一汽马自达6克服重重阻隔 收获事业辉煌

　  上市6年的Mazda 6丝毫不见疲态，堪称传奇。非但没有随着时间流逝而被人遗忘，反而在战斗中历久弥新，不断焕发新的生命力。
　　
　　经济萧条的警笛在2008年鸣响，一汽马自达却在这一年收获了事业上最耀眼的辉煌。

　　这样的成功让不少人困惑：一个年产销不足10万辆的“小”企业，一款上市5年多的“老”车型，无论规模还是实力，在国内众多汽车企业中都只能算是中等水平。但就是如此一个名不见经传的后来者，不仅摆脱了经济下滑的魔咒，而且在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为屈指可数的赢家。这是幸运之神的特别眷顾，还是反周期运作的意外之喜？
　　实际上，一汽马自达的成功，既没有常理之外的幸运因素，也不是什么误打误撞的偶然。试看一汽马自达成立近6年来的运行轨迹，“稳健、出奇”，两种似乎相互矛盾的秉性在一汽马自达身上得到了和谐的诠释。
　　
　　一拍即合
　　故事回溯到6年前一汽马自达成立之初。2003年的国内汽车市场正处于市场井喷高潮，各路诸侯跑马圈地，逐鹿中原。作为国内汽车行业的老大，一汽集团旗下此时拥有3块轿车业务，其中成立时间最早的一汽-大众部分也最成熟，已经成为一汽轿车业务的支柱；刚刚成立的一汽丰田虽然成立时间不长，但由于准备工作充分，也已显示出巨大的发展潜力；而历史最早，属于一汽独立拥有的一汽轿车部分，由于产品缺乏竞争力的关系，一直处于不温不火的状态。这时候，一汽集团高层敏锐地意识到：在WTO打开国门、国外品牌纷纷涌入之后，如果一汽轿车没有强有力产品做支撑，前景将更加难测。
　　因此，一汽集团开始在全球范围内寻找能够真正为一汽自主轿车提供支持的国外合作伙伴。恰在那时，日本马自达推出了调整发展思路后的首款产品Mazda 6，当时在日本考察的一汽集团副总经理一眼就看上了这款车——外形动感时尚，技术领先全面，试驾以后感觉也很好，因此与马自达合作引入Mazda 6就提上日程。
　　而此时的马自达刚刚从上世纪90年代末的金融危机中死里逃生，在经美国福特注资买入马自达30%的股份后，才免于破产。
　　虽然现在看来美国“三大”陷入危机，全无往日王者风采，实际上，虽然美国人在技术上不算一流，但在营销策略上还是相当老到。福特在控股马自达后，给了马自达一些经营建议，其中最重要的一点就是帮助马自达对品牌的再定位。
　　在此之前，马自达开发的大部分车型，包括323、626、929等都带有典型的日系特征，相对中庸，但在底盘技术上性能却挺好。既然底盘技术是强项，为何不朝着运动的轿跑车方向努力？福特对马自达建议道。因此是在这样一种思路指导下，马自达提炼出全新的品牌理念，这就是Zoom-Zoom理念。时至今日，马自达品牌一直向外强调这个概念，那就是对速度和刺激的喜爱是人的本能。Zoom-Zoom本来是小孩子模拟物体快速运动时的象声词，反映出孩子天生喜欢刺激和速度。但是后来随着逐渐长大，人类的这种本能被压抑住了。
　　马自达产品的开发理念在于：开发出一款无论是在上下班路上，还是在任何场合，都能够激发出儿时梦想、充满驾驶乐趣的汽车。在这种背景下，马自达启动了新千年计划，Mazda 6正是Zoom-Zoom转型之作的首款产品。一旦明确理念之后，马自达贯彻得相当坚决。此后的马自达轿车系列，包括马自达3、马自达2都是沿着这条路走下来的。
　　对于与中国一汽集团的合作，那时的马自达大病一场尚未痊愈，根本没有能力进行大规模的海外扩张。据一位参与当时合作谈判的一汽高管透露，马自达当时就首先明确表示：“我没有海外投资能力”。以至于除了提供车型之外，其他包建设营销网络、制定扩展标准等都是由一汽负责实施。因此在一汽马自达这个合资公司内，一汽方拥有更多话语权。
　　可以说，一汽和马自达的合作，源于当时双方的彼此需求，一个亟需注入新鲜血液反哺自主，一个希望海外扩张却有心无力，二者的长处和短处正好互补。这也成为一汽马自达在随后时间里良好合作关系的基础。
