戈恩携雷诺第三次进中国 与日产协同作战

　　时移事易。布洛涅-比揚古(Boulogne-Billancourt)大街上的旧战事逐渐被遗忘，但有关汽车的新战争还是让这里处于世界的关注之下。总部坐落在这条街上的雷诺汽车与它的掌舵者卡洛斯·戈恩是其中的主角。

　　2008年5月13日，雷诺·日产联盟的CEO卡洛斯·戈恩带领诸多日产高管在东京发布日产汽车的新五年(2009-2012年)计划。在诸多内容中，戈恩强调日产汽车会在新的五年中加大对新兴市场的开发力度，它与降低成本、着力新能源汽车开发成为戈恩讲话的重中之重。

　　在此之前的4月29日，戈恩在巴黎雷诺汽车的年度大会上表示，2008年雷诺汽车的重要目标之一就是进入新兴市场。在原材料价格上涨、汇率不稳、劳动力成本上升的压力下，雷诺汽车应该进入更多具有竞争力的市场。按照戈恩的理解，这并不是说雷诺汽车会将生产从成熟市场向新兴市场转移，而是在坚守成熟市场的同时，尽可能的拓展新的市场机会，只有这样才可能带来销售和利润的增长。

　　据本报研究部获得的信息，戈恩在诸多场合下提到的新的市场机会，主要包括印度、俄罗斯、巴西、中国以及东欧的部分市场。在雷诺汽车的范围内，戈恩正在实现雷诺汽车在这些市场上的突破。只是在节奏上，它们各有不同。于雷诺汽车而言，这家法国汽车制造商一直努力使自己成为一家真正的全球化企业。法国政府在改革国有企业的过程中，也曾多次出手，以便雷诺能尽快地走出欧洲。

　　与中国汽车的发展一样，在努力参与全球化的过程中，他们正在竭力寻求各自的所得。

　　雷诺的新步伐

　　与全球范围内的其他汽车公司相比，雷诺汽车最近在新兴市场上动作频繁。

　　2008年5月16日，雷诺汽车在俄罗斯与伏尔加汽车(AvtoVAZ)的合作工厂确定生产雷诺的Sandro系列车型，预计在2009年该车将投产。根据雷诺的计划，Sandro将首先生产5门的厢背式车型。此外，该系列产品还将在雷诺的Avtoframos工厂投入生产，主要有汽油和柴油两个版本。知情人士表示，该车的年产量将在8万-10万辆。分析认为，Sandro系列产品将与拉达Priona、110和Kalina成为直接的竞争对手。

　　Sandro是建立在雷诺Logan基础上的一款车，在雷诺与日产的联盟中，Logan与日产的March、Cube、Tiida、Sylphy等车型共用日产的B平台。此外，雷诺的Clio Mk.III和Modus也在此生产。这意味着在俄罗斯生产的这款车具有相当的拓展空间。在雷诺与伏尔加合作时，雷诺并没有否认将来日产的产品也会加入到这个组合之中。以目前的信息，日产在俄罗斯的工厂已在建设之中，但具体会投入什么样的产品还没有透露。

　　在俄罗斯市场，雷诺先于日产抵达。其实，在1905年的时候雷诺已经在此销售汽车，1998年建立了Avtoframos整车制造工厂。但随着雷诺在俄罗斯的逐步深入，日产也有相应的机会。

　　类似的操作方式也出现在印度市场

　　当雷诺决定与印度的马亨德拉(Mahindra&Mahindra)成立合资公司时，日产汽车也表示会加入到双方的合作中。2007年，雷诺的Logan的销量达到2.6万辆后，日产汽车的部分高管在接受印度媒体采访时说，他们会选择在合适的时机参与合作。就在印度市场对这种合作方式进行各种猜测时，戈恩给出了另外的答案。

　　2008年5月13日，雷诺、日产与印度的巴贾(Baja)成立合资公司，其中雷诺与日产各占25%股份，巴贾占50%的股份。这个合资公司将生产内部代号为ULC的经济型轿车，它的直接竞争对手是塔塔的Nano。

　　雷诺与日产联手进入印度市场的路径逐渐清晰，两家汽车公司通过平台共享的方式，根据不同的需求形成不同的组合，然后寻找合适的合作伙伴。在寻找到合适的合作伙伴后，会根据当地市场的情况，做出产品的调整。这个法日的组合，在印度市场的合作方式可以看作是其联盟作用发挥比较彻底的地方，他们在这里的合作对其他地区具有相当的借鉴意义。

　　在巴西市场，雷诺的Logan系列产品便与日产打出了组合拳，为能满足墨西哥市场的需求，雷诺在2007年4月将这一品牌置于日产旗下，通过在巴西生产，然后以日产品牌出口到墨西哥。在整个南美市场，他们之间这样的合作非常多。

