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我来补充两句 |
| 上汽大众汽车销售有限公司总经理肖国普专访 |
| 来源：[ 中国汽车新网 ] |
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作者：李苗苗 2000年8月1日，对中国物资流通行业来说是一个值得纪念的日子。这一天，上汽集团、德国大众、上海大众合资成立了新的销售公司――上汽大众汽车销售有限公司。该公司的成立，开创了外资介入中国生产资料服务贸易领域的先河。一年过去了，在更为激烈的市场竞争中，上海大众不仅产销量没有下降，而且市场地位得到进一步稳固。这个中德合资企业如何在短期内形成营销理念、营销战略和营销方式上的融合？记者在上海汽车展期间对该公司总经理肖国普和副总经理罗德涵进行了专访。 罗德涵：44岁，德国人，从事汽车营销工作已有25年。进入大众公司后被派到日本，创建了大众汽车在日本的进口、销售和服务网络体系。随后，被大众派到香港，负责大众在亚太地区战略发展研究。回到德国又被派到斯洛伐克，负责洽谈收购斯柯达项目，在斯柯达成功推出大众的一款新车。来上海前专门从事大众品牌在全球的发展战略工作。去年7月，他携全家到中国，任上汽大众汽车销售有限公司副总经理。 两网整合两网相并 记者：您在公司主要负责哪些工作？ 罗德涵：主要负责三个部门的工作。有两个部门是新成立的，一个是产品营销部，一个是网络发展部，另外一个是市场部。产品营销部是我提议成立的。我认为，作为一个专业汽车销售公司，产品营销是最重要的，不能销售自己都不了解的产品。过去的公司有一个销售部，负责产品销售和经销商网络建设。我发现，销售和网络这两个方面很难兼得，在搞销售的同时有可能忽视了对网络的建设。因此，我们成立了网络发展部。市场部是在过去的基础上重新组建的，我们叫做市场与发展战略研究部。这个部门与过去只是做一些市场分析和广告不同，现在研究市场发展战略是这个部门的一项重要任务。 记者：一年来，你们主要做了哪些工作？ 罗德涵：成立了网络发展部，主要目的就是要把过去的两个网络――售后服务网络和销售网络并在一起，叫“两网并一网”。这个工作是我们正在开展的一项非常重要的工作。 记者：在德国本土也是“两网并一网”吗？ 罗德涵：世界上没有一个地方的状况是一样的，所以，我们也不能采取一种模式。一个公司要在新的市场去实施新的方案或是新的体系，就必须先去研究市场特点。我来中国前，就研究了合作伙伴的销售和服务网络。我发现，这两个网络是分离的，制约了销售服务。用户需要更好地服务，他们希望你把两个网并在一起,所以我们根据市场的需求，同时也根据中国的国情，进行“两网并一网”。不是说德国有“两网并一网”，而是在中国必须这么实施。我们发现，以前的维修站有一个网络，销售也有一个网络，都是成形的，这两个网在中国已经分布很大了，但是当我们要想把两个网并在一起的时候，我们就发现存在一些问题。我们并不是一刀切，不是从时间上、形式上把两个网生硬地并在一起，而是根据不同的市场状况，分阶段、分形式地把它们合并在一起。如果我们认为售后服务网络里的维修站是有实力的，我们就会帮助它提高销售能力以及硬件设施形象，使它能够成为“四位一体”的特许经销商。同时，如果经销商可以建成自己的维修站，能够提供售后服务，也可以培养成我们的特许经销商。 记者：在“两网并一网”过程中，你们采取了哪些步骤？ 罗德涵：我们分步骤采取了战略性重组。目标是很清晰的，只是一步一步实施，这样就保证我们不会走错路。首先对每个经销商的财务状况进行系统分析，弄清楚是否符合我们的标准和要求；其次，对经销商的人员素质进行调查，因为市场竞争是人才的竞争，我们必须了解这些人的水平及管理方式是否符合我们对“两网并一网”的要求。第一步，对特许经销商的评估就用了6个月的时间，对一些共性的问题做出了分析。第二步，找出每一个经销商具有个性的东西。我们有针对性的提出意见，让经销商根据我们的具体要求和评估结果进行改进，最终达到要求。我们评估的目的是发现经销商存在的问题，做出统计分析以后，是为实施下一步工作做准备。以前的经销商网络用的是另一套标准，你用现在的标准去评估他，满意度肯定是低的。 记者：你认为“两网并一网”是否成功？ 