“豪哥”传奇

　　来源《汽车人》杂志记者 管宏业

　　一个德国人，用他的智慧和魅力征服了竞争对手，更难得的是，在异国他乡，他几乎赢得了所有当地同事的认可和爱心

　　“豪哥”是一汽-大众奥迪事业部前总经理安世豪的昵称。

也不知道是谁先起的头，但名字一旦叫开，就几乎成了他的代名词。无论是他长春的同事还是北京的经销商老板，大多数场合人们都喜欢亲切地称他“豪哥”。

　　但就在两年前，没有人会想到与一个德国人“称兄道弟”，更别说这样一个手握重兵，指挥奥迪中国营销方略的总经理。实际上，在安世豪就任奥迪事业部总经理前，对于一个直接由德国本土空降过来的高管，任何人心里都没有底。

　　从他简单的履历背后，人们看到是一串耀眼的背景：19岁加入大众汽车公司，曾经管理过绝大半个欧洲的奥迪业务，来中国前负责奥迪全球除德国以外的所有市场销售。令人诧异的是，在德国公司高管层面，“博士”、“教授”成群的情况下，安世豪最初的教育背景只不过相当于中国的职业高中。时至今日，业内仍津津乐道一个故事：安世豪赴任中国，是由时任奥迪全球董事长文德恩亲自点将。文德恩向时任一汽总经理竺延风介绍他时语重心长地说：“我把我最好的人交给你了。”

　　不管故事真伪，这样一位营销悍将都引起了中方的极大好奇和猜测。甚至于当时国内媒体都惊讶：派遣如此高端和具有杀伤力的人士到中国，是否表明奥迪将要在中国强势收权。人们担心，安世豪将给奥迪中国挑起一场恶战。

　　改革确实在进行，但人们的担心最终没有出现。在安世豪就任奥迪销售事业部成立后，新机构顺利将奥迪的国产车和进口车业务整合到一个网络。此举提高了奥迪的营销效率，同时也提升了品牌影响力。

　　故事到这儿才刚刚开始。随着彼此了解增多，人们发现，这个帅气的德国人和以往人们印象中的德国人有很大不同：他自信但绝不盲目，在采取任何决策前总会征求他的搭档——奥迪销售事业部常务副总经理张晓军的意见；他严谨但却足够幽默风趣，即使是素昧平生的陌生人5分钟之内也会被他打动。慢慢地，人们对他的好感逐渐增多，他的称呼也从“安总”变成了“豪哥”。

　　当然，人们信赖“豪哥”的更主要原因在于，在他任下的短短两年多时间里，安世豪和他的团队把奥迪中国销量从6万辆跨入10万辆级台阶，实现中国市场“赶英超美”的宏伟目标，将中国打造成奥迪全球第二大市场。

　　2007年，奥迪在中国共实现销售100888辆，比离得最近的竞争对手多出近一半。人们曾一度担心，奔驰、宝马等高档车国产后动摇奥迪的老大地位，但让人意想不到的是，竞争加剧后，奥迪反而在绝对数上把它的竞争对手拉得更远。原本希望借在中国工作之机，好好欣赏一下北京奥运会“奖励一下自我”的安世豪可能会有些失望了。6月1日，他接受德国大众新的使命离开中国。作为文德恩亲选的大众乘用车部部长，他的新使命是全面负责大众品牌在德国的销售工作。

　　就在离任前5天，“豪哥”在北京接受了《汽车人》杂志记者的专访。

　　离别

　　同以往的西装革履不同，当天的“豪哥”穿着牛仔裤，一身轻松。在他的办公桌上放满了同事送给他的临别礼物。“听说我要离开了，这半个月来几乎天天都能收到同事们送来的礼物。”“豪哥”笑着说道。

　　实际上，早在他正式离任的前半个月时间，奥迪事业部就一直笼罩在一层淡淡的离别感伤里。

　　公关部的同事送给“豪哥”一张大幅张曼玉海报。作为奥迪形象大使，张曼玉曾经表示：“张扬的品牌不适合我，如果把奥迪比作一个男人的话，那么他一定是个进取、有安全感和稳重的男人。”而在同事们看来，“进取、稳重、有安全感”正是“豪哥”这样的男人。

