韩光华：4S店就应该像酒店管理一样

　　学医出身的韩光华以人性化的管理、酒店式的服务和前瞻的眼光全心打造双龙系汽车4S店

　　1987年，当韩光华从山西医科大学公共卫生系毕业，从事疾病控制工作时，他可能压根儿也不会想到，自己的人生轨迹会在几年后发生翻天覆地的变化。

　　作为京城汽车品牌代理商之一，截至目前，韩光华已拿下海马汽车、一汽马自达、东风标致/法国标致、长安福特/福特进口车、本田Acura(讴歌(讴歌新闻,讴歌说吧))5个汽车品牌的授权经销商，在北京拥有7家4S店。其中，东风标致4S店两家，以至于业内人士这样评价，在京城这个寸土寸金的地方，韩能够取得同一品牌授权的两家4S店，足见厂家对他经营理念和经营方式的高度认可。

　　韩光华并不愿意承认自己有何过人之处。这位以海马汽车起家的经销商永远也不会忘记那些在原北京亚运村汽车交易市场“练摊儿”的经历。那是1994年，汽车经销在中国刚刚萌芽，老亚市上的汽车是“老三样”——捷达、桑塔纳、富康，经销商却有上百家，再加上时常前来搅局的京城汽车交易市场最富特色的“拼缝”—在如此狭小的空间内运转，生存环境的恶劣可想而知。

　　“我们这些经销商只能和‘拼缝’斗。你卖了车，‘拼缝’过来说：‘大哥，这车是我卖的，你得给我缝儿钱。不给，就划你车，打你的员工。’没办法，拼吧，一方面和‘拼缝’拼，一方面还和其他经销商拼，拼了价格拼服务。”

　　实际上，很多经销商都把老亚市比作“黄埔军校”——京城一些做得比较成功的经销商都曾在那里得到历练：诸如亚之杰、联拓和达世行的掌门等等。

　　2003年，韩光华在北京南四环中路20号建立第一家海马汽车专卖店时，他已在老亚市卖了整整10年车，并把老亚市的双龙伯乐展厅做成海马汽车的旗舰展厅。在北京，只要一提起海马汽车，没有不知道双龙伯乐的。短短几年间，双龙伯乐销售的海马汽车超过了1万辆，占北京新车市场的近50%，售后服务市场的75%，成为海马品牌的佼佼者。

　　此后，一汽马自达、东风标致、长安福特专卖店又毗邻海马汽车专卖店而建，北京南四环中路20号由此逐渐形成一个汽车专卖店园区。2007年4月，韩光华所代理的第一家高档汽车品牌本田Acura(讴歌)北京南四环特约店将在此正式开业。在本田（中国）近似苛刻的层层选拔和严格的考核下，韩光华成为Acura(讴歌)在中国的第4位经销商。除了企业实力外，“修车先修理客户心情”的理念折服了对服务尤为挑剔的日本人。

　　韩光华给自己的专卖店取了非常好听的名字：双龙伯乐、双龙精致、双龙雅致、双龙博雅、双龙尊雅和双龙联合。他笑着解释，这些专卖店均属他们兄弟俩合资，“按照属相，我是大龙，他是小龙，所以称为双龙，伯乐是一个慧眼识双龙的好品牌”。其中北京双龙联合投资管理有限公司不仅对所属的4S店进行投资和经营管理，还负责统一规划北京双龙联合汽车园园区的品牌战略、行政及物业管理和后勤工作。这种模式在京城也是第一家，4S店的数量和品牌种类成为仅次于东方基业汽车城的汽车园区，超过了新亚市，青出于蓝而胜于蓝。

　　在这些专卖店中，韩光华“偏爱”东风标致店，这是因为这家店是中国第一家，他经常在那间位于二层左上角的总经理办公室约见客户和进行决策。墙上挂着PSA（标致雪铁龙集团）总裁福尔茨和标致总裁圣儒及东风标致总经理窦赛尔和唐腾的亲笔题词，可谓是镇店之宝，在中国独此殊荣。

　　与其他一些经销商忙得分身无术不同的是，他对各个专卖店的经营管理依靠的是一个专业管理团队。作为总经理，他的工作主要是充分的授权和决策。部门经理可以在授权下按照规定的流程和标准独立开展工作，而他每周一上午从10点开始听取各4S店部门经理的工作汇报，与其共同探究那些需要他亲自决策拍板的问题，平均每个专卖店一小时，这已成为韩光华管理企业的惯例之一。他戏称为MBA(Manager By Walking Around管理者四处巡视），这样就不会出现失误了。