　　其实，这样的操作方式并不是在所有的市场都能发挥作用，比如美国市场。

　　继续远离美国

　　至少到目前为止，雷诺汽车重新进入美国市场还有一定的困难。而且，这并不是通过日产就能实现的。美国的市场评论人士认为，雷诺汽车的产品与美国市场的需求还有相当的差距。这是雷诺汽车在寻求全球发展中的最大短板。其实，雷诺汽车在美国的发展可以看作是它在迈向全球市场过程中最大的问题，所以进入美国市场对雷诺是比较敏感的话题。

　　纵观雷诺汽车近30年的发展，它体现了法国政府将国有资产私有化过程中的诸多特点，特别是走出巴黎参与全球化的过程。根据MIT诸多专家的研究，作为法国最重要的汽车制造商，雷诺汽车一直是法国政府重点关照的厂家，法国政府不断减持雷诺股份的过程，也是雷诺借助外力的过程。其中，最值得关注的当属雷诺与美国汽车公司(A.M.C)的合作。

　　1970年代初期，雷诺推出了其R5系列产品(现在的升级产品为Clio)，这款车让雷诺大获成功，使它成为西欧市场最有影响力的厂家。法国的媒体评论说，这一时期的市场属于雷诺。产品的成功使雷诺有拓展更多市场的实力，它在澳大利亚、南非等都有合作伙伴。

　　与此同时，1970年代的石油危机让雷诺看到R5小型车在美国具有足够的吸引力。凭借历史上与美国汽车公司的合作，经过9个月的谈判，雷诺汽车在1979年以4.5亿美元购买了美国汽车公司46%的股份，开始了雷诺的美国之旅。

　　根据双方的协议，雷诺汽车的R5系列产品(根据不同时期的升级情况)以Le Car通过美国汽车公司的渠道在美国销售；美国汽车公司的吉普系列产品也通过雷诺的渠道在法国、哥伦比亚等市场进行销售；同时，美国汽车公司还将引进R5的升级产品R18在其美国的Kenosha工厂进行生产。在双方合作的过程中，他们在产品上的合作比较多，尤其是在吉普品牌的塑造过程中，双方对这一品牌进行了长时间的改造。

　　在雷诺与美国汽车公司进行合作的时候，美国汽车公司在1979年的销售高达31亿美元，这一数字显然要比美国的汽车公司好。为了能扩大在美国的市场，雷诺汽车再次投入3亿美元。但在这之后，美国汽车公司的经营情况每况愈下，直至它仅占有美国市场的1%。在1980年代的前7年中，美国汽车公司亏损了8亿美元。

　　在此期间，雷诺汽车的经营也出现了问题。以1984年为例，它的亏损达到125亿美元。为能改变公司的现状，法国政府派来了乔治·贝斯(Georges Besse)力图扭转败局。就在贝斯积极奔走的时候，他于1986年11月被刺杀。整个雷诺的美国战略也由此发生改变。

　　1987年3月，雷诺将美国汽车公司的股份以15亿的价格售予克莱斯勒。贝斯的继任雷蒙德·勒维(Raymongd Levy)说，现在雷诺需要做的是重回欧洲，美国汽车公司已经成为公司的负担，因此必须将它卖出。至此，雷诺汽车结束了在美国的发展。

　　在与日产结盟后，间或有消息说雷诺汽车会重新进入美国，但这都没有成功。戈恩曾计划与通用、福特等进行合作，也都以失败而告终。2008年4月，当戈恩宣布日产将与克莱斯勒进行战略性合作时，雷诺并没有进入其中。在美国，日产将为克莱斯勒代工生产小型轿车，而克莱斯勒将为日产生产大型SUV。

　　于雷诺而言，它一直追求成为一家全球汽车制造商，但美国市场至今仍是它无法跨越的一道槛。或许，这可以更好地解释，雷诺日产联盟对新兴市场的持续追逐。

　　中国问题

　　比雷诺进入美国市场的态度更甚，这家法国汽车制造商进入中国市场的道路更为曲折。在这一对比中，雷诺汽车进入中国市场可能面临的压力要比美国小，但2008年会成为关键的一年。

　　2008年4月18日，当戈恩参加在北京举行的新一届中国车展时，他认为雷诺汽车肯定会进入中国市场，而且会选择东风汽车公司作为唯一的合作伙伴。据东风汽车公司的内部人士介绍，近期雷诺汽车项目将再次启动，现在的分歧仍是选址问题，“只要理顺了武汉和广州的问题，雷诺汽车会很快进入中国。”按照事情现在的进展，结果将很快揭晓。

　　对雷诺汽车而言，选择在中国的哪一个城市落户并不是问题的关键，它与日产之间的联盟关系决定了其在中国的姿态，即与东风汽车公司成立新的合资公司还是加入到东风与日产已经成立的合资公司之中。各种信息表明，雷诺以第一种身份进入中国的可行性更大。

　　如果事情以此发展，这是雷诺对中国市场的第三次选择。

　　雷诺汽车第一次有机会进入中国市场发生在它收购美国汽车公司股份之后，在1980年代初，当美国汽车公司来到中国与北汽集团成立北京吉普时，雷诺汽车可以借助这一机会进入中国市场，遗憾的是，当时雷诺汽车的重心并不在于此，更为重要的是，当时中国刚刚决定以合资的方式发展汽车工业，以丰田等为代表的汽车公司并不看好中国市场。与此同时，美国汽车公司的巨亏和自身的麻烦，也让雷诺汽车有心无力。因此，在中国吸引外资之初，雷诺错失了第一次机会。

