱全国网络渠道已达到800多个，其中一级经销商270多家。没有人否认这是所有微车企业中最大的一个销售网络。在上汽通用五菱的前10位经销商中，有7位都只做五菱汽车品牌。这在其他微车厂根本不可想像。

　　从2000万开始

　　2002年前，五菱汽车一直将“精品微车，柳州五菱”作为其广告用语。胡俊第一次听到这句话时就问相关人士：“我们为何要把自己定位于这样一个区域性公司？”

　　没有人能够给他一个满意的答案。2003年，上汽通用五菱与中科院心理研究所合作，围绕“消费者如何看待商用车企业？他们更关注哪些方面”展开深入调查。这次调查持续了三四个月，调查对象多达上千人。

　　结果进一步印证了胡俊的感觉。一提五菱汽车，大部分人也都知道，一些调查对象偶尔还会加上一句：“五菱卡车不错”。但当提到“五菱汽车的品牌形象是什么”？多半人会卡壳——他们比经销商首次听到商务政策时更迷惘。

　　即使是这样一个市场高度成熟的微车品牌，真正做起来也是大有讲究。其时，中国微车市场上，长安、五菱、哈飞、佳宝、昌河等几家主流企业厮杀正酣。如何将五菱汽车和其他微车区别开来？上汽通用五菱能给消费者带来什么？在这个概念的指导下，产品标语悄然成形——竞争的最后，必然是品质取胜。在此背景下，“品质驱动生活”应运而生。

　　接下来的故事已经尽人皆知。同样从调查中得知，上汽通用五菱的消费者特征是30至40岁之间，男性为主，高中文化以上，这部分人比较关注体育赛事。有了这个结论，2003年胡俊从当年的市场推广费中拿出20%用于跟中央五套的冠名合作。

　　尽管代价不菲，效果却不错。2003年上汽通用五菱销量为18万辆，同比增幅达到50%；2004年销量上升到23.5万辆，同比增长31%。

　　这种合作一直持续到现在。未经证实的消息说，中央五套非常喜欢上汽通用五菱的合作方式，一方面，当时中央五套是央视中最不热门的频道，直到上一届世界杯，人们才开始关注体育频道；另一方面，上汽通用五菱的这种行为带来了很多竞争对手的跟进，中央五套可谓坐收渔利。这个营销案例后来被中国传媒大学搜集在新版教材中。

　　除了企业自己做广告宣传外，上汽通用五菱还发动全国经销商一起进行品牌建设，据说在上汽通用五菱，经销商的投入一般占其总销售额的千分之四—其他厂家对这块均无硬性要求。分析人士认为，上汽通用五菱如此用心良苦，关键在于跟经销商保持战略合作伙伴关系。

　　胡俊也曾在公开场合表示：“我们希望以此增加经销商对上汽通用五菱品牌的认知，而品牌认知其实是通过经销商传递给用户的”——用户接触品牌，除了电视、广告外，很重要的一块就是在买车修车时的接触，这个时候，经销商是最好的传递者。

　　更具有分析价值的是上汽通用五菱指导经销商所使用的营销手段，概括起来讲就是“以差异化营销方式，支持区域销售”，却往往让人出其不意。上海和福建的代理商胡宗梅选择城乡结合部的一些学校，向小学生发放印有五菱汽车的铅笔盒。最初，他打算以此回报社会，提高产品知名度，让小学生都知道五菱车。

　　但活动做到后来，胡突然发现，这两个城市外来人口较多，而这些小学生的父母大都三四十岁左右，正是创业做事的年纪，正需要适合生活和生产两用的商用车——他们正是上汽通用五菱的重要客户源。

　　在河北，李绍艳坚持“送电影下乡”。这项由上汽通用五菱、当地经销商联合河北影业推出的活动，自2004年来已坚持做了3年，普及到每个镇。每个地方演5场，全年下来近3000场，3年下来近9000场——每场放映，大家不仅能看电影，能看到放映前插播的广告，看到摆放影院旁的上汽通用五菱汽车，还能当场购买上汽通用五菱汽车。

