十大值得期待人物之董海洋：冬天卖雪糕

　　中国汽车国际化征程在董海洋脑中逐渐呈现出清晰的图景。他给包括他在内的这批中国汽车企业的海外业务操盘手下了一个定义：中国汽车第一代海外事业探路者

　　又见董海洋。 自2008年7月从一汽丰田汽车销售公司坐了将近6年的副总经理位置上离开转投福田汽车主抓海外业务后，这位立志要为“自主品牌做点事”的中国汽车人已从公众视野中消失了近半年时间——这期间，他都做了些什么？对于福田汽车的海外市场，他有何规划？对于中国汽车的国际化战略，他有何感悟？

　　2009年2月22日下午，在位于北京西北地区望京的一家上岛咖啡，刚从墨西哥和伊朗考察回来，甚至还来不及倒完时差的他，在此接受了《汽车商业评论》的独家采访。

确切地说，这是他沉默半年后，首度回到媒体视野中——董海洋还是那样充满激情和梦想，他的语调还是那样极富感染力，他的语言中仍时不时夹杂着一些英文单词——但他的思想却发生了深刻的转变。

　　董现在是福田汽车副总经理、福田国际公司总经理，主抓福田旗下9大品牌汽车产品的海外业务。从国内市场到国外市场，看起来只是一个字的变化而已，却让他感触颇深。 他说，“国际化是个新课堂，是所大学。”上任半年来的感同身受就是——如果说国内市场竞争有压力的话，那么在国际市场就是双重压力——不仅上面有压力，下面还如履薄冰。

　　2008年9月1日，董海洋正式接手福田汽车海外事业部，但是很快他就发现，这个包括319名员工的大事业部里关系复杂——高管之间，部门之间，前方和后方之间各有抱怨，以及各业务之间的冲突也是时有发生。

　　更为繁琐的是，海外事业部从总经理到普通员工，存在着7个等级，这就意味着，一件简单事情，会变成案牍公文拖泥带水花掉一两个月。这对强调效率，强调在完美和速度之间选择速度的董海洋来说，这些繁文缛节就像一道枷锁，而先前的海外事业部却不得不戴着“镣铐”跳舞。

　　董决定改变这一切。此后3个月内，他做了三件事：一是让所有员工进行拓展培训，以增强团队协作精神；二是在内部选拔人才，从高层管理团队到基层业务干部进行了调整，有11名年轻人被提拔到领导岗位；三是明确海外事业部的发展方向。

　　他推行简单管理，管理方式总是力求精简，比如坚持参加会议人员一般不超过10个人，会议长度不超过2小时，员工的出差报告尽量用一页纸表达等。同时，他主张信息公开化，坚持每月给员工写邮件：告知所有员工这个月海外事业部做了哪些事情，业绩如何，效益如何，以及下一步的计划。

　　董海洋并不要求员工“太听话”，他甚至允许员工犯“错误”，因为跟外商谈判本身就需要斗智斗勇。这一点，也许是受他喜欢的电视剧《亮剑》中李云龙的启发，后者曾说：“我不追求队伍有多好的纪律，只要能把一个队伍调教成嗷嗷叫的队伍，能打胜仗的队伍。”

　　他告诉《汽车商业评论》，自己计划通过两三年努力，培养30个以上年富力强，熟悉海外业务，热爱福田的中层干部，管理重点市场，到那时，他就可以轻松一点，而不像现在，事必亲躬。

　　带着几分焦虑，带着几分自信，董海洋就这样踮着脚尖走进了全球汽车大市场这个竞技场。他正在这个新竞技台上做一些新的尝试和努力，“MPC”、全球战略咨询委员会、FOTON实验室、季度促销计划、样板代理商……所有这些，都包涵在他已为海外事业部规划的一揽子计划中。

　　董海洋坚信自己正走在一条正确的道路上。2009年1月14日，在福田集团经济工作会议上，他以一幅蓝天和雪景交相辉映的照片作为他演讲的结尾。他说，高山仰止，景行景止，让我们保持一种仰望的姿态，去拥抱福田海外事业蔚蓝的晴空——这雪山就是我们要超越的障碍，我们现在要做的就是登峰。那一刻，他用这番话打动了台下所有的人。