罗德涵：我要告诉你我们的现状：去年前7个月的销售占全年销售的50％，后5个月也同样占全年销售的50％，但是，前7个月两个网是分开的，后5个月我们已经把两个网逐渐的并在一起了。这证明“两网并一网”是能够促进我们销售的。今年上半年，我们的产品每个月的销量都比去年同期有所增长，这也证明“两网并一网”是成功的。现在其他品牌也都在关注着我们的整合情况。我想，当他们看到我们取得了成功，也会效仿和接受这个做法。 厂家商家合作伙伴 记者：对经销商有什么要求？如何看待与经销商的关系？ 罗德涵：我们对经销商有一套标准，一是业务管理标准，就是经销商的日常行为的自我约束标准；二是服务管理标准，即“四位一体”；第三必须了解产品配置。经销商如果对自己销售的产品情况不了解，就不能做好工作。经销商是我们的合作伙伴，所以应该充分发挥经销商的主动性，让他们知道我们是同等地位的经营伙伴。我们和经销商组成的网络实际上是一个大家庭，作为大家庭来说，我们应该听取每一个家庭成员的意见，应该相互体谅、相互帮助。 独到诠释四位一体 记者：您刚才说的“四位一体”是指国内常说的“整车销售、零部件供应、售后服务和信息反馈”吗？ 罗德涵：不完全是。我认为，真正意义的“四位一体”应该是“整车销售、售后服务、零部件供应以及二手车交易”。信息不是业务，只是一个功能。二手车的交易是一个趋势，在市场中什么没有开展起来，那么它就是你将来要发展的方向。现在二手车交易还没有在经销商网络里开展。目前的政策不允许经销商直接参与二手车交易，但是，我们现在就要有所准备，着手进行市场分析和政策分析，对销售人员进行这方面的培训。同时，我们要做战略研究，制定可行的方针，一旦政策允许了，就要指导经销商来做。 记者：到你们的网点进行二手车交易一定是大众的品牌吗？ 罗德涵：当然不是。做二手车交易，不可能有排他性。二手车是交易行为，不是销售。你不可能仅仅局限于你自己的品牌。经销商可以把别的品牌车买入，然后再把我们的品牌车卖出，但是我可以肯定，集中别的业务在我们自己的品牌上，目的是把别的品牌的用户也吸引过来。我相信，我们的经销商会提供非常专业的服务，因为我们对自己的产品非常自信。用户开着别的品牌的车到我们这里来，尽管对其他品牌旧车感兴趣，但是在我们的销售人员引导下，用户就会选择我们的产品，不管是旧的还是新的。在国外一般都是这样的情况。 崭新形象销售波罗 记者：下一步工作有什么打算？“波罗”如何销售？ 罗德涵：第一步就是要进一步优化我们的网络。通过评估和分析，我们知道了网络和每家经销商存在的问题。制定出新的标准，对网络提出要求，同时也对每家经销商提出要求。很简单，就是每一个经销商都要有目标：一个是服务目标，一个是销售目标。经销商都应该清楚怎么做，如何去做。第二步，虽然我们的网络在全国范围已经非常大了，但是还有一些地区是空白点，我们要进一步进行分析，填补这些空白点。现在离“波罗”投放还有一段时间，我们要充分利用这段时间，提高网络经销商的新形象。预计在“波罗”上市的时候，我们的网络经销商都已经完成了新形象的建设，“波罗”会在新形象的经销商的展厅里销售。 肖国普：48岁，负责上海大众销售工作至今已有6年。在他的带领下，上海大众销售工作开展得扎扎实实，桑塔纳的市场份额目前仍然保持在40％左右。如果不是接受记者专访，他尽量避免在媒体露面。其理由是，都是很平常的工作，没有什么可说的。 合资经营初见成效 记者：您过去就是上海汽车工业销售公司总经理，您认为合资好？还是不好？ 肖国普：当然合资比不合资好。通过合资，中德双方磨合得也比较好，双方也确实尽了很大的努力。我们能够把各自的长处充分的发挥出来。一方面，德方主要善于做市场营销策略和预测，对市场策划也非常在行，他们很擅长制定网络标准和网络规划。这些工作过去我们也在做，但是人家已经是做得很成熟了。我们是靠自己的苦苦探索，一点一点总结，一点一点完善，步伐很慢。合资后，马上就可以向国际惯例靠拢，这样就可以少走很多的弯路，效率提高得很快。这些也正是我们过去一直想做却没有做好的事情。合资以后，我们的售后服务和销售网络紧密合并，目前，我们正在做一些基础性的工作，真正见成效还要一两年以后，但现在已经看出效果了。德国大众对中国市场也更加关心了，经常派出专家到公司进行定期和不定期的指导，对我们的工作非常有帮助。他们带来了先进的理念和方法，提高了我们的水准。通过合资，可以定期召开产销衔接会、产品战略会和联合办公会，使销售部门和生产部门衔接的速度明显加快，对市场的反应速度也很及时。