　　
　　首战告捷
　　尽管一汽和马自达双方一拍即合，但摆在一汽轿车眼前的难题却不可回避，一汽轿车工艺水平还难以适应高标准制造要求。毕竟引入一汽的Mazda 6几乎同步全球推出，它所采用的生产制造代表了全球最领先的水准。为此，一汽方面的生产技术人员当时请了很多丰田的专家，专门在一汽轿车传授丰田生产方式TPS，用以提高中方的制造水平。
　　一位一汽集团高层回忆道，在一汽历史上有两个阶段对一汽轿车的体系生产制造能力拉升最大。第一次是引进奥迪100，一下子将一汽轿车制造水准从手工作坊提高至现代化生产线，变成了大规模的正规军；虽然如此，但在生产一汽自己的红旗轿车时，发现与国外品牌产品还是有差距，在国产时经常不能稳定质量；另外一次就是学习丰田，应该说丰田和一汽的合作很坦诚，派了很多的专家专门指导。可以说，在一汽与马自达的合作项目上，前期的技术准备并不是来源于马自达。技术的差距短时间内可以弥补，更大麻烦在于对市场的预期判断。在这方面，无论是一汽还是马自达，都没有可以借鉴参考的对象。
　　对于“没有海外投资能力”的马自达来说，它在与一汽合作之初自然小心谨慎。为规避风险，刚开始它只是谨慎地与一汽签署了技术合作协议，而不是当时已是主流的50：50合资方式。马自达对自己与一汽第一年合作的销售目标是：1万辆。
　　实际上，马自达合作之初对中国市场不仅是谨慎，更多是不了解。日本在那之前深刻觉得中国非常落后，基本上都是像电影《红高粱》里面演的状态。直到与一汽合作后，马自达方的日籍工作人员来到中国，下飞机后才发现：原来北京和东京实际上差不多，即使是长春也不比马自达的总部广岛差。无论是城市的经济规模，还是城市的气势，实际上北京和上海一点都不比东京差。
　　一汽方心里也有些没底，虽然Mazda 6的性能外观都无可挑剔，但当时不少人都担心：“这款车感觉是不是太前卫了？”毕竟，当时中高级车市场主流还是以公商务为主要用途，Mazda 6动感时尚的外形并不符合主流审美观。
　　一汽的担心不是没有道理，在此之前，上海大众Polo已经是前车之鉴。车型漂亮，技术领先，市场一片叫好，但销量就是难以提高，Mazda 6能否摆脱叫好不叫座的尴尬？
　　在制定销量目标时，为保险起见，一汽马自达请了市场上非常著名的咨询公司，对Mazda 6销量做市场研究预测。按照专业公司的预测，即使把全线展开，Mazda 6一年顶多也就是2至3万辆的规模。单从逻辑以及对中国消费者的了解来看，这个结论似乎都没有问题，但一汽马自达中方并没有完全迷信权威。一汽马自达销售公司副总经理于洪江后来向记者回忆：“数据固然有说服力，但有时候感觉更重要。”那时的于洪江也有些困惑，这么好的一款车，难道只有2至3万辆的空间？
　　“虽然我在逻辑上说不过他们，但我感觉，肯定不是那样。”于洪江给自己定出了更高的目标。
　　一汽方的观点认为，一个国家或者一个民族在经济高速发展的时候，可能是其进取心最强的时候。2003年时的中国正是经济高涨、车市井喷时期，整个民族精神高昂。应该说像Mazda 6这种充满活力、充满创意的车，正好与旺盛的民族精神相吻合。于洪江表示，就算它比较前卫时尚，但如果市场运作得当，市场将远不止两三万辆。
　　后来事情的发展完全超出了日方预期，也彻底打碎的咨询公司的预言。2003年，在Mazda 6销售的第一个非完整年，Mazda 6在8个月时间内共销售了2.7万辆，日方一下子被震惊了。中方卓越的营销才能以及对中国市场娴熟的操作技巧让日方折服。这为一汽马自达奠定了理想的合作基础，此后合资双方在制定有关市场的决策时，中方意见占相当比重，这在国内汽车合资企业中并不多见。
　　
　　定位难题