　　销售部的同事送给“豪哥”一个琉璃工艺品。在一个流水的柱子上面站着一只生动的小松鼠，由于安世豪的名字在德文里与松鼠同音，同事们祝愿“豪哥”永远领先于销售浪潮的尖端。

　　细数着这些礼物，“豪哥”的语速开始放慢，眼圈隐约发红，“这些将是我珍藏一生的宝藏。”

　　安世豪离别，与他并肩奋斗两年的战友张晓军最是舍不得。在安世豪离开中国那天，张晓军亲自到北京机场送行。两人在一起，想起两年多来的默契配合，想起在共同努力下奥迪在中国取得成绩，既感到自豪，又万分不舍。在机场广播提示登机的催促下，张晓军牵着安世豪的手说：“赶快走吧，再不走我可就真要掉眼泪了。”

　　一汽-大众奥迪事业部给安世豪的评价是，以出色的职业精神、跨文化沟通能力和专业素养赢得了团队成员的信任和尊敬，促进了中德员工之间的有效沟通与协作，并推出了一系列创新型的、卓有成效的营销举措。

　　谈起安世豪这个搭档，张晓军说道：“之所以不舍，一方面是朋友之间的惺惺相惜，另一方面是欣赏‘豪哥’的专业水准。”

　　实际上，自奥迪事业部成立以来的两年半时间里，不光是张晓军，事业部的几乎所有员工对安世豪在中国，在奥迪销售事业部所做的工作都给予了很高的评价。张晓军肯定地表示，奥迪品牌在中国的销量由前年的80808辆猛蹿到去年的100888辆、J.D.Power消费者满意度第一名，所取得的这些成绩和安世豪的领导密切相关。

　　“首先，他作为奥迪销售事业部的总经理很好地做好了跨文化的沟通，促进了中外方的合作，这方面他做得很好。我作为他的搭档，我觉得两人的合作是非常好的。在跨文化沟通方面，安世豪先生做得非常好。其次，安世豪先生的专业水平非常高。他来自德国奥迪公司，在产品营销、品牌建设、经销商网络建设的各个方面都能够把握大局，确实带领大家做了大量的工作。还有一点，安世豪聪明幽默、人品很好，他和事业部所有的员工日常上下工作处理得非常好。工作时该严肃的时候很严肃，平常和大家在一起，又很幽默活跃。所以大家无论从工作上还是个人感情上，给予了他很高的评价，也很喜欢他。按道理，安世豪任期还没有到，但这是工作的安排。安世豪已经完成了他在中国的使命，现在文德恩更需要他回德国，大众品牌在本土的销售也更需要他。我们一方面祝愿他负责大众品牌在德国的销售越做越好，另外我们也欢迎他有机会来中国做客。”

　　张晓军透露了一个小秘密：奥运会期间，一汽-大众奥迪事业部会邀请安世豪到北京来观赛访问。也许，这能够多少稍稍弥补一下“豪哥”心里的遗憾。

　　回归

　　2005年11月，安世豪来到长春，在这个纬度与他家乡基本相同的陌生地方开始了他的中国传奇。两个月后，2006年1月1日，在漫天的雪花飞舞中，和新成立的奥迪事业部一起，安世豪第一次出现在媒体面前。那时候他还比较拘谨，“我刚到中国，第一次跟中国媒体见面，希望不要出比较难的问题。”

　　时至今日，回忆起刚到中国时的情况，安世豪心有余悸。“一开始非常困难。全新的国家，全新的同事，要适应这一切很困难。一开始我根本不会料到会遇到什么事情。”从一个人口不足50万的小城英戈施塔特，一下子面对13亿人口，任何人都会感到眩晕。

　　当然，最初的不适应很快就烟消云散，当销售悍将的角色一旦就位，没有任何事务可以阻挡他敏锐的判断和决断。

　　与其他喜欢研究图表和数据的学院派不同，安世豪从来就不会习惯于坐在办公室发号施令。安世豪特别善于体察消费者，经常与奥迪的用户进行沟通。在沟通中他意识到，奥迪进入中国已将近20年时间，与最初相比，市场情况已经发生了很大的改变。奥迪长期以来形成的“官车”地位是一种优势，但也容易给人形成包袱。特别是随着中国经济发展，高档车的销售开始从公务车市场向其他领域转移。对于奥迪品牌来说，能否继续实现快速发展，必须要依赖于那些新出现的私人精英阶层。

