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我来补充两句 |
| 中国汽车零部件：夯实基础 方能做大做强 |
| 作者：[ 杨荒林 杨新强 周巍 ] 来源：[ 经济日报 ] |
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目前，世界汽车零部件工业发展呈现四大趋势：零部件企业发展方向将随着整车的全球采购、系统研发、模块化供货日趋成熟而进行联合重组；零部件企业规模将通过战略性联合重组形成汽车零部件大集团；零部件供货渠道将根据企业规模和实力分层次供货形成“宝塔式”结构；零部件企业发展重点变为加强研发平台建设和模块化、系统化供货能力的建设。 要振兴中国的汽车产业，零部件企业就一定要先行。作为国内零部件行业的领头羊，东风公司零部件如何才能提高竞争力，在“与狼共舞”中夯实我国汽车工业的基础呢？ 支点来自比较优势 就产品结构而言，东风公司零部件企业缺少高附加值、电子化的产品，与国外大型零部件企业在技术上还有明显的差距。但东风零部件企业也有比较优势。首先，在国内同行业，东风公司零部件企业技术领先，主导市场相对稳定。其次，拥有比较雄厚的资产规模。第三，中卡作为“国情车”一直是中国用户的首选，而东风卡车有200多万辆的保有量。第四，中国有望成为世界制造中心，为东风零部件企业提供了机遇。第五，具有“东风科技”等上市公司的融资渠道和资本运作的实践。第六，东风零部件企业已具有较强的独立面对市场的能力。 通过分析，东风零部件人找到了撬动发展的支点，确立了“三个突破”和“四个市场”。力争零部件板块加强营销合力建设、推进EVA考核评价机制落实、系统化重组到位等三项工作要有实质性的突破；面向东风车社会保有量市场，提高维修配件市场占有率；加强出口市场开拓，努力扩大东风零部件出口业务量。 改革与努力得到了市场的认可。 到2001年，成立仅仅一年的东风零部件总资产由原来的38亿元上升的52.9亿元，增幅近40％；销售收入由41亿元增至62.8亿元，增幅50％；利润更由1.79亿元增至3.68亿元，增幅一倍以上。今年1—7月，各项经营指标全面刷新历史记录，赢利达4.25亿元，同比增长135％，社会市场占有率达到27.4％。销售收入增长率比全国同行业平均增长率高出19个百分点，销售利润率是同行业的1.29倍。通过资产整合，东风公司零部件事业部目前已拥有16家零部件子公司、专业厂和59亿元资产，部分部件产品已批量出口国际市场。 整合全球资源整体做大 在东风零部件人看来，只有“引狼入室”、“与狼共舞”，最后才能炼成“驱虎逐狼”的实力。为此，该公司制定了清晰的发展思路：以零部件系统化为主线，逐步实现系统化、模块化、电子化；以上市公司为主导，进行资本运作，实现自己融资投入，自我发展；以国际合作为契机，进行产品结构调整，增强零部件产品的核心竞争力；提升零部件的营运能力。 要整体做大，必须实现局部做强。 按照系统化的要求，东风零部件企业开始将现有的16个零部件子公司重组为四到五个系统化公司的历程。目前，已初步确定东风汽车内饰件公司、东风汽车电气公司的优质资产进入“东风科技”，利用东风电子科技股份有限公司和世界知名零部件公司的产品、技术、网络优势构筑电子仪表系统公司。 东风零部件企业瞄准世界汽车零部件企业前十强，展开强势联盟和合作，力求通过投入较少的优势资源获得较大的控制力。目前，一个包括与美国德纳、威士通、江森、德国博世等世界十强在内的国际合资合作，以及依托国内资本市场进行资源重组的战略态势已经展露出来。 三个选择造就服务革命 突出核心业务，加大核心技术与核心产品的研发，适时搭建虚拟和同步系统研发平台，成为东风零部件企业的第一选择。东风零部件企业采取了“两头走”战略加快产品结构调整。向上生产高技术含量、高附加值的零部件，扩大产品出口，参与国际分工。向下向专业化方向发展，发挥规模效益，生产低成本、低价格汽车零部件，降低生产成本，扩大社会配件市场占有率。 将东风零部件企业逐步构造成为“宝塔式”的供应群体就是第二个选择。根据载重车整车的市场变化，东风零部件企业调整了产品结构，保质保量完成了集团内部的整车配套供货任务，适时推出适销对路产品，东风维修配件市场占有率有了明显上升，2001年零部件板块整体产销率为99.5％，自销配件增幅达74％，利润增幅达到135％。 全面整合优化营销网络，逐步建立和完善独具特色的经营管理体系就是第三个选择。重建“东风配件”品牌形象和经营服务的主渠道工作取得明显效果。零部件企业与整车企业签订“统订分交”供货协议，仅2001年全年实现“统订分交”资源保障服务配件就达1.4亿元。 精益来源于学习 只有通过创建学习型企业，才能为创建精益企业奠定良好的基础。东风零部件人把创建精益企业和学习型企业作为企业再造的最佳途径，从而不断提升企业的竞争力。 针对法人治理结构，东风零部件人找到了由行政管理向董事会管理、由被动管理到系统管理的转变，创新董事会管理模式，把竞争机制、思想政冶工作、企业文化建设纳入董事会的决策内容，从而有效地达到系统管理的目的；推进薪酬分配制度改革，在EVA业绩考核的基础上，建立对工资总额分配的调控机制，激励子公司专业厂转变经营理念。通过股权多元化和“厂内特区”等措施，盘活存量，激发创造力。2001年5月，在东风汽车精密铸造厂进行了“职工持股、资本多元”的产权制度改革，这种改革，在特大型中央企业中并没有先例。从效果看，该公司当年实现利润500万元，实现了当年改革当年盈利。又通过全面实施学习年规划，推进“8＋2”学习工程和“40＋4”学习工程，形成良好的学习机制，为企业持续发展提供智能支持。 聚合人的力量 坚持以人为本，尊重人，理解人，释放人性的光辉，是东风零部件事业的力量之源。首先，加强干部队伍和领导班子建设，为零部件事业部的改革发展奠定干部基础，努力营造有利于促进改革和战略实施的氛围。其次，盘活人力资源，建立和完善“岗位靠竞争”和“能进能出、能上能下”的用人机制，进一步规范员工“进”的渠道，拓宽优秀人才“上”的渠道，疏通不合格人员“下”的渠道，以及解决好富余人员“出”的问题。第三，实施人才工程。针对零部件事业部人才需求和板块现有人才群体的层次，发掘集团内外各类人才和智力资源，构建零部件板块核心骨干群体，营造板块人才优势。 |
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