　　时至今日，Mazda 6的成功已是有口皆碑，但在成立之初，“不仅迷茫，甚至连跳楼的心都有”，一位从最开始就参与一汽马自达项目的高层向记者透露。虽然前期做了大量工作，包括市场研究、销量预期等在内，但到制定Mazda 6的投放策略时，一汽马自达仍然感到相当困难。
　　最关键的问题在于，对于国内车市，这是一款完全不同于以往的全新车型，它没有案例可以借鉴，无论是中方还是日方，甚至在制定它的定位和消费对象时都大伤脑筋。从前期的市场调研、产品营销方案包括宣传方向，整整用了一年多时间。
　　于洪江在回忆成立之初的往事时，当时的协商、探索历历在目。“在经过多轮谈论后，广告公司给我们提的建议就是主宣传语叫新男人。但我在征询多位朋友意见后，发现这样的受众面太窄，因此我最终还是把这个定位给否决了，此后我们决定不给Mazda 6设定具体的定位目标。”
　　一汽马自达清醒地意识到，Mazda 6绝不能重复雅阁、君威那样的公商务路线，最主要原因在于Mazda 6的开发理念与其他车型完全不同。于洪江介绍，马自达轿车在开发之初，非常注重Zoom-Zoom所代表的驾驶乐趣，走差异化路线。为了体现自己汽车驾驶的精髓，马自达在开发产品的时候，把产品的各个指标列表，然后重点关注围绕Zoom-Zoom核心的几个点，比如操纵性、刹车距离等都必须超过所有对手。其他一些指标比如内饰、噪音控制等方面也许不会占优，但必须确保这是一辆充满驾驶乐趣的汽车。
　　如此鲜明的个性好似一把双刃剑，优点突出的同时缺点也难以忽视。因此从一开始于洪江和他的同事们就决定，Mazda 6必须沿着两个方向出击市场，一方面是打细分市场，把细分市场做深做透；另一方面是在Mazda 6的基础上把车型做宽做多，形成Mazda 6系列的家族化。实际上这也遭到了当时广告公司的劝阻，他们从营销角度出发，按照自己的纸上经验，认为不说明具体消费对象犯了营销中的大忌。但于洪江凭借自己多年的市场实战经验，通过敏锐的市场预期和判断，告诉企划人员，不说明具体销售对象，Mazda 6的广宣用语最好从科技的魅力这个角度出发。结果当2003年Mazda 6上市时，Mazda 6的广告语“魅·力·科技”一下子给人一种耳目一新的感觉，从此一炮走红。
　　难题层出不穷，考验不断加剧。投放市场之初，中日双方对车型理解也存在差距。从根本上来看，Mazda 6在开发之初就是一款轿跑车，日方也希望在推出Mazda 6时以轿跑车为卖点面向市场。但一汽考虑，首先是轿跑车概念在中国太超前，2003年时的国内车市甚至还停留在公车、私车之分，顶多有一个公商务用车区隔，这个时候用轿跑车概念推市场，消费者肯定不会接受；此外，一汽更深层的考虑是，2003推出三厢版轿车后，它准备等待市场接受度成熟时推出5HB版本的Mazda 6，那时再推动感轿跑车概念，会比2003年有利得多。
　　在2003年市场井喷的背景下，Mazda 6最初的热销并没有让一汽马自达止步，相反，于洪江和他的同事们在担心，这样的热销能否持续？在那样一个特定背景下，新产品越特立独行，最初的销售也会越好，但市场上昙花一现的车型也不在少数。如果市场营销策略仅是依靠小众，当这部分消费群体全部释放完了以后，销量可能会出现大的起伏。
　　中方的担心不无道理，从Mazda 6在海外的销售来看证实了这种担心。包括日本、欧洲在内，Mazda 6都是刚上市时销售火爆，但当过了一段时间后，销售慢慢就归于平淡。因此，于洪江坚决地告诉日方工作人员：“三厢版Mazda 6必须得说是轿车，不能说是轿跑车，轿跑车还留在后面呢。”
　　
　　独辟蹊径
　　在具体到首先引入哪款产品时，一汽马自达也做了反复的论证。当时有两种思路，一个是先引入2.3L车型，另一种想法是先引入2.0L车型。于洪江和他的团队在权衡再三后，非常坚定地认为必须先推2.3，后推2.0。
　　实际上这个决策非常难做，大家都能推断出，以后2.0车型肯定比2.3卖得多。但为什么仍然先推2.3呢？因此遭到日方质疑。
