一汽大众待“狼性”：从生产到效益导向

　　在不景气的低潮中，是大刀阔斧地革新求变，还是稳扎稳打、先生存后发展？当苏伟铭一年前坐上一汽大众销售公司总经理位置时，坚决选择了前者。

　　作为一汽的旗舰公司，一汽大众的业绩始终左右着整个一汽集团的发展，所以一汽大众跟一汽集团有着错综复杂的关系，保守思想和新思维的碰撞长期存在。

有人说，一汽大众改革成败是这场大改革中最值得外界解读的，读懂了一汽大众变革的过程就能读懂竺延风后来对一汽改革的思路。

　　2006年苏伟铭正是在这个复杂背景下，被竺延风聘为一汽大众商务副总经理，一场轰轰烈烈、充满争议的营销变革随之开始。

　　在苏式变革支持者竺延风离任一汽集团总经理变为现实后，苏伟铭以什么样的业绩赢得未来集团新领导的支持，目前已经成为一汽集团内部焦点话题。

　　变革导向：成本效益型

　　2007年岁末是汽车厂商最紧张忙碌的时候，不断见诸报端的产销数字和排名，时刻提醒着每个人在年底要最后冲刺一把。正是揣着这样的心情，12月3日一汽大众总经理安铁成带领全体经管会成员开赴德国狼堡，参加7日召开的一汽大众2007年度第二次董事会。

　　本次董事会除了汇报本年度业绩外，一个重要环节是讨论并制订2008年一汽大众的任务。经管会已经初步制订了“2008年维持市场份额9.3%”的经营目标。

　　今年1-11月份一汽大众品牌销售339960辆，同比增长38.5%。5-10月份，累计市场份额9.3%，排名国内第一。在出发前的内部会议上，商务副总苏伟铭已经向安铁成明确提出，“今年要拿国内销售第一！”

　　而在苏伟铭的笔记本里，一场全面针对渠道变革和品牌再造的方案已经成型。苏伟铭说，新变革是在为大众品牌历史补课。

　　竺延风在任内，一直立志推动一汽从旧式工厂文化向新的现代企业制度转型，苏伟铭进入一汽大众，一度被外界看作是竺延风一汽人事改革的信号——引进新鲜血液，促进人才合理流动。

　　一汽大众的营销变革是一次让企业“从生产导向型向市场和成本效益为导向”的转型尝试。按照苏伟铭的说法，酝酿在全国范围内对经销商进行的调整从明年2、3月份开始——减少经销商数量，达到提高经销商盈利效率。

　　根据竺延风之前的判断：从2004年到2006年，是中国企业全面入世后生存与发展能力的提前检验，竞争结果将对各厂商一段时间内的竞争地位产生重要影响。而按照一汽2006年到2010年的战略规划，国际人才比例是经营国际化三个考究指标之一。竺延风的目标是到2010年实现规模百万化和管理数字化，并为经营国际化奠定基础。

　　“明年80%的精力要放在经销商身上。”苏伟铭称，一汽大众的渠道调整的具体方案目前还在制订中。原则上不会划定减少经销商的具体比例和数字，销售业绩将成为调整经销商的硬性指标。

　　从狼堡回来，苏伟铭将马不停蹄地带领一汽大众20家功勋经销商和所有一级经理，走进哈佛商学院和西点军校，接受一轮短期培训。苏伟铭希望在大众成为奥运合作伙伴后，借“奥运营销”系统改造一汽大众的品牌，占到未来竞争的有利位置。

　　曾经是好公司

　　从心理上接受被淘汰的现实，是一段长久的痛苦。从另外一个角度看，选择放弃部分跟随多年的经销商，苏伟铭是出于无奈——未来几年汽车企业将面临深层次竞争，大众迟早要补上品牌这一课。

　　一汽和大众合资，让前任耿昭杰开创了一汽和全球接轨的步伐，一汽大众也是耿昭杰后来交给竺延风一汽集团最优质的资产。一汽大众作为一汽集团最早的合资资产和最优质的资产，曾经是一汽建立现代企业制度的模板，并且在竺延风主政期间一直扮演着技术、人才和集团利润输血机的角色。

　　2002年之前是一汽大众的黄金期。当时通用刚刚进入中国，丰田、福特还没有全面合资，大众品牌在中国市场份额高达50%，一汽大众和上海大众是国内效益最好的汽车公司，能在一汽大众工作是一汽内部乃至长春当地大多数人向往的。

