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我来补充两句 |
| 从上海通用看-中外合资能否振兴中国汽车业 |
| 时间：[ 2003年03月05日13:54 ] 来源：[ 经济日报 ] |
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合资企业跨国公司在中国圈地的载体？ 自2002年以来，中国车市持续火爆，企业效益连创新高，如此红火的局面使人们禁不住发问：中国汽车企业的增长还能保持多久？它是否像泡沫一样来得快、去得也快？ 众所周知，中国车市的高涨，一个重要原因是跨国公司的不断入驻，他们通过与中国企业的合资合作，将大量国外成熟产品输入到中国市场，引发了消费高潮。 中外合资能刺激中国车市，但能促进中国汽车工业的发展吗？ 有人的回答是否定的：合资的道路，不能改变中国汽车业落后的局面。上世纪80年代初，中国轿车就开始了与国际汽车业的合作，可到现在，自主开发整车的能力依然缺乏。原因很简单：这是“知识经济”的时代，由于没有核心技术，中方虽然握有一半甚至一半以上的股权，但在合资企业里，却是外方说了算。中方虽然想“以市场换技术”，但没有话语权，中方只能“以市场换车型准入”。 没有培养出自主开发能力，合资公司虽在国内市场风光无限，但摆脱不了寄人篱下的局面。虽然制造技术已与世界同步，但所有车型，没有一款不是借助他人技术开发的；而且，无论更换什么车型，使用的都是他人的商标。可以说，只要中国人没有开发设计整车能力，中国企业就独立不起来，就只能是跨国公司的一个下游组装厂。一个跨国公司在中国圈地的载体，一个至今被麦肯锡、波士顿咨询公司在报告中冠以OEM的贴牌生产商。 有人强调，合资摆脱不了中国汽车企业技术落后、自主开发能力缺乏的局面，合资不是中国汽车业的出路。那么，人们不禁要问：加入WTO后，中国汽车工业的出路到底在哪里？全球经济一体化的背景下，中国能不能自主发展汽车业？中外合资，能造就出具有国际竞争力的汽车企业吗？ 面对疑问，我们必须弄清楚：中国汽车业与跨国公司的差距，到底在哪里？未来市场竞争到底靠什么？中国企业能在合资中学到什么？ 汽车企业竞争决定因素是什么？ 专家认为，汽车市场的竞争取决于三大因素：体系、品牌和标准。 “体系”是指汽车的产业链，包括企业的规划、研发、采购、制造、物流和营销体系，企业只有形成完善而过硬的体系平台，形成一套精益的体系架构，才能优化配置，花最少的钱做最好的事，在市场上立于不败之地。以采购体系为例，它不仅要求买到零部件，还要求买到性价比最优的零部件，还要有能力让有总成、集成能力的供应商参与到产品前期开发的过程中去，这就涉及到技术要求，资源整合、控制和配置等要素。当前，跨国汽车企业都有自己完善的采购体系，中国汽车则处于起步阶段，数以千计的零部件供应商亟待整合、提升。再比如销售，原来中国企业理解的销售就是卖车，现在不是，销售需要金融支持、服务支持以及独特、持久的品牌体验来保证，没有一个完善的管理体系，在买方市场里很难长久地取胜。 所谓标准，是指当前的汽车行业技术标准、产品标准及管理标准，它是衡量企业竞争力的标杆。谁走在技术、管理的最前端，谁就成为标准。以环保标准为例，中国汽车排放标准为何实行欧洲排放标准，要求汽车排放达到欧Ⅱ水平？因为，欧洲的汽车环保技术优于中国，中国还不能自行制定一套标准。当前中国汽车企业与国际水平差距较大，应该研究和中国市场相适应的、追求不断进步的标准，小步快跑地赶上国际标准。 品牌的本质，是市场经济下的一种社会约定。消费者买某一品牌，实质买的是一种产品质量、消费安全的承诺或信用保证。品牌本身只是一个标识，关键是其背后企业的综合竞争力，是其技术开发能力、营销能力和融资能力，以及组织管理结构。是一种针对目标消费群的情感、品位、归属和价值指认。跨国公司集百年基业、数十载打造自己的品牌，在这方面，中国汽车才刚刚起步。 中国汽车企业与跨国公司的差距，不仅仅在技术和研发上，更体现在体系、品牌和标准上，这样的差距是全面的，中国要培育出有国际竞争力的企业，提升中国汽车业的水平，就必须提升这三方面的水平。在中外合资过程中，中方可以学习借鉴外方如何创建体系，如何采购、销售，如何管理品牌，如何设立标准，从而提升中国汽车业的经营观念、管理水平和人员素质。 