　　于洪江的想法是，马自达在国内属于弱势品牌，重新塑造品牌必须从高往低打。先用2.3最高配备的产品把这个品牌立起来，用高端产品树立品牌地位，之后推出低端产品突出性价比，这样肯定比首先投放2.0车型效果更好。因此，在第一批产品准备上，当时定的路子就是产品出最高端的，而且装备是最高的。中国出的装备比全球任何一个市场出的装备都高。并且Mazda 6所标配的许多配置，在全球其他市场都属于选装内容。
　　当然，配置是一方面，最关键的还是生产质量，没有质量为本，一切营销策略都是沙地盖楼。一汽在最开始就暗下决心，Mazda 6生产，在生产制造环节要达到它的全球最高水平，一定不比任何国家差。
　　一个棘手的难题是，Mazda 6采用了大量特殊钢板，在制造过程中，它把不同厚度的高强度钢拼成一张对焊，然后再冲压，这种钢板拉断强度在340兆帕以上，大大增加了车辆的安全性。但当时这种高强度钢板国内根本无法生产，一直到2005年宝钢才建成第一条生产线。因此，如果不想牺牲掉Mazda 6的原有品质，保持原汁原味的性能，就必须从海外进口钢板。所以在项目启动之初，Mazda 6的成本非常高。
　　生产环节如此，在售后服务上一汽马自达也力求走在同行业之首。包括售后服务，一汽方提出，国内的Mazda 6车主必须享受如日本一样的售后服务标准，而这个标准大大高于当时的国内标准，延长免费保养期限，意味着付出额外成本。此外，中方在建厂之初就表示，国内消费者必须享受同样的召回待遇，只要在日本召回，国内也必须召回，不能让中国用户享受的待遇比任何国家任何市场差一块。对于这两点，日方都同意了。
　　回忆起当时的谈判情景，于洪江笑着对记者表示：“马自达有一个好处，它一旦承诺的事，是不会主动去改的。”随后2006年，Mazda 6还真发出了全球召回令。马自达在日本的实验室发现，Mazda 6排气管中间的隔热不好，存在安全隐患，因此在全球开始召回，这其中国内Mazda 6也被直接召回了，实际上马自达发现的问题在中国市场并没有任何消费者反应，谁也没有发现，但日方还是践行了承诺。
　　生产营销都已就位，到底实行怎样的价格策略？作为新的难题摆在一汽马自达面前。
　　对于日方来说，Mazda 6在全球其他市场的最主要竞争对手就是雅阁。虽然马自达品牌知名度没有本田高，但Mazda 6产品却不比雅阁差，因此马自达的基本思路就是参照雅阁的定价而制定Mazda 6的价格。
　　那个时候，第六代雅阁也在1月份发布了新车型。由于雅阁已经本地化生产多年，国产化率远比Mazda 6高，因此在成本上Mazda 6根本无法与之竞争。Mazda 6的价格是否应该反映真实的成本？还是用低价策略冲市场？于洪江很快否定了后者。成本上Mazda 6吃亏，如果采用低价入市，根本没有降价空间，一旦雅阁降价，Mazda 6将无路可退。因此，最后下决心还是让价格真实反映成本。一汽高层表示，即使在销量上吃亏，但也不能亏本卖车。在惴惴不安中，第一批Mazda 6入市，价格比雅阁高6000元，结果一投放市场就形成供不应求的局面。虽然Mazda 6价格在同级车中不便宜，但部分经销商处还是出现了加价排队买车的现象，这种市场旺销持续了一年。事后统计，第一批一汽马自达经销商，80%至90%都在最初的8个月内收回建店投资。市场反响如此热烈，经销商又赚得盆满钵满，一汽马自达的自信心一下子得到了极大提高。
　　
　　一战成名
　　2003年的国内车市的繁荣景象一下子把大家的胃口吊了起来，Mazda 6也在这一年取得了意想不到的好成绩。在Mazda 6销售的第一个非完整年，一汽马自达6用8个月时间内共销售了2.7万辆，远远超出日方1万辆的预计。因此对于2004年，每个人都充满希望。
　　历史总是在不经意间反复重演，不少人至今还对2008年车市的突然滑坡不得其解，实际上，同样的场景在2004年就已经预演过了一次。