　　为此，安世豪首先做的事情就是让奥迪品牌摆脱固有的官车形象。给奥迪A6注入多元化形象，将其向更宽泛的市场推广。然后丰富车型序列，植入运动、科技的品牌基因。通过投放更多新产品，与用户进行深入沟通。

　　存在于高档车市场5年一代的新车换代规律被安世豪打破了。实际上，在他的主导下，一汽-大众奥迪彻底摆脱了多年来奥迪只有A6、A4两款车型的局限，少而精的高档车引进规则，被奥迪演变为全系列的饕餮大餐。进口奥迪A8、TT、Q7、A5，甚至R8等都再接连引入中国。特别是奥迪首款SUV车型Q7的成功导入，一举将豪华SUV领域的多年老大宝马X5也拉下了马。

　　不停歇地引入更多车型，正反映出安世豪对奥迪品牌的执着关注和追求。对此一汽-大众销售事业部公关总监卢敏捷印象深刻，她表示：“每个品牌在发展过程中都会有阶段性。‘豪哥’来了以后，对奥迪品牌今后怎么样在中国发展提出了战略性的想法。原来我们主要侧重产品宣传和销售，但他提出，奥迪一定要做品牌推广。后来经过双方协商，品牌和产品就放在一起来做了。但如果是两个部门分别来做的话，肯定有各自的想法。‘豪哥’对此进行了整合，首先树立起品牌，下面有不同的支撑点，产品是作为品牌的一个支撑点。然后再将经销商网络和企业文化、品牌历史等所有东西都有机整合起来。”

　　当然，安世豪的运气也相当不错，“在中国高档车市场，奥迪的优势比较明显。一是拥有完善的销售网络，二是拥有国内惟一成熟的高档车制造基地，我们一定会利用好摆在眼前的机会。”安世豪总结。正是他的前任们及其他中德合作者的潜心经营，使奥迪积蓄多年的潜力在安世豪的点拨下能够立即迸发。

　　多年来，奥迪在中国消费者心中的形象是成功但不够进取，精益求精但不够张扬。但随着全系列车型逐渐引入，奥迪品牌变得更加丰满和全面：时尚、运动、奢华，前卫，甚至变得有些张扬——这正是安世豪希望看到的结果，重新恢复奥迪品牌“尊贵、动感、进取”的品牌内涵。

　　这就是安世豪的的战略，当A6L基本垄断C级高档车市场的同时，奥迪用更多小众车型丰满自己的品牌形象。面对奔驰、宝马等争先恐后地挤入高档车市A级车市场，奥迪却在用更运动、更豪华的车型武装自己，它向中国消费者传达的信息是：奥迪，这就是豪华。

　　超越

　　当安世豪在中国任期的第一个年头结束时，他本人都没有预想到这样的销量成绩：80888辆。“我自己都感到特别的幸运和幸福。”记得安世豪当时向记者表示。时间很快到了2008年1月份，数据显示奥迪2007年在中国大陆共销售100888辆，同比增长24.8%，成为中国市场上首个年销超过10万辆的高档汽车品牌。

　　同样，这时候没有人能比安世豪更激动，他上任之初提出的奥迪中国销量“赶英超美”的目标竟然在两年内就被他轻松实现。

　　当然，这绝不是安世豪一个人之功，也不仅限于现阶段奥迪销售事业部之劳，实际上，这是一汽和奥迪公司携手20年、三代人努力的成果。正如一汽集团总经理徐建一所总结的奥迪成功原因：“正是基于一汽集团和奥迪公司各自的优势资源和真诚的合作态度，双方成功地实现了优势互补，获得双赢。可以说，一汽-大众奥迪品牌的成功一方面是一汽集团国际化的成功，另一方面也是奥迪品牌本土化的成功，同时也是中外企业合资合作的一个成功案例。”

