中兴肖伟 足够勇气动力去改变既有规则

    尽管眼下还难以断言中兴接下来的转型能否获得成功，但以肖伟为首的中兴高管，显然已经积攒了足够的勇气和动力去改变既有的规则

　　看起来似乎是个好消息：10月14日，河北田野汽车破产清算小组发布了有关田野员工的安置和补偿方案，这是继去年6月份河北省保定市政府宣告田野破产之后的最新进展，这一发布预示着，田野破产清算已至收尾阶段，而据确切消息，有关田野破产事宜将在10月画上最终的句号。

10月15日，在河北中兴汽车简朴的会议室里，42岁的中兴汽车董事长肖伟对来访的《汽车商业评论》坦言：“终于熬到了这一天。” 9年前，当肖伟成为河北中兴汽车总经理时，这个当初由华晨及田野通过股东转股方式成立的合资公司几乎没有从股东双方得到实际的资本支持，迎接他的除了已经处于半停产的工厂，还有田野无法转移走的债务包袱和难以拔除的体制隐患。

    9年间，白手起家的中兴在经过一轮快速成长期后，体制的沉疴以及田野留给其的历史包袱已然成为限制其发展的主要矛盾，中兴也在2004年，越过发展抛物线的顶点而进入低速增长期。 在许多有关中兴由兴盛转至徘徊的分析文章中，大部分都将视角放在了其产品老化、渠道落后等表象之上，而鲜有触及其根本的体制束缚问题，事实上，正是田野遗留的老国企僵化的体制使中兴9年来都无法真正实现市场化转型，而其间所发生的种种纷扰复杂的股东变化，显然也没有为其创造一个可以找到适合商业模型的内部环境。 “田野破产后，中兴再也没有任何做不好的理由”，肖伟说。

     在他看来，2008年10月是中兴汽车重新起航的又一个关键节点。这个一脸认真的董事长甚至对《汽车商业评论》直言可以立下军令状，此后中兴若无起色，自己宁愿拱手让贤。 肖伟很少接受外界采访，事实上，即使在其事业发展的里程碑时刻，他也尽量保持低调的做派。当然，这并不妨碍追求完美的他在心中勾画未来中兴美丽的图景，他希望能把中兴打造成真正具有价值含量的品牌，希望中兴能够成为有抱负有理想的汽车人的“梦工厂”，但现实中的中兴却时常让他感到焦虑。 现在，田野破产进入收尾阶段，无论中兴复杂的股权关系将再度发生怎样的转换，有一点不能忽略的是，它将为包袱沉重的中兴带来一次甩开负累轻装上阵的机会，也使肖伟3年前便提出的包括市场机制、核心团队、销售渠道、文化理念等在内的企业再造得以摆脱缓慢前行的局面而走上正轨。

     显然，这一切才刚刚开始，尽管眼下还难以断言中兴接下来的转型能否获得成功，但以肖伟为首的中兴高管，显然已经积攒了足够的勇气和动力去改变既有的规则。 往事如烟 田野与中兴千丝万缕的联系始于1990年代末。 属河北保定老牌国有大型企业的田野汽车，其前身是河北保定汽车制造厂，后来重组成田野汽车集团。1989年，引进丰田海拉克斯皮卡技术的中国第一辆皮卡车从这个企业驶出，当时的模具来自中国台湾，这样的模具在大陆只有两套，一套在田野，另外一套在沈阳大型拖拉机厂。

     当年的田野，曾在中央电视台大打“四万八千八，田野开回家”的广告，市场也给其热情的反应，随后田野迅速扩张，投入5亿多元建成了当时国内规模最大、年产5万辆皮卡的新厂区。 但由于农村市场常年被农用车“霸占”，城市又限制皮卡车的进入，迅速扩张的田野不久经营便开始出现困难，皮卡本身价低利薄，加上过高的推广费用，使其资产回报率并不乐观，而此时的大投资，也给现金流带来了压力，田野开始背负上沉重的债务负担。 负债也让田野的经营陷入恶性循环，资金投入不到位，渠道服务及产品研发都不足，产品质量上不去，市场反映惨淡。

