专访：徐留平：军民结合铸长安

　　来源《汽车人》

　　在经历了军转民、以军带民的简单军民结合的历史阶段后，长安已经进入了军民结合产品开发的互动阶段，其个性特征更是日益清晰

　　30年前，历史的车轮驶入改革开放新时期。在大力发展社会主义市场经济的洪流中，有这样一批企业却被推到了风口浪尖之上，它们的名字叫做“军工企业”，因为体制落后，经营不善，这批企业的亏损额居高不下。

在这之前，由于当时中国领导人的决策，它们大多被转移到了崇山峻岭的西部山区，庇护于计划经济的大伞之下，它们度过了一段安宁的时光。但在已经改变的大环境下，如何尽快扭转这批军工企业的衰败命运成为必须思考的命题。

　　事实证明，“军转民”是一条不可逆转的道路。20世纪80年代以来，在国家大力实施军转民的进程中，众多军工企业从原来只知道生产坦克大炮到慢慢开始生产老百姓需要的东西，从以前单纯的军工制造企业发展成为今天军民结合型的现代化企业。

　　长安集团就是在兵器装备集团的军工背景下成长起来的一个典型，从无到有，从默默无闻到“中国驰名”，长安汽车从年产几百辆到年产近百万辆，从第一辆成车披红挂彩到累计近500万辆长安汽车驰骋于大地，相比曾经同属军工性质的哈飞、昌河、江南等企业的未知前景，长安汽车无疑是最成功的转型者。

　　在军转民的道路上，长安汽车迈出了自己的步伐，但由于隶属兵装集团这一特殊背景，长安汽车在未来的发展道路上还需进行不断探索。

　　近日，《汽车人》专访了长安集团总裁徐留平，这位年轻的领头人，不仅梳理了长安汽车几十年军民结合的风雨历程，更为长安汽车的军民结合道路指出了明确的发展方向。

　　上路

　　其实，早在1958年，长安就成功制造出我国第一辆越野吉普车，这辆名为“长江牌”的吉普车，却不属于现在的民用品，它是为国防军事服务的。在当时，国家整个的战略重点都是放在国防工业上，国家觉得像长安这样的军工企业应该把精力更多投入到武器装备生产中去，因此，长安的汽车路没有继续往下走。

　　1978年，对于长安来说，是一个巨大的转折。随着以经济建设为中心的社会主题的确立，中央提出国防工业要实行“军民结合，平战结合，军品优先，以民养军”的方针，国防工业的战略转移由此拉开序幕。具有老兵工传统的长安踏上了第二次创业的征途。

　　当时，整个兵器工业所涉足的民品行业可谓种类繁多，从纺织到轻工到化工再到机械，几乎是无所不包。长安从做家用绞边器起步，而后又从事溜冰鞋和木钟的生产。当时，在重庆的街头小巷，随处可见长安生产的溜冰鞋和绞边器，民品产业带来的可观利润让长安尝到了甜头。

　　然而，到了80年代初期，长安已经感觉到，只做那些利润微薄的民品，已经解决不了长安长期发展的问题了，选择再次摆在了长安人的面前。

　　借鉴国外企业的成功之路，再通过实地的海外考察，长安的领导层茅塞顿开，他们认为，随着老百姓生活水平的提高，汽车产品作为大型耐用消费品将具有巨大的市场潜力，况且长安曾有过生产吉普车的历史，选择进入汽车领域可谓是一条切实可行的道路。

　　考虑到国家对轿车生产控制得比较紧，当时的长安选择了从微车切入的发展方向，1984年，长安和日本铃木公司签订了技贸合作协定书，正式进行微车和发动机项目的合作，这个时刻成为了长安发展史上的里程碑。

　　历史翻到了90年代初，经过10年锤炼，长安在汽车制领域造的能力得到极大提升。这个曾经只专注于军工产品的企业，已经知道了怎么制造汽车，怎么装备汽车，了解了它的工艺特点，它的管理特点，也储备了一定的人力资源基础。

　　1993年，长安汽车与铃木公司合资成立了长安铃木公司，对于长安及中国整个汽车工业来讲，都具有划时代的意义。长安从此正式引进了轿车项目并开始国产化进程，其最早生产的奥拓轿车，在汽车市场上刮起的追捧旋风，至今都为人津津乐道。

　　在徐留平看来，正是微车的国产化和奥拓轿车的国产化，建立起了长安一整套的体系基础。

　　随后，国家正式批复了长安奥拓轿车15万辆的项目，从1998年开始到2006年完成，长安仅用了不到10年的时间。这期间，成为福特在华的惟一合作伙伴，在海外成立技术研发中心，组建南京长安公司……人们看到了一个中国名牌企业的成长。