　　他还有一种雷打不动的惯例，似乎可以从侧面说明韩是一个很会享受生活的人。每个双休日，他都会尽可能推掉一切应酬，他说：“这两天是属于我女儿的。”2007年春节前夕，在一片轻松惬意的氛围中，低调的韩光华接受了《汽车商业评论》的专访。

　　“4S店就应该像酒店管理一样”

　　《汽车商业评论》：作为久经沙场的汽车销售人，你觉得如何能够卖好车？

　　韩光华：做企业，首先是做强，在做强的基础上再做大。那些先强调做大的企业，尽管有时能刻意做大，但未必都能做强。目前，我认为最重要的是踏踏实实把眼前工作做好，把这些4S店都做成真正让客户满意，盈利水平高，员工满意的企业。

　　今后这个市场会越来越细分，很多客户都因种种原因流失掉。什么样的企业客户流失率低呢？就是那些客户满意度高的企业。从J.D POWER对售后服务市场的客户满意度调查结果来看，在客户不满意的前三个选项中，均不包括价格，主要是对服务的意识和沟通的技巧有意见。

　　举个简单的例子，我带孩子去医院看病，挂了专家号，花300元特需门诊费，等了两小时，进去后大夫说，只是普通感冒，开点药走吧。作为病人家属你说满意不满意？我等了两小时，被你五分钟打发走了。对专家，我不是不信任他的技术和诊断，我最不满意的就是他的这种态度。他没给我讲这个病为什么会得？将来怎么预防？多长时间能好？如果不好再怎么解决？这就是沟通技巧和服务理念，专家缺的就是这个。在专家眼里这点小病是太普通不过了，对于病人确是头等的大事。这个例子和我们售后服务顾问嘴懒的毛病很类似，所以我们要求不仅要技术好，还要服务意识好，沟通技巧也要好才能叫合格。

　　我觉得一定要把4S店当做第三产业看待，在技术好的前提下，还要给客户真诚的笑脸。但专业化还不只体现在笑脸上，还需要沟通技巧和服务意识。我总结出一条，“修车先修理客户的心情”。这一点非常重要。我记得以前在大学学医学心理学时做过的测试，比如说你头疼，我给你一片特效药，告诉你含到舌下，五分钟后就没事了。你果真感到头不疼了，但吐出来一看，我给你的实际上是一颗纽扣，这就是心理诱导，这就是安慰剂。对客户来讲，也需要这样。

　　为此，我对所有专卖店的要求是“严格按流程办事”。要把一些普通说法变成专业术语，并让客户明白其中道理。客户修车后，我们要求必须还要为他进行工单解释：工时费多少？配件费多少？发生故障的原因是什么？下次再发生怎么办？最后还别忘告诉他，有什么问题，无论什么问题，给我们打电话——这就是安慰剂。

　　实际上，客户往往不是因为对价格不满意，更多的是因为对服务不满意，因为专业化程度不够而不满意。大多数4S店都是通过价格竞争来争取客户的，而不是通过提高客户满意度来赢得客户，经营企业首先得经营人心，员工满意了客户才能满意，这是我这么多年做企业的一点心得。做企业需要在反复学习的过程中反复总结，并借用其他行业的经验。

　　2005年第一季度，我发现我们东风标致店的CS值（Customer Satisfaction，意为顾客满意度）不理想。我们认真开了总结会，发现“是否陪同客户共同检查车辆”这一项得分非常低。按理说，在4S店，如果销售顾问未做到这一点，这辆车就不可能进场。但我们的分数为何低呢？我让服务部门重新演练一遍，就发现了问题。

　　我们的服务人员对于“陪同客户共同检查车辆”这个程序，在实际中简化成为这句话：“我陪您看下车。”但是客户并不认为这是“共同检查车辆”，他们认为“共同检查车辆”就是到车间把车举起来检查。这是一种理解上的差异。而独立第三方调查公司在做客户满意度调查时，他会问：“某某先生，服务部门是否陪您共同检查车辆？”那位先生肯定会说“没有”。

　　于是，我们马上改正，我要求服务部门不要口语化，一定要规范，要使用标准流程用语。抓了这几个细节后，从第三季度开始，我们东风标致店的得分就马上上来了。

　　为此，今年是我们把2007年设定为各个品牌的基础管理年。就是要在细节方面下功夫，要把最基础的东西做好，要改变观念，注重细节，抓团队建设，培育抵御风险能力，提高资金运用率和员工认同性等。

