上汽5年跨越：从“优秀”走向“卓越”

　　2007年金秋，上汽收获一串串丰硕果实：

　　———前三季度，上汽整车销量达到123万辆，全年将突破150万辆大关。上汽旗下帕萨特领驭、别克凯越、桑塔纳、别克GL8、五菱之光等多款产品在各自细分市场中一路领先。

　　———新一期财富世界500强的榜单上，上汽集团以合并报表180亿美元的营业收入排名第402位，较上一年第475位向前跃进一大步，这已是上汽第三次进入世界500强。

　　———上汽顺利完成了资产重组，实现整体上市，成为又一资本市场的蓝筹航母。上海汽车（600104）成为A股最大的汽车行业上市公司。

　　———更不容忽视的是，上汽打造的自主品牌首款中高级轿车荣威750从3月份上市销售之后，已经挤入V6系列中高档车市场的三甲。

　　5年前，上汽确定了三大目标：到2007年生产汽车100万辆、跻身世界500强、生产自主品牌汽车5万辆。5年后的今天，100万辆和跻身世界500强的目标早已完成，而自主品牌汽车的目标也即将实现。

　　上汽曾有言：“不进则退，慢进也是退”。———5年来，话语之中的拼搏精神一直没变，却又增添了更多自信，显得更从容、更成熟。

　　一组数字，显示了上汽发展壮大的历程：

　　2002年上汽整车销售仅为56万辆，2003年为78.2万辆，2004年为84.8万辆，2005年为105.6万辆，2006年为134.4万辆，今年，则铁定突破150万辆，并有望达到160万辆以上。

　　看着节节攀升的数字，有人以为，上汽发展可谓一帆风顺。但事实远非如此。

　　5年来，市场的波动和对手的较劲一次次袭来，每一次挑战来临时，上汽总显出一份沉着和坚韧，突破障碍，化险为夷，始终保持中国汽车工业的龙头地位。

　　2002年初中国刚入世时，许多人预言：加入WTO意味着关税降低，大量进口车涌入，中国本土产业将哀鸿遍野。上汽将如何回应？

　　在外界看来，上汽有一段时间在沉默。但在上汽内部，“中国入世了，上汽怎么办”的全员大讨论悄然展开了，一轮由集团主要领导牵头的18个重大课题的调研考察也在周密进行。上汽在审时度势，积蓄迸发的力量。

　　当年7月，上汽第一次正式提出到“2007年生产汽车100万辆、跻身世界500强、生产自主品牌汽车5万辆”的三大战略目标。实践证明，这一目标的提出，显示出上汽审时度势的战略眼光。2002年下半年开始，当“鼓励轿车进入家庭”的声音从中央传来、市场开始井喷之时，上汽早已做好充足的准备，紧紧抓住了机会，其中轿车销售在2001年30万辆的基础上连续跃上2002年40万辆和2003年近60万辆的新台阶。2003年上汽实现销售收入合并报表972.9亿元，折合美元为117亿元，首次进入世界500强。

　　初战告捷，上汽没有陶醉其中，又向全体干部推荐学习美国作家柯林斯写的一本书《从优秀到卓越》，强调指出：“优秀”企业在竞争中难免失败，唯有“卓越”的企业才能基业长青。并告诫大家：优秀是卓越的大敌，必须突破优秀、追求卓越。

　　或许谁也没想到，荆棘和险阻，就在上汽跨入世界500强的门槛时悄然而至。

　　2004年上半年，高速增长近2年的中国汽车市场戛然而止，轿车市场增长率从2003年的60%一下子回落到15%左右，市场增长放缓，价格大战硝烟四起，入世带来的国内竞争国际化、市场竞争白热化的严峻挑战真正到来了。

　　作为上汽顶梁柱的上海大众受到的冲击最大，德国式的产品和营销理念在当年的市场中倍受挑战。同样，由于整个行业的血肉拼杀，包括上海通用在内的所有企业利润率都在急剧下降，从2004年到2005年上半年，上汽陷入了21世纪以来的低谷，也从500强的榜单上掉落出来。

　　但上汽就是上汽，危机面前，它始终保持处变不惊，沉着应对。

　　———上海大众实施从产品导向到市场导向的变革转型，全面推进干部员工思想、市场营销体系、产品开发体系和成本控制体系四大变革。2005年11月，根据中国市场实际需求自主打造的帕萨特领驭高调亮相，上市后月销售一直保持万辆左右。到2006年，随着POLO劲情、POLO劲取的出场，上海大众一跃而起，全年销量重新达到35万辆以上。而今年上半年销量就已突破20万辆，逐步恢复市场王者之气。

　　———上海通用演绎出精彩的多品牌战略阵型。从2004年开始，原有的单个别克母品牌逐步被凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌形成的产品方阵所替代，形成了从高档轿车到经济型轿车、从轿车到MPV国内厂家中最丰富的产品系列，使其从容面对来自市场各方面的挑战。2005年开始，上海通用占据销量排行榜的冠军，并在2006年卫冕成功，这成为上汽保持龙头地位的重要基石。