　　2004年，出现了一个所有厂家谁也没有预料到的情况，中央开始紧缩银根，限制投资。汽车市场的增速一下子就降了下来，于洪江坦言，2004年对一汽马自达来说是非常被动的一年，大多数原先的预期在这一年都落了空。但他表示，正因为有2004年的低迷，给了一汽马自达操作的空间。事实也证明，在随后一年，Mazda 6市场全面爆发，最终稳固了自己的主流地位。于洪江回忆道，2004年刚开头的几个月里，一汽马自达还不断推出促销措施，试图在大市不好的情况下回暖。但直到7月份投放2.0车型后，仍然没能挡住整个大势的下滑。对一汽马自达的营销团队来说，困惑在于，这一年到底该不该降价？如果降价，降多少？
　　如果按照营销理论，并不适宜市场低迷的时候采取价格动作，于洪江解释，价格杠杆更多应该是用在市场出现回暖的拐点上，这样才能够借着大势回暖的机会把价格动作效能发挥到最大。“而且当时确实非常艰苦”，于洪江说道，“记得当时最困难的10月份，月销量就在1000辆左右。” 以至于一汽马自达上下都出现动摇。但时任总经理的张磊一咬牙：“既然我都坚持了10个月，还差两月就过年，今年我就认了。”
　　一汽马自达绝不是死扛着不降价，而是本着“不降则已，一降到位”的信念，以期完全发挥价格牌的作用。
　　2005年1月1日，一汽马自达宣布，Mazda 6降价4万，积蓄已久的购买力就像开闸的洪水，一下子爆发出来。由于出乎所有人意料，市场反馈如此强烈，以至于不得不把全国6个库的库存车全部发至经销商还不够，当时的代理商也没预备那么多资金，最多的时候是一个月的周转能达到10几次，货到马上就交。让一汽马自达最高兴的是，这个降价效果不是持续3个月或4个月，而是一直持续了相当长一段时间。此后，一汽马自达很长时间都没有再调整价格。
　　北京一位经销商在谈到2005年大降价时兴奋地回忆道：“那就是一道分水岭，降价后Mazda 6的销量一下子就扑了上来，我们单店销量从每月六七十辆一下子涨到100多辆。”
　　在酝酿降价措施的时候，于洪江和同事猜测：降完之后能卖多少车？结果证明降价后的销量远远超出大家想像。于洪江笑着告诉记者，虽然他的猜测离最终的实际结果还有一些距离，比他预计的还要好，“但我已经是猜的最高的了。”而一汽马自达销售公司总经理山田宪昭更是高兴，他兴奋地说：“按现在的态势，一个月卖8000辆都有可能。”而随后的销量确实是在向这个方向发展。
　　无论对于主机厂还是经销商，2005年都成为一汽马自达的拐点，从这个时段开始，Mazda 6不仅巩固了自己在中高级车市的主流地位，更重要的是将一些与自己性能、价格相似的同级对手抛在了后面。
　　现在回头看来，之所以取得如此好的效果，主要是因为两点。首先是时机成熟，2005年，国内车市开始走出寒冬，在车市回暖向上走的时候调整价格，更能发挥效力；其次，一汽马自达甘愿牺牲自己的利益，将利益回馈给消费者，不降则已，一降就降了4万元，这对于同级对手来说打击是毁灭性的。
　　至于为什么会价格调整4万元，这不是拍脑门而做出的数据，实际上一汽马自达有着精准的计算。于洪江表示，首先是确保我价格调整后，竞品即使随之跟进，也不会对我造成被动。调整后的价格必须保持一段时期，否则企业信誉就将受到怀疑。
　　实际上，一汽马自达和许多品牌发生局势的逆转就是在这个时间点上。在那个时段，与Mazda 6处于同一竞争区间的还有某一款同级车，这款车无论是性能还是品牌，都并不比Mazda 6差，就全球销量而言，甚至要高于Mazda 6。但这款车型从2004年开始就不断进行价格调整，但都是小打小闹的几千块钱的促销，等到2005年年初市场回暖的时候，它却没有能力进行大的市场动作，强弱态势发生了彻底变化，此后这款车就再也没有翻盘。
　　与于洪江谈起那段往事时，尽管他语调轻松，但背后市场残酷的竞争却令人惊心动魄。在那个关头，也许市场时机差之毫厘，但结果却谬以千里。可以说，成败在此一举，正是因为一汽马自达高层具有敏锐的市场判断和大气的胆魄气度，因而抓住了时机，从这一役，Mazda 6这个品牌在国内算是真正站了起来。