　　“赶英超美”、“年销10万辆”……短暂的狂喜之后，安世豪恢复往日的谨慎和客观。成就令人羡慕，也更激发人们一探成功背后奥秘的欲望，对此，安世豪总是对记者笑言：奥迪的成功并没有什么秘诀。但成功总是有迹可循，而安世豪显然也有他的心得。

　　“除了股东双方制定的富有远见的发展战略外，良好的合作伙伴关系，品牌、产品及服务网络的优势等都是奥迪取得成功的关键。”“豪哥”一上来就向记者强调合作的重要。他总结道：“2008年是奥迪进入中国的第20个年头，通过与一汽的合作，为奥迪今天的成功打下了基础，正因如此，一汽-大众毫无疑问是中国汽车研发、制造实力最强的一个合资企业，也是惟一成熟的高档车制造基地。所有这些都是竞争对手无法比拟的。其次，经过20年的发展，奥迪已经成为中国最知名的一个高档车品牌。奥迪‘突破科技 启迪未来’的品牌理念，以及‘进取、尊贵、动感’三个品牌核心价值也非常符合中国的传统文化，也被由中国社会主流精英组成的奥迪用户群所认可和接受。第三，从产品战略角度看，奥迪拥有多样化的领先车型，更重要的一点，奥迪正在将全系列产品引入中国。最后一个方面，就是奥迪拥有覆盖面积最大、最成熟的经销商网络，能够为用户提供及时、周到的服务。”

　　凝聚

　　在华两年，安世豪一直认为自己足够幸运：他遇到了欧洲同行梦寐以求千载难逢的市场时机，以及在竞争对手“苏醒”之前牢固确立的市场优势，更重要的一点是，他认为，“我所在的一汽-大众奥迪销售事业部是一支非常优秀的团队。”

　　“奥迪成功的原因，绝对不能忽视的一点就是一汽-大众奥迪优秀的团队，这是帮助奥迪成功的最重要基石。我们不仅是成功的团队，而且是心往一处想，劲往一处使的团队。”安世豪说道。

　　从安世豪的角度观察，一汽-大众奥迪销售事业部之所以会形成这样一个有战斗力的团队，原因是，奥迪销售事业部在成立之前有近两年双方互相讨论和谈判的过程和时间，这两年谈判的时间更多的是股东双方互相学习的过程。其次，安世豪再次提到幸运，“我们有些幸运的成分是，团队里的人员都非常的优秀，而且最重要的是这些人员不光是专业素质优秀，而且合作力特别的强。也就是我们一整天的重心都是工作，而不是讨论其他的事。”

　　安世豪回忆，在奥迪销售事业部成立之初，所有的经理层管理人员经过约半年时间的磨合之后，自身的潜力都发挥出来，而且可以看到，到目前为止他们自身的发展要比他们两年前都要好。

　　“以上这些让我们达成最后一个结果：即使是来自不同的国家，说着不同的语言，但我们对业务的理解是一致的。”安世豪总结道。当然，团队里的西方人面孔是越来越少了。安世豪算了一下，现在一汽-大众奥迪事业部里只有10个“老外”，这也是作为一个合资机构用以保证双方沟通的最少外方人员配置。而这些“老外”在回国后，大多数还在继续从事与中国相关的工作。

　　“奥迪总部员工在中国获取经验、回到德国后去继续为中国服务有活生生的例子，以前我们在中国做奥迪服务的主管，现在回德国后还在主管中国区；还有南部区的总监乐融融回德国后，也在负责中国的销售计划。所以在人才培养方面，中德双方取得了互利双赢的效果。”

　　对于安世豪所激发的团队凝聚力，奥迪事业部公关总监卢敏捷作为他的下属有着更深认识。她表示，从安世豪2006年到中国之后，他把奥迪事业部的组织机构和人员都很好地结合到一起，使团队更有凝聚力和向心力。大家都聚集在奥迪品牌周围，主动承担工作，德方和中方彼此成为一个整体，对外说话声音保持一致。“他是一个非常有市场营销经验的领导。”

　　此外，安世豪卓越的跨文化沟通能力也给卢敏捷留下了深刻印象。卢敏捷告诉记者：“他比较能接受中国人给他讲的东西。比如说有一些事情用欧洲或者德国的处理方法来做，中国人就不一定能接受。这时他会征询中方员工的看法，中国人的接受程度是什么样的。如果中方提出更好的办法，他基本上都会接受。”