　　2008年福田汽车海外出口了2.98万辆汽车：前两个季度月均销量为2000辆和3000辆，受全球经济危机的影响，后两个季度月均销量1100辆和900辆。时间转到今年1月，中国汽车出口业务陷入历史低谷，福田汽车也难以幸免。福田汽车当月出口量只有660辆。

　　即使如此，董海洋仍未改变今年4万辆的海外销售目标。“尽管市场是寒冬一片，但销售数量在逐步爬升。”他说，2月份订单数超过1500辆，三四月份的订单在1300辆至1500辆之间，如果一季度做到月均1200辆，比去年低谷的四季度稍好一点的话，二三季度再进行拉升，完成这个量很有希望。

　　当然，最终决定因素还取决于全球经济大环境。但在董海洋看来，这种环境又何尝不是好机会？如果大家都在高歌猛进，谁还有心思停下来思考，整理问题？这个时候正是回归基础，提升能力的时候。他对《汽车商业评论》说：“我们现在做的就是冬天里卖雪糕，先卖着，如果我们在冬天卖好了，夏天到来时，我肯定能卖很多。”

　　他将2009年定为“固本培元”年，先把队伍稳定下来，明年再提出争夺市场第一这样的目标。

　　中国汽车国际化征程在董海洋脑中逐渐呈现出清晰的图景。他给包括他在内的这批中国汽车企业的海外业务操盘手下了一个定义：中国汽车第一代海外事业探路者。

　　按照他的逻辑，这代海外人就是在失败和挫折中逐渐成长，把经验和教训积累下来，以告诫后代如何在海外市场上少走弯路，为中国汽车真正的国际化积蓄力量。

　　真正贴近了市场

　　《汽车商业评论》：刚到一个新公司，推行您的主张，感觉有困难吗？

　　董海洋：来了后我就发现，海外事业部这支队伍最大的特点就是年轻，80%以上在福田工作没超过5年。除此以外，很多事情，我得教他们怎么做。

　　你可能想不到，很多英文邮件都得我亲自改，改好后再发给经销商。还有，他们以前只关心每个月的交货数，我说不要看交货数，要看订单，订单是下个月或者后两个月的事情，少了还有希望补上。现在是2月，我们应该关心3月到5月的事情，如果5月订单不足，你现在促销，还有希望，但2月已经过去了，要追也追不回来。

　　您是既当小学老师，又当大学老师。

　　包括时间管理方面，我让他们每天做日程：这个月怎么安排，什么时候出差，客户来了后怎么接待等。还有会议室和卫生间，我觉得办公室可以简陋点，但会议室和卫生间一定要最好，前者是客人谈话的地方，后者每个人都需要。甚至我还考虑在会议室设朝拜间，让信奉伊斯兰教的客户可以做朝拜。

　　怎么做一张营销大日程，怎么做一个项目管理表，我是拿着样纸一点点指导他们的，教他们促销策划的要点以及坚持事后PDCA，修改公司的宣传画册和PPT文档。数据统计表我是一张一张做出来后，让他们按着这个方式去做。

　　您给海外事业部带来了哪些变化？

　　第一个变化就是真正贴近了市场。以前，海外事业部只有一个俄罗斯办事处，后来我们在市场上设立了六个“MPC”，（Market Performance Center）即市场运营中心。我的观点是，一定要让组织在现场工作，这样才能贴近用户，贴近市场。

　　现在，我已经成立了5个“MPC”：俄罗斯分公司是个较大规模的“MPC”，具有法人地位，其余4个包括伊朗、叙利亚、越南和印度尼亚西，相当于办事处。我们派人过去，负责当地市场。

　　一般派几个人过去？

　　大的30人左右，小的3-4人，根据市场规模和业务内容来定。

　　以后像墨西哥这种市场也要派？

　　墨西哥实行欧Ⅳ排放，得等今年6月我们跟康明斯合作的产品下来，只要有产品销售，我们马上进入。这次我去墨西哥，当地人热情非常高，我见了三个州的代表。墨西哥政府有个优惠政策，如果你去投资建厂——总投资在一亿美金以上，建一个完整的整车厂，那么3年内每年可以享受5000辆整车的零关税。我们正在做研究。

　　还有什么其他独特做法？

　　另一方面，我们成立了一个全球战略咨询委员会。从福田分布全球的90家渠道网络中挑选八位对当地汽车行业有了解的资深人士组成，他们能提供当地的详细情况：如需要什么产品，怎么开拓等。我计划今年7月份召开第一次会议。