　　
　　停产风波
　　2006年，又一个充满希望的年代，这一年年初，由长安马自达生产的马自达3在一汽马自达全国经销店上市。这是一款被一汽、长安和马自达寄予厚望的车型，但随后发生的事情却出乎所有人预料，在销售仅仅一个月之后，由于种种原因，马自达3陷入停产僵局。对于所有当事人来说，那次事件都是一场巨大的打击。对一汽马自达而言，在2005年时就特别针对马自达3做出了营销规划，全年的事业计划也是按照Mazda 6和马自达3两款车型展开，却不料，巨大先期投入付之东流。由于马自达3停产，一汽马自达经销网络发展规划也随之无限期搁置。
　　经销商同样遭受损失，同主机厂一样，在马自达3上市的前一年，经销商都信心满怀，把来年的营销重点和赌注都押在马自达3身上。此外，马自达3上市时销量相当不错，有的经销店创下了单月300辆的销售记录。事后，一些一汽马自达的经销商谈到停产事件时仍唏嘘不已。如何尽快弥补停产对马自达品牌造成的负面影响，挽救消费者失去的信任，这是一汽马自达面临的又一次挑战。
　　“这种局势面前，损害是不可避免的，我们要做的就是把这种损失降低。”于洪江回忆道，“最切实的做法就是抓基础管理，提高代理商的盈利能力，提高Mazda 6的销量。”
　　首先是对经销网络的整顿。一汽马自达迅速完善了对代理商的投资收益测算模型，通过掌握代理商的经销成本，从而对其盈利能力有一个基本的标定。也就是经销商开一个店应该挣多少钱做出基本标定，从能挣多少钱设定全年的商务政策。如果说到年底的时候发现钱挣少了，再从中找出原因。2006年开始，虽然一汽马自达的经销商也遭遇意外之变，但他们的盈利能力不降反升，在有盈利能力做支撑之后，经销商们的信心也就稳定下来。
　　
　　推陈出新
　　2007年年初，一汽马自达接连投放了数款07款Mazda 6车型。在产品配置的设定上，07款Mazda 6率先配备B级高端车型才配备的豪华装备，如6安全气囊和自发光仪表等。在动力、操控、安全和经济等多项性能关键指标上，Mazda 6均优于其他竞争对手， 2.0LMazda 6，最大功率为108kw，最高车速达到时速211公里，而百公里时速的制动距离仅为37米，是同级轿车中最短的距离；90公里等速油耗仅为6L，油耗不仅低于同级别竞争车型，甚至比许多A级车型还要低。在满足消费者需求上，马自达独辟蹊径，接连打出运动时尚牌和动感个性牌，不仅推出了WAGON，还推出了轿跑车，主打个性化和细分市场。于洪江认为：“在开发产品的时候，摸准用户脉搏，切合中国未来所要出现的理性消费方向，才是未来决胜的关键。”
　　分析人士认为，汽车企业在提高产品竞争力方面，通常有两种方法，一种是降价，另一种是提升产品魅力。Mazda 6则采取的是第二种方法，在每年改款的Mazda 6车型上都增加了很多高端装备来满足用户需求。
　　 “看得见的地方小改，看不见的地方大改”，一汽马自达销售店内工作人员向记者介绍Mazda 6，“这是马自达的一贯品质。”在人们印象中，提到升级，首先使人想到的是装备的增多。其实增值的真正含义是指产品给用户带来的使用价值的提升。Mazda 6在改进时的升级没有采用许多车型只顾金玉其外的做法，而是真真切切地从发动机、变速箱、车身、底盘等汽车的核心技术上下功夫，使其整车技术平台获得提升。
　　于洪江笑着说：“有一点让我们头疼的地方，就是这几年来，每次Mazda 6改进升级时，许多地方是消费者从表面来看难以发现的。比如降低噪音时我们不是采用的加隔音措施而是改进车身，在提高操控性时不是加什么拉杆而是整体提高车身钢度，这样改进下来效果好很多，但成本也高了许多。我们做技术的人知道其中的难度和成本，但当我们向终端介绍Mazda 6的改进时，也提高了我们的难度，因为很多改进是用户表面看不出来的啊。”从2003年上市以来，几乎每年Mazda 6都会推出小改款或者衍生版车型，难得的一点是，无论是升级Mazda 6、Mazda 6轿跑还是Wagon，所有改款、升级车型都是在Mazda 6持续热销的形势下换型的，这与其他品牌在滞销时才换型的做法截然不同。