     到了1997年，田野汽车已经元气大伤，市场份额剧减，经营陷入困难，1998年下半年，田野危机更加明显，此时的企业已经处于半停产状态，而到了1999年，田野全年产销皮卡仅为2848辆，近90％的生产能力已经放空，据知情人告诉《汽车商业评论》，当时田野的银行债务约为4亿元人民币。 保定市政府开始考虑如何拯救这家老牌国有企业，在撮合田野与同城兄弟长城的联姻失败后，华晨出现了。 据肖伟对《汽车商业评论》回忆，华晨当时在沈阳有一个老工厂，其生产的老面包车因要停产，需要寻找新产品，当时华晨找到那家与田野同样拥有海拉克斯皮卡模具的沈阳大型拖拉机厂来生产皮卡的冲压件，与此同时他们也找到田野，希望拿这个厂子的零部件来组装皮卡车。

     当时任华晨副总的肖伟来到保定，让田野车间主任打开已停产的车间大门时，他发现，这个工厂跟沈阳金杯海狮生产线一模一样。“金杯海狮的工厂和这个工厂的生产线都是机械工业第九设计研究院设计的，其零部件体系差不多，几大总成都一样。” 这样，华晨就有了与田野合资的基础。 谈判只用了短短10天，双方就在上海签字，1999年9月25日，在双方股东只有合资意向的情况下，中兴迅速将1200多套零部件组织到位，开始了批量生产，此后不久，华晨和田野正式合资成立河北中兴汽车制造有限公司，通过股东转股的方式，华晨控股中兴汽车60％的股份，田野汽车集团占40％股份，肖伟被正式任命中兴汽车总经理。

     中兴的合资是通过股东之间股权转让实现的，华晨真正注入的资金远不到规定的一半，同样，负债累累的田野也未能在资金方面给予中兴支持，反而由于债权人不同意转移债务，而将债务负担一并带入了中兴，因此，没有得到多少实际资金投入的中兴白手起家时便背上了债务包袱，与此同时，田野员工的工资福利等也由其负担，加之田野工厂的很多资产被抵押，产权证一直没有办下来，造成中兴因此无法办理在建工程转固定资产手续，从而不能取得银行贷款。

      事实上，从一开始诞生，中兴就陷入了不断的股东摩擦之中，这些成为阻碍了中兴进一步成长的重要原因。 先是华晨与田野在合资初期就产生了矛盾，双方自合资起到分手只召开过一次董事会。2002年，华晨因辽宁省将资产回收至政府后退出中兴，宁波华翔集团此时借与田野老厂合资的机会，与持股会以50：50的比例各自出资5800万元成为中兴的新股东，由于华翔董事长周辞美又以个人身份在持股会持有10%的股份，这样，华翔便以60%的股权控股中兴汽车，周辞美成为中兴的董事长。

      但到了2004年8月，以零部件起家的华翔希望能够在整车领域独立发展，并看重了江西富奇的各种优势，遂与中兴分立，华翔的股权收归中兴，肖伟此时开始担任河北中兴汽车董事长。 其间，田野拥有中兴的股份虽然也发生了一些变化，但是留给中兴的债务及员工负担一直保留了下来，更重要的是，员工铁饭碗及内部管理僵化等体制造成的结果愈积愈深，与此同时，漫长、复杂的股权更迭，也令这家企业将更多精力更多耗费在内耗上，于是，当更多竞争对手在逐步完成自己市场化进程而更具竞争力时，中兴却迈不开步子。 体制之困 尽管田野给中兴的发展带来了很大的负担，但必须承认，中兴在最初起家时，工厂、设备、人员很多都是来自田野的体系，其最初的产品也是至今仍在生产的重要产品依然是当年从田野继承过来的海拉克斯皮卡，正是这款产品帮助中兴曾经创造过从1999年起家到2004年之前的那段辉煌。