双方的策划人员能够坐在一起开会，不合资是不可能的。现在销售公司是合资企业，生产也是合资企业，所以双方的外方都愿意坐下来一起讨论问题。从一年来市场反映情况看，也证实了这一点，所以我认为，合资比不合资好。为我们今后的发展提供了一个很好的基础。 双方合作立足长远 记者：合资前，上海大众的销售利润都归中方，合资后，德方占45％的股份，就是说每年销售公司要把利润的45％分给外方，这样来看中方不是有很大损失吗？ 肖国普：应该立足长远看这个问题。如果不和德国人合资，人家的新产品也不会及时地拿进来。咱们靠“老桑”过去赚了一点钱，还能保证再赚几年？成立合资公司从长远来看对上汽发展有利的，对中国汽车工业的发展也是有利的。你不让外方参与经营，人家就没有积极性。现在，大众每年要拿出一款新产品，这对我们来说是非常重要的，我们不能光图眼前的利益。 记者：你认为利润主要来源于何处？ 肖国普：销售公司应该是有利润的。我们一直是盈利的。德国人问过我好几次：利润来自于何方？我的回答是：来自于规范的管理。 记者：一年来，你们发生过矛盾吗？ 肖国普：东西方文化的碰撞、理念的冲突肯定是有的，但是不太多。应该说，双方合作得很好。我的合作伙伴还是比较善解人意的。中国的国情和德国的国情不同，比如说经销商的整体素质就不一样，在德国，经销商的素质都比较高，可以采用代理制。那里的一级经销商下面有二级网、三级网，可以帮助厂家行使一个地区市场的协调作用，而中国的经销商就不可能做好，所以我们要建立自己的分销中心，这个分销中心在德国是不需要的，在中国就很需要。这就是中国的国情，不能说我们不接受先进的理念。现在，很多厂家没有分销中心，直接和经销商挂钩，因此对市场的控制力很弱。决胜在千里之外，运筹于帷幄之中，那是少数。中国的厂方销售代表都是诸葛亮吗？我看没这么大的能耐。你哪里也不去，怎么能了解市场的情况？我要控制市场，就要派人到现场，远离现在是不行的。 记者：刚才在采访罗德涵时，他曾提到“两网并一网”，您对此怎么看？ 肖国普：我们现在“两网并一网”，进行整体的规划、建设、管理，虽然目前效果不是十分明显，但两到三年后，整个网络的水平就会有一个实质性的提高。我们的服务网和销售网的关系应该是非常默契的，就像一个足球队。服务和营销必须紧密地联系一起，有条件的维修站，我们尽量把它发展成为经销商；经销商有条件的也尽量把它发展为维修站。这样在网络建设方面，形成“三位一体”和“四位一体”。德国人喜欢叫“三位一体”，中国人喜欢叫“四位一体”。 记者：罗德涵提出“四位一体”应该包括二手车交易。 肖国普：二手车交易在中国还需要一段时间，他对中国的情况还不太了解。现在最大的问题就是购车附加税，这10%的税收得莫名其妙。每一种商品应该加多少税，不知道有什么法律依据？现在就有一个问题，如果我现在买了一辆车，过了一年就把它卖掉，又要加一次税。如果说在8年之中每年都换车，每年都要交税，这些税就是一笔很大的费用，几乎是一辆车钱了。现在企业和政府的车一般是不置换的，私家车有一道购车附加税栏着，所以二手车交易很难开展。我们不可能要求经销商做不现实的事情。我个人是这样认为的。 记者：这么多年了，桑塔纳仍然魅力不减是什么原因呢？ 肖国普：我觉得跟品牌形象有关系，最主要的原因是我们的今后服务系统强大，再加上配件比较便宜，因此桑塔纳还有市场。其实用户买车，在性能价格经相同的情况下，主要看谁的服务更好，如果服务水平差不多，就要看哪个车的空间大，都是十来万元的车，大一点就赚点便宜。 记者：你认为捷达怎样？ 肖国普：捷达这款车也是不错的，更紧凑一点，应该说它是一个家庭型的轿车。这几年捷达的品牌形象也树立起来了。 品牌营销发展方向 记者：如何看待品牌营销？品牌有国界吗？ 肖国普：品牌当然没有国界。品牌营销是国外常见的营销方式，也是我们的发展方向。德国的汽车工业和营销模式已经发展得很成熟了，我们只要拿过来结合中国国情用来实施就行了。 记者：对下一步工作有什么打算？ 肖国普：我们主要抓好服务营销的工作，围绕这个重点，我们要进一步树立自己新品牌形象。目前，我们已经有185家特许经销商完成了新的形象建设，到年底要达到300家。像这样的具备“三位一体”功能的经销商，我们的目标是600家。 来源：中国商报、汽车导报 |
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