　　我们之所以想方设法做这些基础工作，因为在同一地区里网点不是独家经营，厂家一般会在网上公开这些网点。顾客只需坐在家里打电话，就知道配件费、工时费。价格不能比对手高，服务要比别人好。中国汽车4S店这种服务你到哪里能享受到？你到国贸花一两万元买双鞋或者买个包，连杯白开水都可能喝不着。可你到4S店来做次保养，只花二三百元就能喝咖啡、喝茶。我们甚至在早餐时间提供一次性包装的旺旺雪饼，午餐时间提供免费午餐。

　　什么叫客户满意，就是超乎客户的期望。每个人的满意度都不一样。我们要针对客户的实际情况，让他得到超值服务。这一点越做越难。如给客户提供咖啡、茶水，客户可能就兴奋一段时间，下次他觉得这是应该的。

　　因此，正如做文章是每个字每个字地抠，而我们是每个细节每个细节地抠，那真叫客户无小事，服务无止境。

　　比如，我们给客户修车，还为客户的汽车轮胎抠石子儿。把车举起后，对于车轱辘里的石子儿，过去我们全给抠到地上，顾客看不到。现在我们会用小铁盒装好，和工单一起交到前台，服务顾问会提示客户：“您车的四只轮胎共抠出80多个石子儿，下次开车小心点，这对轮胎有损害，还有安全隐患。”

　　总之，我们必须把专卖店品牌做好。做到什么程度呢？那就得像个真正的服务行业。服务行业的标准是什么，就是酒店行业的星级服务。4S店就应该像酒店管理一样，这是我想达到的标准，也是努力的目标。

　　“我希望‘双龙’品牌能吸引更多客户”

　　《汽车商业评论》：有人说4S店岌岌可危，未来的4S店应该如何发展？

　　韩光华：4S店岌岌可危，我说那是危言耸听。4S店仍有较大发展空间，关键在于如何定位。做企业一定要有长远规划。国家有五年规划，虽然我们没有那么长远，但起码要有两年规划。就像下棋一样，虽然看不了五步，至少应该看到两步。最开始，我只能走一步想下一步，随着专业技能和从业经验的增长，就逐渐能看三步、四步。

　　我现在的规模还比较小。北京4S店和外地4S店存在着区别，毕竟北京是中国最重要的一个汽车市场，各个品牌在其中的网络分布密度最大，同一品牌少的8家，多的十多家。竞争的压力很大，不仅是不同品牌之间的，还有同品牌之间的。这还包括竞争程度、资金压力、市场氛围、土地资源、投资成本、店面形象、厂家的重视程度等。

　　从广州本田率先在国内推行4S店经营模式开始，到今天，充其量也不过7年时间，但我们用短短7年时间就要走完国外上百年的历史，这肯定是一个跳跃式发展。

　　我到过很多国家，可以肯定地讲，在硬件上中国4S店绝对一流，包括建店规模和相关的软件管理，如800电话的导入、快修的导入、汽车融资工具的使用等。我曾参观过日本马自达在广岛的一家旗舰店，非常小，它不是前店后厂式，甚至没有钣金和喷漆中心。

　　从2002年快速起步到2004年迅速滑入低谷，中国汽车业在反复整合中发展，甚至和房地产业一样有进入者和出局者。但归根结底，这个行业是一个让人有良好心态投资的行业：想通过它获取暴利不可能，想通过它一夜致富也不可能。他（经销商）的钱都是通过一辆辆车挣来的，他的维修服务利润都是通过一颗螺丝一颗螺丝的拧出来。

　　目前，由于国内法律法规的种种限制，经销商获利水平达不到，还存在着较大的风险，仍处于整合过程中。将来，我们会像国外一样将二手车销售、租赁、金融等纳入汽车营销的重要业务范围之内。国内4S店大都依靠新车销售盈利，2004年后大家才逐渐开始重视售后服务对4S店的盈利贡献，更多经销商也才从那时起重视品牌建设。

　　将来谁重视品牌建设，谁就具有竞争优势。品牌的价值主要体现在对客户的吸引力上。做汽车经营，要让客户形成什么概念呢？如果你买一颗钻石，在没有鉴别真伪优劣能力的情况下，最好的选择就是选择品牌。品牌就是质量的保证。你说你去批发市场买万元克拉钻戒，谁能相信那是石头还是钻石？

　　4S店也是这样。你到街边小店去保养去维修，你知道他用的备件材质如何？备件的耐久程度如何？小店修理的准确性、安装的方式是否正确？4S店销售的零部件和整车一样有质量保障，这才是客户最需要的。