　　在河南，上汽通用五菱的营销推广形式又变成了致富巡讲，厂家请农研所的专家教农民如何科学种地，如何科学养猪等，据说这些活动都得到了客户们的认同。

　　也有人批评上汽通用五菱的这种推广方式“科技含量不高”，但接受《汽车商业评论》采访的分析人士普遍认为，要论商业效果，比这种方式更能打动微车消费者的其他活动还真不多。

　　让经销商赚钱

　　上汽通用五菱的管理哲学概括起来就是要让“经销商挣到钱”。一般意义上，经销商是否愿意跟厂家合作，只需看两条：第一，他所售卖的车是否赚钱，不赚钱他肯定不玩；第二，他的业务能否发展，他能否从中学有所得。

　　上汽通用五菱正是在这两方面做足了功课。一方面，在网络规划时，他们尽量避免经销商交错，形成恶性价格竞争，行业内已有太多这样的经验教训。另一方面，他们对经销商的管理相对严格，一旦发现价格混战，绝不手软。

　　不要相信厂家不会把一片区域市场交给一个经销商管理那一套，直到现在，上汽通用五菱的某些市场就只设有一家经销商。管理厦门和上海市场的胡宗梅在微车界可谓大名鼎鼎，他这样告诉《汽车商业评论》：“五菱是把经销商的生存、发展和盈利看得很重的企业，它会帮助你一步步成长。”

　　1997年，胡宗梅到上海出差，看到上海满街跑的都是长安汽车。当时上海人如果说去买一辆微型车，指的肯定是长安汽车。胡在上海的朋友同时代理长安汽车和五菱汽车，但相比之下，五菱汽车基本没什么名气。

　　同年5月，胡取得上汽通用五菱上海代理商资格，当年就卖了200多辆，这算一次突破。此后，上汽通用五菱在上海市场连年翻番，2006年销量突破6000辆，市场份额超过60%。有进就有退，长安汽车的市场份额却从当初的60%下降到目前的20%。

　　而胡宗梅自1999年9月开始代理的厦门市，9年来更是五菱微车一家独大，其年销量达到1.6万辆，市场份额基本维持在60%左右。截至目前，他已在上海开了9家店，在厦门开了大大小小30多家店。在这两个城市，五菱汽车是微车中的第一品牌。

　　竞争不可谓不残酷。在福建，当胡宗梅把店开到哪里，另一家竞争对手就把店开在他的边上，开了之后，还在门口挂上“××汽车降价降到你满意”来吸引消费者。

　　但这些竞争品牌的低价策略，在胡宗梅面前未能如愿。据《汽车商业评论》调查，在厦门，五菱汽车根本不存在讨价还价的现象，甚至在旧车交易中，五菱汽车的保值率也最高。

　　外界通常难以理解的是，上汽通用五菱给经销商的毛利率按承兑汇票为2.6%，按现金为3.2%，据说这个点比竞争对手都要低，在这种情况下厂家如何保证经销商赚钱？胡俊的答案是，通过提高经营质量，比如规范的市场秩序和稳定的零售价格等来实现。

　　当其他竞争品牌还在疲于应付没完没了的价格战和内耗时，上汽通用五菱却极少调整产品价格。甚至与竞争对手相比，它基本维持10%至15%的溢价，这也是给经销商利润的另一保证。

　　上汽通用五菱的高管们在经销商中有着极好的口碑。接受《汽车商业评论》采访的经销商无一例外地认为，厂家总是诚心诚意帮他们分析问题，解决问题。“即使任务没完成，他也会追究到底，看你是不是真正努力了。”李绍艳说。

　　得到经销商们尊重的另一个原因就是厂家从未给想获得代理权的亲朋好友“批条子”，即使有人找上门来，厂家也一律拒绝，经销商认为，在上汽通用五菱，自己小小的权利受到了尊重。

　　除此之外，领导者建立起来的权威也是决定因素之一。上汽通用五菱自此5年，三方股东推荐的4名执行委员会委员保持高度一致性，这个团队向经销商的承诺基本上都能实现。

　　采访中，有经销商信誓旦旦地表示：“只要沈总一句话，我们就会毫不犹豫地把多年的积蓄投进去。因为我们相信这个企业，相信沈总能带我们赚到更多钱。”