　　融合

　　当然，事情并不总是一帆风顺。安世豪坦承，自己在中国两年也曾经犯过一些错误。“如果要把我在中国犯的错误或是失败的教训说给你听，一个小时的时间肯定不够。”安世豪笑言。

　　直到临行前，安世豪最容易犯错的地方是在内部流程方面。一旦发生应急事件，该跟谁谈？谈的时候是怎样的态度？用一些什么样的技巧？都是让他颇费斟酌的地方。“合资企业是一个复杂的体系，刚开始作为一个外来者，肯定很难找对路。也许有很多中国同事刚开始对我的印象是：这个人怎么这么没有耐心？可能是我太直了。”

　　国内不少合资企业就是因为至今不能处理好合资双方的定位，至今关系不甚融洽。幸运的是，在奥迪事业部内，“方脑袋”的德国人和“圆脑袋”的中国人完美结合在一起，中方领导用中国的方式来向中国人表达，德方领导用德国的方式向德国人表达。最后的结果是，中德双方的工作人员都可以统一意见达成共识。

　　“德国人要做到这一点并不难，前提条件是要有这方面准备，适应中国同事的处世方式，而且要尽可能地学习并且做到中国人的处事方式。对德国同事来说，必须摆正自己的位置：首先你在中国工作，其次，你的同事——这些可以帮你的人，99%是中国人。”

　　在安世豪积极调整自己适应中国思维和处事方式时，更多中方员工也会从他的角度去理解和调整。“所以说，我们这个团队磨合到这么好的状态，是因为双方做好了准备去理解对方。”

　　在中国时间久了，安世豪甚至开始担心自己回国后是否能立即调整状态。“过去3年中，我一直处在孔夫子文化影响下，耳闻目染学到这方面的东西，可能不知不觉就带回去了。因为我发现很多间接的方式，确实会对事情的成功起到很好的作用。可能欧洲人不像中国人那么敏感，但同样在欧洲大家也讲究自己的面子。中国经验对我的帮助是：对事务的批判程度是多少，我会掌握一个度，这点对我来说特别有用。当然，我回到德国后的处事方式，恐怕不会像我来中国之前那样有批判性。”安世豪笑道。

　　转型

　　虽然不能“自我奖励一下观赏奥运会”，但安世豪似乎并不比为此特别懊恼。将他调返德国，负责更加重要的大众品牌德国事务，这已经是对他最大的肯定。

　　也许这样的调任让人有些奇怪，毕竟在过去15年，安世豪的主要任职经历都是相关奥迪品牌，对大众品牌并没有过多涉足。

　　但奥迪、大众骨肉相连的血缘关系却打破了一切不可能。

　　现任大众集团董事长文德恩在接任前，也正是在奥迪任职。而文德恩一直相信，他在奥迪的成功经验——好的产品和好的团队——可以在重振大众品牌上得以应用。特别是当年初大众集团董事长信誓旦旦地吹响挑战丰田的号角后，安世豪调任大众更容易理解：这样一位能够与东方人和睦相处，了解东方人习性和喜好，同时与日系车有过正面对抗的大众汽车人，在大众集团简直是凤毛麟角。

　　“好刀就是要用到刀刃上。”一位业内人士评价安世豪的跨越。表面看来，大众品牌在德国仍然保持第一位置，但市场需求的下滑却正在折磨德国的汽车生产商。由于需求不足，部分大众在德国国内的工厂开工不足，产能过剩。文德恩急迫地将安世豪调回德国，也正是出于巩固“中盘”的考虑。一旦德国市场失守，大众全球岌岌可危。

　　对于安世豪来说，虽然荣归故里，但他仍然需要重新适应，拿出相当时间调整。毕竟，收缩的德国市场与膨胀的中国市场形成鲜明对比。人们好奇的是，截然不同的挑战，这位平民高管、文德恩眼里的明星能否再创辉煌？

　　安世豪对记者的提问笑而不答，他握紧着记者的手笑着说道：“你一定要到狼堡去，去看我，去看我的新成绩。”

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