     2001年，皮卡市场增长不足5%，中兴实现了59%的高增长，2002年再次保持88%的增长率，2003年上半年完成销量12595辆，同比增长152%。 在接下来的2004年，中国汽车市场遭遇突如其来的“寒流”， SUV市场萎缩，中兴的SUV产品依旧保持了20.4%的增长率，而其皮卡出口量也以6318辆蝉联出口冠军。 中兴最初的成功应该与其将视野放到海外市场不无关系，对于这家白手起家的企业来说，走出国内门槛低、竞争激烈的市场，找到另一个可以发挥的空间是竞争环境使然。事实上，对于中兴来讲，海外市场不再是颇有吸引力的概念，而成为一块帮助其切实取得收入的重要战场。 在中兴成立的第二年，其皮卡出口量已占当年国内汽车出口总量的10%，以最大的出口量成为当时国际市场的中国皮卡第一品牌。它也以产销同比增长170%的速度，成为当时国内同行业中产销量增长最快的企业。

     2003年，中兴作为出口业务的典型上了《人民日报》当年的十大新闻。 在这样的情形下，也许不会有人特别去注意这家企业内部正在愈积愈深的体制矛盾，尽管中兴走上了股份制改革的路子，但很多员工的国企身份仍未改变，铁饭碗没有打破也就不能真正实现市场化的运作。 于是当其他竞争对手以灵活的体制面向国内外市场开发产品、渠道、完善服务而大踏步前进时，包袱依然沉重的中兴必然迎来了被人超越的那一天。 肖伟向《汽车商业评论》坦陈，中兴之所以会在快速发展后进入徘徊发展，其最重要的原因便是未能真正实现市场化的管理体制。 “员工还是铁饭碗，核心团队不能接受真正市场化的东西，股东频繁变化造成内部不能进行大刀阔斧的改革。由此影响到我们根据市场需求开发新产品，产品品种单一，在别人不断开发新产品，进入新领域的时候，我们投入和开发不够，这对我们影响非常大。” 一切快得让人侧目。 从2004年开始，中兴在国内已经赶不上长城及长丰的市场份额，只是在海外市场还有一息尚存的优势。 到了第二年，由于坚持产品正向开发而未能尽快拿出新产品的中兴，在国内市场仍未有大的拓展，此时海外出口的优势也开始被同城兄弟长城赶超，中兴由此进入了缓慢增长期。

     而中兴在渠道上的问题也逐渐暴露出来，在许多汽车制造商把营销网络建设上升到战略层面时，中兴的销售模式仍维持着半贸易半销售的状态，与此同时，很多重点市场渠道布局空白，而销售和服务的分离，在汽车利润空间越来越小的当下，不仅不能保证销售利润，也使许多购车者对销售及服务产生不满情绪。 正因如此，尽管中兴后续曾推出过几款高端车型，却迟迟未能打开局面，依然靠老车型走量。而肖伟用“熬”字来表现中兴从2004年至今的状态，也能让人体会到，这几年间中兴生存的不易。 事实上，一手打下中兴江山的肖伟比任何人都更加明白困扰中兴发展的症结所在，也比任何人都渴望能够使中兴快速转身，早在3年前，肖伟便在内部提出了企业再造的想法，并开始了中兴研发新产品的布局，但是摆脱体制之困却并非一件容易的事情。 企业再造，首先需要一个大环境，现在看来，田野最终的破产已为中兴提供了甩开包袱真正面向市场化全面再造的机会。 “随着这次田野破产，中兴肯定会有飞跃”，肖伟很坚定。

     没有退路 当3年前在提出企业再造时，已经暗藏肖伟计划改革中兴的玄机。 这位白手起家、事业心强、有激情并渴望获得承认的企业家比任何人都清楚，终于熬到田野破产的中兴，若不能改变现有结构的局面，必然要承受愈来愈重的市场压力。 在肖伟的构画中，未来的中兴将是一家拥有全系车型、世界级品牌的中国自主品牌汽车的领导者，他不希望只靠汽车业务赚点小钱，而是希望以此为基础，真正成为中国汽车工业的代表。而这对目前状态下的中兴来说，实在是一个颇具跨越性的目标。