　　我们现在发展速度比较快，基本涵盖了低、中、高端汽车品牌。东风标致为何能在北京给我们两家店，北四环一家，南四环一家，两家都是独立法人企业，这种情况在其他品牌根本不可能出现的。我们这个企业呈良性发展，一年比一年好。你看我海马汽车，只有一家4S店，但是已经占北京销售市场的近50%，售后服务则占到75%。

　　还是那句话，做企业一定要看到长远，比如说广告。广告是个慢热过程，就跟看病吃中药一样，什么时候才能看到效果呢？双龙伯乐现在就有效果。2002年我们投资做海马汽车时，盈利水平还可以，那时，我每年的广告费用为200万元至300万元，以后也一直在做。当时我就意识到，马自达产品也好，海马汽车产品也好，都是厂家的产品，我们要发展，一定要做双龙伯乐自己的服务品牌。在北京市场上，只要一提起双龙伯乐，大家就知道是海马汽车，一说海马汽车就等于双龙伯乐，两者之间一定要画等号。

　　所以说，从2002年到现在，双龙伯乐品牌绝对不是一蹴而就的，它有个慢慢成长过程。但很多投资人却重视不到这点。他什么时候花钱做广告呢？就是车卖不动的时候，可是已经来不及了。

　　双龙伯乐这个小小的企业品牌给我们带来了什么呢？长安福特选择经销商时从马自达的经销商中优先考虑，他们找了家咨询公司对北京经销商进行调查，我在不知情的背景下收到一张邀请函，被告知“长安福特要在北京发展经销商，如果您感兴趣的话，请在长安福特网站上下载相关资料，准备就绪后发给我们。”正因为双龙伯乐这笔无形资产，为我带来了长安福特，带来了东风标致，也带来了本田讴歌。

　　我的最大目标是通过自己的专卖店的品牌建设，将现有的客户资源共享起来。一个海马汽车客户，最初只能买10万元的车，4年后可以换东风标致307，开几年后，再换辆福特，最后换辆讴歌。我希望“双龙”品牌能吸引更多客户，并把他们培养成终身客户。

　　“我只是舵手，为大家把握着方向”

　　《汽车商业评论》：作为双龙旗下7个4S店总经理，你如何能够分身有术？

　　韩光华：在市场不规范、职业经理人制度不健全的状态下，作为投资人兼7个4S店总经理，最大好处有两点：一是可以给部门经理充分授权，二是以我的经验和业内口碑，可以给大家做些策划。这个车怎么卖？市场政策怎么定？销售经理只需拿出方案，和财务经理一碰头，我看没问题就可以执行。

　　我认为，总经理不能什么事情都一把抓。我的能力和精力都不允许我这样做。虽然我未必比别人强到哪里，但我也许更见多识广一点。就跟赛艇一样，我只是舵手，为大家把着方向，但这船还需要水手使劲划才能走。可以说，在北京的所有4S店里，我的管理权力是最大的。

　　我们是总经理下面直接是部门经理。总经理下设副总经理，既浪费人才又没多少实际意义。层级多后，执行力反而减弱。组织机构一定要扁平化，这样你的决策可以马上传到下面。这就好像树根，越往上越粗，越是提纲挈领的工作，越往下越细，为什么？因为所有工作都需要每个人仔细去做。基层一线是企业的根系，是神经末梢。

　　在不出差的情况下，我每周一都会召开例会。从周一上午10点开始，每个专卖店限定一小时。这一小时主要听取部门经理汇报上周的经营业绩，找出问题，并解决那些需要总经理拍板的事情。我们可以共同分析，共同讨论，然后共同解决，然后部门经理去执行。

　　企业要靠团队管理，而不能因为一人独秀。否则这个人一流失，整个企业都会崩溃，这是中国企业的最大弊端。我们要避免走这条路。我还要用3～5年的时间培养一个职业经理人团队，把他们培养成职业化的总经理，把我的经验传授给他们，将来即使我韩光华隐身而退，就做股东，回家陪老婆孩子了，这个企业还能照常运转，这也是一种对员工对社会负责任的态度。

　　这些员工有着共同的价值观，对企业文化有共同的认知，对企业有忠诚度。

　　啥叫企业文化？就是把店当成家。我讲企业文化不讲深厚道理，就像上大学一样。上大学每年放假时最开心，但回家呆一星期就没意思了，想回学校跟同学一起踢球，到图书馆看书。如果我们的员工对企业有这种认可，放假超过7天就觉得难受，就想回来上班，这就是把企业文化做好了。虽然通俗了点，但道理就这么简单。