　　这还是别人没做过的。

　　肯定没做过。我还做了些有趣的事情。如服务培训方面，我准备跟当地的一些大学合作，我提供一些产品给他们，帮他们建FOTON实验室，让当地大学生学福田的技术，毕业后直接到当地分销公司工作。

　　最近，我还派出一些员工到规模较大的进口商企业去工作，边了解情况，边指导工作。比如在某个国家，我派人去做销售，做服务，跟当地员工一起工作，一起交流，当地提供住宿，我们提供工资。

　　我还准备在伊朗搞全国性服务竞赛，我们在那里有67个服务点，让修福田车的技术工人进行比赛，提高技术的同时还增进了对福田品牌的归属感。同时，我还想邀请一些关键国家的媒体来参观福田，了解福田，让他们有现场感受。

　　这已经是在做品牌了。

　　我在陆续做这方面的企划。包括搞季度促销，每个季度把90个经销商排名，前几名的，就奖励他来中国的机票，食宿我们全包。他来了后，我们就能见面谈，交流就有机会。这也是鼓励我们跟代理商多交流的方式之一。

　　您的这些方式，有哪些是从一汽丰田带过来的？

　　触类旁通，搞销售都一样。像刚才说的培训，怎么培训呢？比如让南美经销商推荐几位能讲英文的技师，到中国培训两个月，回去后就任命他为福田的讲师。他做培训，我付给他报酬，一举两得，这样的项目在丰田叫做“T3”。如果我在全球做到10个样板经销商，那我就省事多了。 选择15个核心市场挖井

　　上汽双龙事件，会不会影响到我们的国际化信心？

　　海外投资还是以小步快跑的方式为好。先在当地以小股方式切入，再逐渐渗透，要先摸索经验。比如，单就语言而言，墨西哥人讲西班牙语，但我们海外事业部没有一个人会说西班牙语，所以要逐步培养。

　　对欧美市场有没有想法？

　　先易后难，我们的策略就是这样。先从简单的，容易的市场去探索国际化的经验，积累经验，成熟队伍，再一步步渗透。

　　在市场开发方面，我提出“挖井”策略：选择15个核心市场，每个市场按照10%的市场占有率去努力，如果能做到，那我们的销售也很了不得，我可以告诉你，这是我未来3年的目标。

　　这15个市场我都已经派人过去了。我很清楚我们面临几个问题：融资、售后服务和汇率风险规避。一般来说，汽车制造业利润只有3%至5%，而汇率一变，往往就是六七个点，那我们全都白做了。

　　所以做国际业务，运用的知识就更多了。

　　国际化不是那么简单。某种程度上，我们是在同世界上最精明的一些商人做生意，所有在国内涉及到商战的技巧可能都会体现。做国际商人比做国内商人难。前两天我看了一本书，讲的就是做国际市场和国内市场的区别，简单来说，比如价格，国内价格是统一的，而国外市场，每一单，每个国家的价格都不一样。第二，同样做一个Promotion（促销），在中国就很清楚，但你现在需要俄语、阿拉伯语等不同版本，而阿拉伯语版，你还得注意一些忌讳，比如车名有没有其他意思等。连我们自己的网站都有四种版本：英语、俄语、阿拉伯语和西班牙版本。

　　再比如我们做服务培训，你就不能简单地说，公司培养了一个中文讲师，你用什么讲？到伊朗怎么讲？到安哥拉怎么讲？你哪有那么多那么好的翻译？所以说国际化难度非常大。

　　简单贸易倒好办，能卖多少是多少，但你真要深入下去，挖井非常难挖。

　　对。我们在俄罗斯设立分公司，就得考虑到，俄罗斯的投资环境很有趣，比如有税务警察（中国是税务稽查），他要是看你缴纳的税不对，就可以拘留你。还有，各个国家的投资环境不一样，法律也不一样，所以这是一个蛮有挑战性的事业。

　　但我认为我们走在一条正确的路上，必须这么走，舍此路，别无他途。你只有扎扎实实做好基础，一步一个脚印地挖井前进，你才能到达目的，这也是国际化的必经之路。这一点，你要是早一天觉醒，你就能少犯错误。但如果你还迷信于大规模出口，做坏一个市场再换一个地方，全世界有几个市场可以供你做？真的，一定要让大家改变那种“Made in China”的印象，我经常给海外的经销商讲，我们的产品是“Made by Foton”。我至少得告诉他们，我们的产品是质优价平。