　　———更大的增长能量在上汽通用五菱身上爆发，五菱自从2002年与上汽和通用联姻以后，技术、管理得到提升，更加专注于开发中小城市、乡镇和广大中西部地区用的起、用的好的微型车。在五菱之光等产品的带动下，2005年上汽通用五菱超越哈飞成为微型车市场老二，2006年进一步超越长安成为微型车市场领头羊，今年前三季度的销量就达到40万辆，成为上汽产能规模提升的一大功臣。

　　三足鼎立之势，让上汽形成了最为稳定、最为巩固的产品链条。上汽稳住阵脚，迅速度过难关，在新一轮大潮中再次确定自己的龙头地位。

　　5年前，对于资本运作、兼并重组，上汽还绝对是一个新手。

　　2002年10月，上汽和通用联合召开的收购韩国大宇新闻发布会上，对于上汽跨出国门的第一步，不少记者有过担心和怀疑。上汽的回答坦诚而又坚定：要把上汽打造成一个真正的跨国企业，我们迟早要走出这一步。走出去，我们没有选择；不冒风险，我们就不可能有发展。

　　正是在2002年，上汽开始了大手笔的兼并重组之路。

　　5月，上汽与通用汽车一起，通过收购广西柳州五菱的股权，合资成立上汽通用五菱，开创了中中外合作跨地区重组之先河。

　　12月，上汽集团、通用汽车、上海通用共同出资9亿元，收购原山东烟台车身有限公司的全部股权。由此，上海通用当时的王牌产品之一———赛欧轿车逐步由上海转移到烟台生产。

　　上汽也深知：兼并重组并非一锤子买卖，最终要让每个企业在兼并重组后都焕发勃勃生机。2002年底收购的山东烟台车身厂就是其中的一个典型。烟台车身厂原来生产的大宇蓝龙轿车，1年仅卖出200多辆，而在烟台车身厂基础上建立的上海通用东岳汽车年产量已经达到8万辆以上。从200辆到8万辆，相当于400倍的扩张。

　　2002年之后，上汽的国内拓展步伐从未停止过。

　　市场布局不断扩大：2004年上汽完成了对烟台大宇发动机和沈阳金杯通用整车的资产重组；同年，在重组原中汽总公司的基础上，成立了上海汽车集团（北京）公司；2005年，上汽通用五菱收购青岛颐中车辆公司资产；

　　产品系列不断完善：2006年，上汽与依维柯合资组建了上汽依维柯商用车投资有限公司，随后由该公司收购重庆红岩67%股权，并于今年成立上汽依维柯红岩整车与发动机公司，这将使上汽在西部部署4万台整车、10万台发动机的生产能力，弥补在商用车产能上的短腿。同时，上汽投资约2.1亿元设立商用车技术中心，并计划入主上柴股份，获取柴油发动机生产能力，短时间里拥有商用车整车和关键零部件生产体系。

　　通过一系列的国内兼并重组，上汽逐步完善了乘用车、微型车、重型卡车、工程机械等全系列、多品种的整车产品线；进一步提高了产能，今年上汽150万辆左右的产销量当中，50%以上是由上海以外的制造基地贡献的。

　　如今，更广领域、更大规模的“联姻”还在继续：前不久，上汽与跃进集团签订合作意向书，跃进集团将对南汽集团进行资产重组，将整车和零部件等业务与上汽集团进行全面合作，以期实现上汽与南汽的全面整合。

　　国内的兼并重组，并不是上汽走出去的全部。早在2002年，上汽就随同通用小试牛刀，占有韩国大宇约10%的股份。2003年底，上汽开始独立进行海外并购的尝试，瞄准韩国第四大汽车企业———双龙汽车。真诚的收购意向、强大的产业背景和逐步成熟的谈判技巧，使上汽最终胜出，以5亿美元的代价收购双龙48.9%的股份。上汽逐渐变得成熟，显现出资本运作高手的风范。

　　5年前，上汽开始打响自主品牌的攻坚战，明确到2007年“生产自主品牌汽车5万辆”，并确立了自主开发、联合开发、超前开发并举的开发思想。

　　上汽的决策层深深感到，关起门来搞自主品牌开发，时间上不允许、资金上不充足、经济上不可行、技术上不可取。只能加速兼并重组，利用世界资源来做自主品牌，站在别人的肩膀上发展自己。

　　于是，2005年上汽收购英国百年品牌罗孚汽车的部分主力车型和发动机知识产权，迅速掌控汽车开发集成能力；当年5月，在几乎整建制地招揽MG-罗孚的原班研发人马之后，上汽在英国成立海外研发中心———里卡多2010。同时上汽的上海汽车工程院也在扩容之中，上汽双龙的研发力量得到充实。

　　这场攻坚战，绝对没有外界想象中那样容易：上汽的开发能力需要整合；生产基地建设需要时间；世界技术资源重新利用更需要智慧。2006年2月24日，上汽隆重举行全面创新誓师大会上，自主品牌轿车领军人物第一个领下“军令状”铜牌，显示出上汽的决心和重视。上汽集团副董事长、上海汽车总裁陈虹满怀激情地表示：“做好自主品牌，我们已经没有退路，只能奋力突围，杀出一条血路！”