     肖伟知道要实现目标的困难和阻力有多大。事实上，在他为未来中兴已经开始铺就的道路上，每一步都面对着来自内外部的压力甚至质疑。 很多内部员工甚至管理层都不理解中兴为何要在轿车竞争愈发激烈的时候，投资6亿元人民币与长铃集团通过合资合作，建立新平台基地，并开始设计承载式车身的系列产品，也不明白肖伟为何坚持一定要把看起来似乎有些虚无的“报国”作为企业的核心理念。 这让一直强调“心胸有多大，事业有多大”的肖伟看起来有些孤独，也让他明白，中兴要想有未来，需要迫切进行改革，已经没有退路。 在肖伟看来，中国汽车产业升级已经到了靠汽车工业拉动的时刻，这对于所有中国自主品牌的汽车企业而言都是一个难得的机会，他们有幸赶上了这个时代，而且政府又通过田野破产带给了中兴进一步发展的机会，就一定要抓住机遇，做出中国汽车的品牌，做出中国汽车的价值，报效国家。 肖伟将这种想法看作一种胸怀，在《汽车商业评论》与之的对话中，他反复强调这种胸怀，并将之作为构架核心领导团队、提高企业管理能力所必有的一种衡量指标。

      这种看似颇具理想色彩的提法显然会与老体制下的干部队伍有所冲撞，管理团队能否接受新文化并为之进行改变将成为未来中兴能否统一思想向前发展的关键，因此核心团队再造，成为肖伟目前最迫切想要解决的问题，尽管这种打破既有利益状态的做法会遇到不小的阻力。 这一计划使中兴在团队管理方面加大投入，去年，肖伟分别从福特和菲亚特请来了余其瑜和麦克分别作中兴的总经理和CFO，以弥补和改变内部管理上的漏洞。 “我们叫做构架VIP团队，这里的P不是Person而是President，这些人一定要比我还能干。如果说创业阶段靠一个人还可以，现在则是要靠团队的力量。”肖伟明白，成功打造核心团队并非一日之功，但大家一定要有心胸和共同的目标。 “我现在收回的很多股份，在等着分给团队成员，将来也不排除中兴和其他企业有资本层面的合作。这几年，政府在创造条件帮助中兴，我们却未能很好地为政府做出贡献，接下来，中兴要通过发展回报政府，回报国家，如若有一天政府要收回资本，我也绝不含糊，但这些必须要有一个前提——让我们做自己要做的事情、自己的品牌、自己的价值，而不只是组装厂，只是收取加工费。” 现在，肖伟显然已经在着手打造未来中兴的框架。 与长铃合资合作的工厂在同时开发5款承载式车型，其中包括两厢轿车、三厢轿车、wagon、SUV和CUV，在轿车还未获得目录的情况下，后年最先上市的将是一款CUV车型，而其对于销售模式的建立和梳理也在着手进行。

        成为皮卡行业的世界品牌是肖伟对中兴的另一个期许。作为中国皮卡行业的骨干企业，中兴皮卡已经逐渐在高端领域具有竞争力，并在制造等方面具有优势。据知情人士称，这也是长安主动与中兴寻求合作的重要原因。 10月14日，经过反复商洽，长安与中兴达成协议并正式签约，双方优势互补，长安借助中兴制造等方面优势为之生产两款皮卡产品，产品将以长安品牌利用其海外渠道进行销售。 但尽管如此，对于尚未真正形成品牌的中兴而言，要成为世界品牌是一个刚刚起步的“工程”。

       “接下来的4年，我们会把产品的价值做出来，要让用户懂得中兴的车，懂得中国的车，得到他们的认可和信任。”事实上，在肖伟心中，已经为中兴目前所拥有的三个平台系列的车型做好了定位，并将目标仍然放在了国内外两个市场。 “皮卡面对的是创业的人，懂得生活懂得工作；SUV消费群体既能享受工作又会享受生活；CUV面对的消费者是喜欢追求生活时尚的群体，这些产品可以帮助他们低成本实现时尚，不需要花费那么多代价。”

       这种很温情的诉求在之前中兴产品的推广和销售中，很少能寻到痕迹。 事实上，包括团队、产品、营销、文化等在内的变革，肖伟已在中兴内部构架了3年，但由于体制的约束一直未有起色，现在，当最大的障碍开始扫清时，中兴要动真格的了。而必须正视的是，立刻操作很简单，但要真正改变企业组织、流程、文化却并非表面之功，对于中兴和肖伟来说，这场变革才刚刚开始。