　　您如何看待中国汽车的国际化道路？

　　汽车国际化不是简单的事情，比如说对外贸易，原来我们只是单纯地想以整车出口的方式做，但福田汽车的实际情况是：31%以出口散件方式组装，69%是整车出口。全球经济危机带来一个新情况，就是贸易保护主义抬头，像越南、泰国、墨西哥这些国家都不主张整车出口。 因此，现在出口面临的一个很大问题，就是你必须以KD方式或者把生产转移到当地去。那么，你的制造工艺要不要转移？你的采购要不要转移？这就意味着一个全新的国际化课题。

　　第一代海外探路者

　　那么您认为当前需要着手做哪些事情？

　　今年1月14日在福田集团的干部大会上，我提出了海外业务的三个方针：回归基础、提升能力和打造卓越团队。

　　什么叫回归基础？前几年中国汽车海外增长这么快，实际上分两种情况：机会型增长和能力型增长。前者是水涨船高，有人混水摸鱼，也能卖车，但等着大潮一退，才发现自己站在沙滩上。后者是属于功到自然成。所以我们现在要从零开始，要夯实基础，我希望我们站在一个坚实的基础上。

　　如何夯实基础？第一个要在产品方面做足文章，这是我们的武器。第二个要在融资方面有所开拓，形成福田汽车的差异化。第三个是交期管理，快速反映。用户从订货到交货，去年需要50天，今年我准备降到36天。

　　提升能力也包括三个方面。首先是渠道，必须找一些非常好的分销渠道。以前我们很多市场一签就是三五年的排他性合同，我正在对这块进行清理，你投入了没关系，我给你机会，做好了继续给你，做不好我就换人，渠道里不能有投机者。

　　其次是KD业务，必须要把KD做强。KD业务我们已经做了6家（越南2家，印度尼西亚、伊朗、巴基斯坦、俄罗斯各一家），今年准备发展到10家以上。

　　第三是人员，要打造一流团队必须有第一流的人才支撑。我采取了一个大胆措施：各个级别砍20%，这20%中的5%可以顶岗，也就是通过绩效排名，最上面的四分之一可以顶岗，你还可以做原来的工作，但工资只能拿原来的80%。剩下来的15%进入培训班，培训时拿原工资的60%，3个月后，符合条件的5%回岗位，其他的10%要么走人，要么仍拿60%工资。

　　我们面临着一个很大的问题——逆向选择，很多员工在这里干，干过两三年后，学了很多东西，有能耐的都跳槽走了，反而是不思进取的沉淀下来了，长此以往，海外事业部就变成了一个培训部。以后，我每年都要淘汰10%的人，今年是第一批，力度大些，是20%，3月底前执行完毕。

　　您是如何给自己定位的？

　　我给我们这批人的定位就是中国汽车第一代海外人，也就是拓展海外汽车业务的探路者。这样的话，那我们就是在失败和挫折中逐渐成长的一代海外人。我们的职责，第一少走弯路，找到正确道路；第二积累经验教训，为以后中国汽车真正的国际化打下基础。

　　如果哪个汽车企业现在就拍拍胸脯告诉我，他已经国际化了，我会非常坦诚地说，他把国际化看得太肤浅了。我这半年来的感同身受就是，如果说国内市场竞争有压力的话，那么国际市场是双重压力，不仅上面有压力，下面还要踩在冰上，如履薄冰。我很清楚，我不可能把福田海外事业带到很高，因为我自己也能力有限。但我想通过我3年的努力，能够带到10万辆水平，如果通过5至8年的努力，带到30万辆水平上，我想通过加倍努力希望做到。 您觉得自己做得有趣吗？

　　有趣。我觉得苟日新，日日新，每天都有新东西。其实鼓舞我的有三点，一是徐和谊董事长和王金玉总经理，他们对汽车事业的热爱和执着很鼓舞我。王总对汽车全球化有着很深刻的理解和认识，我学到了很多。二是福田汽车的事业有前途。三是我很爱海外事业部的这些员工。我希望把我所学的东西都教给他们，让他们变成一个有职业理想，将来有一天能为福田汽车或者中国汽车作出更大贡献的人。

    汽车商业评论蓝皮书系列：十大值得期待人物