　　通过产品推陈出新不断应对新的市场竞争需要，并以踏踏实实的技术改造和配置升级来提升产品竞争力，是Mazda 6突出特点。在Mazda 6三厢轿车持续热销的基础上，一汽马自达先后推出Wagon和Mazda 6HB轿跑车，Mazda 6由此被称为国内单一产品最丰富的车型系列。
　　采访中，一位一汽马自达销售店的经理向记者表示，Mazda 6主打的个性、时尚消费市场，用销售了6年的Mazda 6与刚上市热门车型做销量比较显然并不合适。但Mazda 6销售6年到现在仍然保持热销状态，这非常不容易，更可贵的是，与去年同比，Mazda 6同期销量增长了20%，这就更是意外之喜。“今年比去年销得好，明年比今年销得好，这就足够了。”
　　
　　传奇继续
　　实际上，与Mazda 6同代的车型，第七代雅阁、老款君威、老款蒙迪欧等等都基本已经退市，就连一些比它晚上市的车型也已经更新换代。但Mazda 6依然矍铄地在战斗，甚至越战越勇，从小众变成主流，从一款三厢车型发展为Mazda 6家族。
　　这并不是溢美之言，起码在北京，大街上挂着新牌照的Mazda 6肯定是比以前多了不少。“这不算什么”，于洪江告诉记者，“最夸张的是江浙两省。2008年，在浙江的第一大城市杭州和第二大城市宁波，中高级车销量第一名不是雅阁，也不是凯美瑞，而是Mazda 6。在江苏的第一大城市苏州，Mazda 6也位居榜首。自古以来江浙都是商家必争之地。”
　　这让人感到既惊讶又好奇，一款并不算新的车型，在以喜新厌旧闻名的中国汽车市场做到这一步，它究竟有何种能耐？一位熟悉马自达的业内人士认为，车型好当然一个主要因素。超前一步的设计理念使6年前上市的Mazda 6，即使放在今天来评价，也丝毫不见过时。
　　一位业内人士分析，6年来Mazda 6所走的路线与传统日系车截然不同。以丰田凯美瑞、本田雅阁为代表的日系车，追求的是均衡的品质和沉稳的驾驶风格，而Mazda 6无论是在外形设计、内饰组合方面，还是带给驾驶者的操控感觉，都明白无误地传达出科技、动感的品牌特质。当然，Mazda 6本身的内在品质和有口皆碑的操控性能也是其吸引消费者的地方。随着中国中高档车市场的逐渐成熟，绝大部分用户的观念开始向理性消费转变。能够促使消费者做出最后决定的，还在于产品核心品质。
　　当然，酒香更需吆喝好，即使产品再好，如果营销不到位终究也是一场空。Mazda 6取得今天这样的效果，更得益于一汽马自达主动引导的结果。用不细分市场的定位策略逼抢主流，并通过衍生车型演绎个性.
　　于洪江表示，这几天他也在总结Mazda 6这6年来的销售经验。他发现，这几年在市场开拓过程中始终贯穿了一条线，那就是不拘泥于车型本身特点，将车型局限在一个特定的细分市场，而是锲而不舍地做主流车型。现在一汽马自达确实在小众市场上创造出了一个主流车型。
　　“当然，这些年来大环境的改变比我们自身所做的努力要有利得多。”于洪江谦虚地说道，“成功不仅仅是我们营销策略的问题，很大部分得益于天时。”Mazda 6刚投放市场时，中高级轿车市场基本还是以公商务用途居多，但发展到现在，基本都已经是私人购买为主了。
　　实际上，在中高档车领域，工商务用途可能只占10%。这样一来，原本还担心Mazda 6受众过窄，主要面向个人、家庭用途的一汽马自达，成为消费变化的最大受益者。“上市之初我面临的最严峻的问题就是如何切入公商务市场，到现在市场的发展替我把这个问题化解了。私人用途本来就是我的长项，我想这可能是Mazda 6越卖越好的原因之一。”于洪江踌躇满志地说道，“国家汽车产业利于个人购买的政策会越来越清晰，大环境也会越来越好。我相信Mazda 6的路也会越走越宽。”
　　马自达6的传奇仍将继续。