　　在经历了一段时间的调整后，雷诺汽车选择在1994年与湖北三江集团在孝感组建了三江雷诺，生产雷诺的塔菲克轻客。当时的中国汽车市场并没有给它足够的喜悦，在经过几年的辗转后，这家汽车制造商走到了被重组的境地。这时，华晨集团现身，接手三江集团在合资公司中的股份，组建新的合资公司，正当合作项目进展到高潮时，华晨集团出现股权纠纷。雷诺在中国的发展再次被延误，之后湘火炬计划接手这个轿车项目，并成立的专门小组负责此事。不巧的是，受德隆事件影响，湘火炬与雷诺合作一事最后不了了之。

　　现在，当中国汽车市场成为新兴市场中最受关注的对象后，雷诺汽车终于借助日产再次开始中国之旅。本报研究部认为，这次雷诺汽车进入中国市场当以雷诺和日产联盟的利益为主。所以，在雷诺的角度，它在中国的任何动作必须与日产形成呼应。

　　以日产在中国乘用车市场的表现判断，这家日本的汽车制造商当首先成功扭转新天籁系列产品的市场地位，以此树立日产在中国中高档乘用车市场的地位。换言之，日产汽车必须解决其FF-L平台上的产品在中国获得足够的市场地位，在这个平台上Quest都是非常重要的产品，而在日产的B与C平台上，骐达、颐达、逍客等产品已经在中国有一定的市场认可度。这两个平台上的产品不应成为雷诺进入中国第一款产品进攻的重点。

　　在确保雷诺日产联盟中国利益的基础上，雷诺汽车在中国市场首先必须能弥补日产在中高档轿车市场的不足。之后，才是雷诺汽车进入中档以及中低档汽车的序列。

　　现在，市场有消息称雷诺汽车计划以多功能汽车进入中国市场，本报研究部认为，这不是最好的选择。

　　戈恩的选择

　　雷诺与日产汽车的协同作战效应正在进一步形成之中。

　　2008年5月16日，来自日产汽车的消息表明，在雷诺汽车已经进入的俄罗斯市场，日产已经取得了备受关注的业绩。截至2008年3月的上一个财政年，俄罗斯市场已经成为这家日本汽车制造商在欧洲的最大市场。在这一地区的俄罗斯、乌克兰等东欧市场成为日产汽车下一个战略重点。本财政年，日产在上述地区的销售同比增长了80%，销量达到16.1万辆。与之形成对比的是，在日产征战多年的西欧市场，其销售仅仅增长了4.3%，销量为47.9万辆。在整个欧洲市场，日产汽车的销售量为57.05万辆。

　　这一组数字说明，以俄罗斯为代表的新兴市场正在逐步释放其吸引力。雷诺与日产的联盟作战对他们实现在这一地区的发展具有重要作用。来自东风汽车公司内部的分析认为，正是凭借雷诺与日产在不同市场上的表现，东风可以更好的理解他们之间的特性，尤其是在产品层面，他们之间的异同也会有不同的展现。这对于东风形成与两者的合作具有重要的借鉴意义。也正是在这个基础上，对引进雷诺汽车的车型方面，有各种不同的说法，除引进与天籁互补的产品外，雷诺在中国亦可考虑与日产共享B平台产品。

　　值得注意的是，中国汽车市场在经过最近30年的发展后，它已经与之前发生了巨大的变化，这种变化对雷诺而言是一种挑战。同样的特性也适用于美国，即雷诺的产品对当地市场具有多大的拓展空间，这会是雷诺全球化成功的关键。

　　雷诺之前放弃的美国汽车公司在寻求拓展海外市场的努力屡屡失败，在专投克莱斯勒后，并没有取得预想中的成功。相反，美国汽车公司的命运一直随着克莱斯勒浮浮沉沉。假设当时雷诺也介入到美国汽车公司的中国项目中，它的成败也很难预想。因此，全球化的过程是一把双刃剑。

　　现在雷诺和日产也在新能源汽车方面出击，与丰田等汽车公司不同的是，雷诺与日产选择了丹麦、印度、以色列等地方作为试点。在全球汽车公司都在调整产品战略的时候，戈恩所领导的这个汽车联盟并没有进入到成熟市场。

　　对中国汽车市场而言，雷诺汽车的全球化完全掌握在自己手中，它所需要付出的是以多大的代价参与到游戏之中，虽然雷诺汽车在产品设计方面西欧化的特色会更重，但通过与日产共享产品平台等措施被引进后，它已经发生了根本性的转变。但中国汽车企业并没有这样的能力，自身并不具有自我调节的能力，自采取合资发展至今，中国汽车企业的发展已经由主动变为被动。

　　所以，戈恩对这两家汽车企业成长路径的选择同样适用于中国的诸多汽车集团。