　　当时一汽大众普通工人收入可以达到4000元左右，一汽内部曾有“宁当大众二级经理，不当其他子公司一级经理”的说法。

　　但是随着产品老化和市场竞争加剧，2005年大众品牌在国内市场份额大幅下滑。这一年为了给建厂50周年献礼，一汽提出了产销百万辆的目标，作为集团最大的合资公司，一汽车大众承担了史无前例的销售压力。由于把过多的销售压力直接转嫁给经销商，当时许多经销商年底库存增长了一倍，迫于竞争压力经销商互相之间压价严重。

　　这也成为一汽大众由盛而衰的转折点。相对于上海大众的桑塔纳、POLO和帕萨特，在这之前除了捷达，一汽大众其他产品的销售并不理想，也没有能够带来单位利润的中高端产品。旧产品的厂家指导价在逐年降低，新产品还没有上量，而网络庞杂且竞争不断在加剧，部分经销商亏损不可避免，卖车积极性也遭到打击。

　　同时之前积累下来的，但是被业绩增长所掩盖的公司管理和结构弊端开始暴露。以往以产品为导向的管理结构和机构设置导致市场反应慢，资源过度集中在总部，而区域销售部门的资源和能力薄弱。作为第一批合资的汽车品牌，一汽大众面临渠道混乱、硬件陈旧等问题已经多年。

　　更致命的是，由于产品缺乏竞争，大众在中国从来没有系统地进行过品牌建设，一汽大众也长期坚持“产品为导向”的粗放式扩张。多年来过于集中在国内扩张份额，虽然使得大众非常了解国内客户的需求，形成了强大的国内客户群，但另一方面，也让大众引进新产品步伐缓慢，品牌影响力局限在20万元以内的市场。

　　2005年底一汽大众的大众品牌出现亏损，如何改革一汽大众，提高企业效率和效益，成为竺延风面临的棘手问题，也是当时新任一汽大众总经理安铁成必须面对的。

　　安铁成明白，从发展的角度看，一汽大众要长成一只年营业额100亿美元数量级的“巨鳄”仅仅依靠数量是不够的，而综合竞争力的拓展，客观上也能增强大众的抗风险能力。

　　大打亲民牌

　　大众汽车总部位于狼堡，但在中国市场上却从来没有激发过真正的狼性。2005年底的竺延风知道，一汽在中国当时市场竞争环境下迫切需要狼性。

　　一汽大众改革首先从营销变革开始，安铁成试图在力挽大众在华节节败退的市场局面，借助对营销模式和营销思路全方位的转换，全面提升一汽大众的营销体系能力和竞争能力。

　　2006年3月，在进行了全面调查后苏伟铭抱着建立全新高效销售平台的目的，引入了国际上普遍采用的销售大区概念，废除以前的行政区域。这几乎颠覆了一汽-大众原有的营销架构。

　　其中一个重要的变化是，大区经理之前只负责销售指标，而现在区域层面增加了新的内容，设立了集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元。

　　销售大区和区域销售事业部从根本上都是按不同市场特征设定的，而利润中心即成本中心的管理思路，是当年GE、花旗，依靠这套商业原则做大了自己各自的规模和业绩。

　　深刻理解和尊重中国市场多元化、区域化的特点，以市场为导向的销售改革是整个一汽-大众总部改革的齿轮。安铁成在内部多次强调，“我们适时自上而下的战略调整不是只满足销售的需求，而是如何更好地满足客户的需求。”

　　据介绍，一汽-大众销售公司2006年光在培训方面的投入就是2005年的10倍，2007年比2006年增加了90%。经过2006年和2007年两年调整，一汽大众收到了新结果：新的配额订单制系统实施后，订单的准确度从以前的40%提高到了70%；委托国际咨询公司开发的汽车销售最高标准的管理流程，德国大众的同事看后认为在世界上都是一流的……

　　在一汽大众，很多人感觉自己现在更像是在一个忙碌、充满紧张感的民营企业工作，而不是一个洋味十足、张弛有度的合资公司。这都是营销变革近两年后带来的副作用。

　　苏伟铭介绍，明年会投入大笔费用对220家经销商的硬件和软件进行全面改造，“现在为一汽大众设计的新经销商展厅，将成为大众汽车全球的标杆。”

　　明年一汽大众销量预计将达到60万辆，苏伟铭现在正在制订超汽车行业范围的新销售服务标准。例如在一家经销商对客户的销售服务可划分为16项，而这16项设计的管理基准其中只有两项为汽车行业基准，而其他基准均来自于其他行业，如五星级酒店、新加坡航空公司的服务等。

　　作为一汽大众销售最薄弱的华南区，一项新的服务措施今年刚刚实施——周末营业时间延长到夜里12点，通过公映电影等活动吸引客户。而长春此时已经进入了梦乡。