目前，许多汽车厂仍被销售环节的不正常利润所吸引，把注意力放在不断引进别人的平台，不断推出外方的新产品方面，而对自身核心竞争力的提升，对企业在消化吸收先进技术和管理、理念方面水准的提高，对他人产品及体系本地化的再创造方面无甚作为。这些都将成为2006年中国汽车保护期过后的巨大隐忧。 上海通用汽车为合资企业树立了什么标杆？ 站在汽车市场竞争要素的高度，站在中国汽车业发展的高度，考察上海通用，考察其经营之道，我们会发现，上海通用之所以在短短4年内冲入轿车业三甲，就在于它先国内其他企业一步，扎实地做了体系建立、标准设定、品牌建设等基础性的工作。 上海通用在成立之初，并没有被所有人看好。 当一些外国经济学家听说通用花了数亿美元在上海建厂时，纷纷指责这是项拍脑袋工程，言语间充斥着怀疑和否定。 在国内，业内业外对上海通用的前景也都议论纷纷：和日本、德国汽车比较起来，美国汽车并不适合中国，消费者不大接受；美国汽车企业只适合在北美发展，跨出这一地域很难壮大；作为中美最大的合资项目，其政治意义是否大于经济意义？ 然而，就是这样一个颇有争议的合资企业，却在1997年成立之时，就确定了“国内领先，并具国际竞争力”的目标。他们提出，要培养自己的核心竞争力，并以高起点和站在巨人肩膀上成为巨人的远见，成为中国车业的领先者。 在产业体系的建立上，上海通用把起点定得很高，要求从产品开发、零部件采购、物流技术、IT、制造、营销和售后服务整个过程，都要形成上海通用独特的优势。他们注重培养整合能力，将国内和国际的优势资源都整合在一起，特别是国际资源，站在汽车巨人的肩膀上，把国际上最先进的技术和经营管理理念组合到合资公司里。正是由于这样的理念，上海通用拥有国内唯一的柔性化生产体系，不同平台产品可以共线生产；正是由于这样的理念，上海通用第一个在全国实施“3S”营销模式，把国际先进的营销模式引入中国，缩短销售、服务领域与国际先进水平的差距。上海通用认为，整合国际资源，不是简单地照搬照抄，而是根据对中国市场的把握，对中国消费者现实需求和未来需求的了解，创造性地利用他人之长，根据中国情况本地化，使产品水平和管理技术不断提升。 在标准的建立上，上海通用善做领跑者，数次设立中国汽车业的标杆，不断提高行业竞争和市场竞争的“门槛”。 他们是最早提出并践诺“一年一个新产品”的企业，4年来连续推出别克、GL8、赛欧、君威等新车型，如今，“一年一个新产品”已成为许多中国汽车企业实施产品战略的标号，它不仅加快了中国汽车企业推出新产品的速度，还促进了国内汽车市场的良性竞争。 他们创造性地提出“10万元家庭轿车” 概念，加快了轿车进入中国家庭的步伐。 2000年，中国车市呼唤低价位高品质的轿车，许多人认为：高品质的轿车怎么也下不了十二三万元，但上海通用却推出了赛欧，双安全气囊、ABS防抱死刹车系统、1.6升电控多点顺序喷射发动机、全车碰撞能量吸收设计，这些当时在国产中档轿车中无一齐备的配置，仅仅只卖10万元，一夜之间，中国轿车市场的门槛高出一大截。而赛欧的标准配置也成了所有进入该细分市场新车型的参照。 在品牌的创立和管理上，上海通用也没有像其他厂家那样简单地照单全收，而是注重创新和本土化，给品牌注入新的内涵。“赛欧”并没有取其本名“可赛”，还挂上中高档车“别克”的徽标，别克也没有固步自封，而是换型改代成更加适合中国人消费、审美需求的“君威”，而所有的这一切品牌建立行为，在国际汽车市场都难以找到先例。如今，中国人想到“别克”品牌，就会想到“安全、舒适、大气、高质量和好服务”，想到赛欧，就会想到其倡导的“自立新生活”、“优质新生活”的生活方式和生活理念。 扎实的基础工作，使上海通用在中国市场上快速壮大，当其他企业因为市场火爆而受产能、规模、车型等问题的缠累时，上海通用却用其强大的体系、标准和品牌建设，专注地面对市场竞争，适时推出新品。从1998年12月第一辆轿车下线，到2002年年产突破10万辆，上海通用成为国内首家新建投产4年就达到生产设计纲领的汽车企业。 上海通用的经营之道表明：只要思路正确，中外合资就能造就出具有国际竞争力的汽车企业，能为中国汽车业振兴积累经验，趟出新路。当中国汽车市场的容量足够大、经济实力足够强时，中国完全可以凭借在合资企业中积累的管理经验和产品工程经验，凭借整套体系的竞争力开发出适合中国市场、贴近中国消费者需要的产品平台。
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