　　军民互动

　　在概括长安几十年的发展历程时，徐留平强调得最多的就是“寓军于民，军民结合”的方针。

　　长安在140多年的历史岁月里倡导自强不息，独立自主和不断创新的国防与军工的文化源远流长。兵工传统下这种文化的积淀，对于长安的汽车产业以及未来长安一系列产业的发展都带来了深远影响。长安的军工产业与民品生产之间因此得到了理念上和精神上的融合和互动。无论是军品还是汽车的生产研发，长安始终没有停下自主创新的脚步。徐留平清晰地认识到，中国的汽车业走到今天，如果还是走以前那种模仿式的道路是行不通的。

　　在整个军工行业中，兵器行业的运作规律跟航空航天产业有所不同。对于兵器行业，批量性连续性的生产，跟汽车业或是大批量的制造业在某种意义上有其相似之处。长安在军品批量生产方面积累的大量实践经验无疑形成了汽车批量生产的雏形。无论是生产管理体系的构建、生产计划下达还是批量物料的调拨，都顺利地被嫁接运用到汽车生产上来了。

　　如果翻开长安集团的人事履历，会发现目前供职于集团的多数员工，包括公司的领导层，都是随着军转民的进程转变过来的。徐留平认为，这种人力资源的延续性同样也带来了军民产业里人力资源的互动性。

　　一个大型的企业，往往追求的是一种均衡成长而非大起大落，如果当均衡和发展产生矛盾时，它们无疑会选择前者。因为一个大起大落的企业在人力资源、管理资源、技术资源等方方面面都会容易产生断裂。这种断裂使企业的文化遭到破坏。这种破坏性的后果也许在当时不能察觉，一旦企业发展到下一个阶段，它的马脚就显露出来了。

　　长安追求的是长远、健康的发展，而不愿陷入如此僵局，不仅因为调整这些问题需要投入大量的时间和精力，更为深远的影响是，公司的管理层和所有员工的心理或许都会留下一种刺痛。在徐留平看来，长安目前这种军民均衡发展的模式是很有必要的。

　　如果说长安汽车的起步得益于其军品生产的沃土，那么，如今长安的汽车产业已有足够的条件和能力为军品的迅速发展添砖加瓦了，汽车上自主创新的研发技术以及获得的利润，都在军民结合的最佳发展态势上发挥着重要作用。

　　在经历了军转民、以军带民的简单军民结合的历史阶段后，长安已经进入了军民结合产品开发的互动阶段。

　　走出特色

　　一个企业的成功有其必然性和偶然性，谈到长安军转民的成功，徐留平表示，长安的成功关键在于走准战略判断的每一步。

　　无论是长安铃木的稳步调整，还是长安福特的迅速成长，都可以证明长安的转型战略是富有成效的。现在，对于上任已两年的徐留平来说，通过产品结构的调整平衡来获得企业的最大收益，是其重要之事。

　　在长安的集团办公楼里，随处可见“以微为本，以轿为主”的标语。徐留平在2006年走马上任后的第一件事，就是对微车结构方面做了一个大调整。去年，他参加最多的会议就是有关微车营销的会议，他在外调研最多的也是微车的市场需求。为微车而专门组建的销售公司，汽车工程研究院专门成立的一个微车院，专门针对微车的一系列市场策划。

　　从提出“以微为本”这个口号到今天，每一个长安人对它的体会或许都更深刻了。“在从微车向轿车转型的时期里，从理念到战略到行动上都没有丢弃微车这个立家之本，这一点也许是长安和国内其他汽车企业的不同之处。”徐留平感慨万分。

　　一手不放松微车的同时，一手大力发展轿车。去年，长安自主研发的第一款真正意义上的轿车奔奔一上市就突破了5万辆的销售目标。对于即将上市的CV8，徐留平同样流露出充分的信心。他把这一切成绩归功于一个字——“专”。

　　从2006年5月发布轿车的一个品牌后，长安后面主要的工作都是按照轿车的路线在前进，跟微车的发展区别开来。

　　在轿车这边，营销渠道全部重新建设，销售公司的总经理重新聘请，生产线也重新来做，就连管理的人员也和微车划分开，所有员工都要接受洗脑。从战略到执行到研发到营销制造，方方面面，都走的是轿车的“专线”。同时，徐留平在公司内部还颇有意味地提出要有“轿”养。

　　徐留平认为，并不是说微车的要求低，只是微车用户的最高需求是可靠性、经济性和实用性；而轿车用户则是另外一种需求。这两者的区别注定了其不能在同一条道路上前进。

　　中国一大批军工企业在30年浩浩荡荡的转型浪潮中，呈现出命运迥异的形态。有的已经被时代的车轮辗碎，消失在大家的视线里；有的仍在苦苦挣扎，在未来发展的道路上艰难求索。而长安领悟到了“军民结合”的真谛，在军工产品和汽车产业间游刃有余地穿梭，以其完美的市场表现交出了一份最好的答卷，更为重要的是，长安独特的个性正日益清晰。(未经允许不得转载或摘编。《汽车人》杂志 电话010-63045013)