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唯一政府占支配地位的汽车公司雷诺的启示

作者：[ 程振彪 ]　来源：[ 经济日报 ]

　　唯一政府资产占支配地位的汽车公司
　　
　　在西方，雷诺是唯一政府资产占支配地位的汽车公司，在2000年《财富》500强排行榜上列第99位，汽车行业中列第10位。该公司创建于1898年，是世界历史最悠久的汽车公司之一。它从生产轿车开始，1925年，建成首座大批量生产汽车的工厂。此后，经营范围一直扩展到农机、铁路车辆、飞机等行业。至20世纪40年代，发展成为大型运输机械制造企业。1945年，该公司被政府收归国有。从此，主要依靠政府在资金和政策上的支持而得以迅速发展。
　　
　　在20世纪90年代前期，其国有股份比例约为53％，以后，实施国有股减持，在决定控股日本日产汽车公司及与之结成联盟时，国有股比例为44.4％，其余为私有股（包括本企业职工持股）。即使按与日产公司又达成相互参股的新协议，日产将拥有雷诺15％的股份和雷诺再向证券市场出售13％的国有股，即国有股只剩下25％，但在大股东中，法国政府仍是最大股东，具有相对控股权。雷诺机构虽然已经完全按照西方现代企业机制的常规而设置，其重大行为仍受以政府工业部、运输部等为主的政府执行委员会的影响。
　　
　　雷诺集团在90年代后期之前，主要有4个业务部门，即轿车（重点产品为中级和普通型车）和小（轻）型商用车部、RVI、金融（财务）服务部、产业产品部等。虽然其业务领域比较广泛，但重点仍在汽车业，其销售额占集团总销售额的85％左右。至90年代，雷诺基本上已发展成为以国外为主要经营市场的国际化企业，在90年代后期，国外销售额占总销售额的比例基本稳定在64％的水平上。
　　
　　1999年3月，雷诺与日产公司签署协议，前者在后者参股36.8％，从而取得其控制权和经营权，形成雷诺／日产资本（战略）联盟。随着日产扭亏为盈和稳步走上复兴之路，雷诺、日产交叉持股、进一步密切双方的资本联系，两家于2001年11月就加快联盟整合步伐达成一致，并制定出一系列措施，其中，包括建立一个新的战略指挥中心以取代原先的“全球联盟委员会”。这就是在荷兰注册的雷诺／日产合资公司（Renaut／NissanBV）。
　　
　　追随时代潮流不断进取
　　
　　雷诺公司虽然国有资产占主导地位，却是一个具有现代化企业机制的跨国汽车公司，近年来的业绩在世界10大汽车公司中处于好或较好的水准上。在世界18家大型汽车公司综合竞争实力评价中，其“市场销售网络优势”和“车型平台优势”获得的评语均是“强”，企业整体状况呈现较强劲的发展势头。实际上，这是雷诺在激烈的市场竞争中不断自我调整、革新和自我完善的结果。
　　
　　在20世纪80年代前期一段时间内，该公司经营遇到较大困难，曾数年亏损。当时，确实也有不少西方经济学家以此为例子而“数落”国有企业，证明国有企业搞不好。但雷诺并未被困难和责难吓倒，在逐渐减持国有股的情况下，仍然使之保持相对支配地位。该公司从转换经营思路入手，学习和借鉴日、美汽车企业的成功经验，大刀阔斧地进行改革。经过一个时期的努力，最终建立起能适应市场竞争要求的现代化企业体制，国际竞争力不断增强。
　　
　　雷诺原来业务部门较多，实行多元化经营，这固然可以在市场中获得较多的发展机遇，但由于力量、资源比较分散，也会影响企业做强核心业务。在一个较长的时期内，世界汽车工业一个十分明显的发展趋势是，从90年代开始进行大规模的结构调整，许多企业为了适应更激烈的市场竞争，纷纷强化核心竞争力，突出主业，剥离辅业。雷诺积极追随这股潮流，把与汽车主业无关，或关系不大的部门，例如产业产品部等逐渐转让出去，使自己专注于汽车经营。90年代末，又根据世界汽车市场的新变化，认识到商用车，即大客车与载货汽车也不是自己的强项，且与竞争对手相比规模不够大。因此，将RVI转让给沃尔沃，同时，获得后者20％的股份作为回报，将大客车部门与依维柯成立合资公司进行经营。这也为与日产结成联盟奠定了基础。经过这样一番结构调整，现在的雷诺公司实际上就成了一家纯粹的轿车（包含小、轻型商用汽车）公司，RVI虽然仍保留原来的企业名称和品牌，但资本产权完全归沃尔沃所有，雷诺只能通过在沃尔沃拥有的股份而对其施加间接影响。
　　
　　纵观雷诺近30年来的发展历程，其确实是一个追随时代潮流而不断进取和充满活力的“百年老店”。
　　
　　高超的资本运作力
　　
　　1997年，亚洲爆发了金融危机，日本、韩国等许多汽车企业均陷入困境甚至濒临破产、倒闭。雷诺公司审时度势、果断决策，以政府这个大股东作后盾，及时抓住这一机遇，以“进攻”性姿态，相继收购日产（出资54亿欧元）、三星（出资5.4亿美元）等公司的多数（绝大多数）股份，进而结成雷诺／日产资本联盟，2000年一跃而成为世界第五大汽车企业集团（按销售额计算，按汽车产销量计算为第6名），在一定程度上改变了世界汽车工业原来的竞争格局。尤其为人所称道的，是该公司资本运作和消化不良资产的能力很强，从企业规模上讲，日产与之相当（有些指标还大于雷诺），当初收购日产股份时，西方不少人士还担心这一举措是否是太冒险了，有些“小块头”吃“大块头”、“四两拨千斤”的味道，但雷诺却“胸有成竹”，勇往直前。遂派出富有国际化经营经验的卡罗斯·戈恩赴日产掌管经营权，在不到两年的时间内，使之很快扭亏为盈，走上复兴之路。由此，戈恩也成为世界汽车工业界的风云人物，名声大噪。近几年，世界汽车工业不乏联合兼并，资产重组的例案。但迄今为止，公认比较成功和很成功的，当数东西方文化背景迥异的雷诺控股日产。这也为世界汽车工业界国有（或以国有资产为主导的）企业可以搞好（至少到目前为止是好的）的理论提供了一个令人信服的论据。
　　
　　据悉，雷诺控股韩国三星汽车公司后，后者的状况也逐渐改善，开始向好的方向发展。雷诺的这些战略举措，不仅解救了当时处于险境的日产和三星，而且经过一段时间的艰苦努力，公司也从这一资本运作中初步得到回报。日产的盈利按照股份比例也已流向雷诺的“钱袋”。此外，从资源共享、平台共用、优化资源配置、联合采购、共同研发和降低成本等方面也始尝结成战略联盟之“甘果”。

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