　　困难，难不到上汽，困难越大，上汽员工越有激情：

　　于是，上汽汽车制造有限公司正式挂牌，海内外诸多汽车界名将也加盟上汽，共同谋划自主品牌建设。

　　于是，六万上汽人干起来，广泛开展自主品牌立功竞赛活动，44家为自主品牌配套的企业，紧急动员广大干部职工抢时间、攻难关、突破瓶颈，为上汽自主品牌建设建功立业……

　　2006年10月，第一款新车荣威750正式亮相。五彩的灯光之下，源于英伦罗孚平台的荣威750让在场的媒体记者发出啧啧赞叹之声，它在外型和内饰的诸多地方，已经与原型车有很大不同，显现出新的“中国式贵族”气质。

　　更让人欣赏的是它的优良品质。它是国内第一款广泛使用欧洲高档车技术的中高级轿车，各项技术在国内自主品牌车型中首屈一指。而这些，不少都源于上汽在车身结构、内饰外饰、空调系统、底盘系统、动力系统进行的二次创新，起步国产化率达到90%以上，技术含量优于罗孚75原车型。福特欧洲公司总裁看过新车之后，评价说：“即使到2009年，这个车型在欧洲也不会过时。”

　　1年过去了，在上海、在北京乃至诸多大中城市，荣威那雪茄型的车身，那两头立狮组成的魅力标识，越来越多地出现在大街小巷。今年3月上市以来，荣威的月销量保持在2000辆以上，已经挤入V6系列中高档车的前3名。

　　上汽已经用行动证明，集全球资源开发自主品牌，绝不会迷失自我；

　　更广阔的空间，期待着上汽自主品牌去开拓：“十一五”期间，上汽将全力推进后续产品开发，在5年内形成中高级、中级、RV、紧凑型和微型车等5大平台、30款车型，计划到2010年形成整车25万辆、发动机30万台的生产能力。

　　5年来，中国汽车市场风云变幻，大浪淘沙，上汽却为什么总能保持着一份淡定，一份大度，“逆境中顶得住，困境中冲得出，顺境中超得出”？

　　答案，或许能在胡茂元的一席话中找到：“人对了，世界也就对了。企业也像人一样，有自己特有的性格、风格。一个没有文化的企业就像一个没有个性的人，人们不会去注意它，也不会记住它。企业的持续发展，最终取决于人，归结于文化。办企业，办到最后的、也是最高的层次就是‘办文化’。”

　　无疑，打造一流的企业文化，一直是上汽孜孜不倦的追求。

　　经过8个月时间的酝酿、构思和广泛征求意见，2001年1月，上汽决策层正式宣布了集团价值观，即SAIC价值观：满足用户需求；提高创新能力；集成全球资源；崇尚人本管理。与此同时，上汽设计了与这一价值理念相对应的操作平台，即用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程；提出并确定了新的实践主题，即“四个力”：成本是第一竞争力，技术是第一生产力，人才是第一资源力，机制是第一原动力。

　　5年来的发展， SAIC的核心价值观都得到了充分体现：

　　———上汽以宽阔的胸襟招揽世界一流人才加盟。公司已建立海外人才信息库，现有330名专业人才信息，其中具有国际汽车公司背景的124人。已吸纳到岗有海外人才14名，其中11人已进入上汽自主品牌开发、燃料电池汽车研制等重要部门。

　　———上汽以创新突破机制体制的障碍。从2006年到今年9月，通过上市公司定向增发，完成整体上市，从而成为目前国内A股市场规模最大的汽车上市公司。实施重组上市后，公司进一步拓宽上汽在资本市场的直接融资渠道；进一步提高上汽的核心竞争力和国际竞争能力；完善运用资本市场的监督约束机制和法人治理结构。

　　———上汽以对于自己、对社会一份责任来推进节能减排：确定了到“十一五”期末，单位万元产值能耗与“十五”期末相比下降35%的目标，去年已经下降14％。自2008年起，上汽整车企业或销售企业开始进行汽车可回收利用率的登记备案工作。2010年起生产的乘用车（不含轻客）的可回收利用率要达到80％，其中材料的再利用率不低于75％。商用车（含轻客）的可回收利用率要达到85％左右，其中材料的再利用率不低于80％。

　　———上汽以对未来负责的精神打造新能源汽车。上汽陆续推出了上海牌燃料电池汽车、混合动力汽车；领驭燃料电池汽车；SGM18混合动力汽车；混合动力大客车；燃料电池大客车；二甲醚大客车；超级电容大客车等8款新能源功能样车。其中，二甲醚大巴从今年9月起已在上海公交线路上示范运行，上海通用混合动力轿车已进入产业化准备阶段，预计2008年实现量产500辆。更多混合动力和燃料电池车型，将瞄准2010年上海世博会，成为那时一道亮丽的绿色汽车风景线。