　　我这不是高调，而是企业长远发展的要求。《天下无贼》中曾说，21世纪最重要的是什么？回答是人才！这绝不是戏言，也不是电影台词。没有人什么都没有，有了人才有一切。作为企业来讲，一定要重视人才，尤其是员工在企业中的作用。这很重要。不能凭一个猎头公司，也不能凭金钱来衡量一个人的价值。

　　员工团结起来就能发挥团队的作用，过去有人提倡个人英雄主义，实际上团队的力量最大。要做到这一点，一定要保持好的心态。要记住，你是在给员工打工。员工要是不满意，生活没有激励，每天带着情绪上班，你的企业也别想发展了。我们本田Acura（讴歌）特约店在培训时，讲究“心、技、体”式的服务，“心”是用心服务，“技”是用专业技能服务，“体”是指团队，要让员工发自内心地为客户服务。

　　同时，还要有社会责任感。钱是麻木的数字，只为钱就不用做企业。每个员工后面都有几个家庭，稳定一个员工可以带来一个团队的幸福。员工由于企业倒闭而失去工作，对家庭是种损害，对社会则是不负责任。所以，我在企业里不但设有工会组织，而且还有员工薪酬福利委员会。企业的行政经理、财务经理、车间主任及员工都是工会成员。在中国，政治思想工作非常重要。中国人讲情感、重家庭、重亲情，我们是投入了感情在里面的，所以中国人都讲“感恩的心”。

　　“对员工的规划要做到人性化”

　　《汽车商业评论》：经销商之间挖墙脚的事情很多，你具体如何留住人才？

　　韩光华：我企业里的每位员工都有一套量身定做的发展方案：一方面能得到合理报酬，另一方面，给他一个合适的岗位，还能为其提供专业培训机会，。

　　比如我最早的一个员工，他以前专门安装防盗器，虽然学历不高，只有中专水平，但对电路比较熟悉，学习能力也强，肯认真钻研。建好4S店后，我把他放到车间，让他用3年时间了解汽车修理，把他培养成这方面的专家。

　　再比如，跟了我多年的库管员，都快40岁了，是非常敬业的一个人，不可能让他当一辈子库管员吧？他也需要职业发展。所以，得到本田讴歌汽车品牌代理权后，我就先送他参加二手车评估师培训，再让他获得本田新车管理员专业培训，以便科学地管理商品车。

　　把员工放到最适合的位置上，我认为这是留住员工的最好办法。可以说，我的核心管理层别人绝对挖不走。为什么？我经常对他们讲，你的钱是想挣一世还是一时？人都是靠感情来投资，有钱并不能做一切。我和员工就像朋友和同事关系一样，他们有怨气可以来诉苦，包括恋爱苦恼，我会安抚他们，化解矛盾。也有员工一时想不开，与团队融洽程度不好，不想干了。我说：“你先不要着急做决定，先回家休息两天，想好后你再来，看你是否愿意继续工作？”

　　对员工的工作规划要做到人性化。我们每个人都做过新员工，新员工进公司最难的是熟悉环境。应该怎么做呢？过去我经常采用“MBA”模式，即总经理巡回模式，经常拍拍新员工肩膀，给他一种自信，让老员工看到领导非常重视新员工。我会让行政部门把每个专卖店的新员工名单发E-mail过来，包括哪个公司，哪个部门，以及简历，这样，我在签字时就能说“某某你好”，新员工就会很兴奋，暗自想领导第一次见我就能叫出名字。

　　新员工到岗第一天，过去往往是跑上跑下，领电脑，领文件夹，整个上午什么事情都做不了。现在，我要求行政人员把他需要的办公用具都放在桌子上，他只需签个字就OK。打开电脑，邮箱已经设置好，他接收到的第一封信就是来自总经理和同事们的祝贺，就像开通Hotmail和MSN一样，员工会觉得心里非常温暖。到了吃午饭时间，他所在的部门经理以及其他同事会领他去吃。

　　为何我们要把工作细到这种程度？我自己有很深体会：上大学时，刚一下火车，就看见师兄举着牌子来迎接我，拿行李的拿行李，拎包的拎包，到后上铺下铺由我挑。中午他们带我去吃饭。我只是把这种经历复制过来而已。反过来，如果新员工上班第一天就能投入工作状态，保持较高的积极性，他也会善待下一个员工，企业成本降低，凝聚力得到提高。管理企业经营企业确实是个人心工程。

　　2004年我们接手东风标致品牌，当年亏损，2005年还是亏损，但员工不仅有工资，还有奖金，虽然我们不叫奖金，叫补贴。为何叫补贴？奖金是效益工资，没有效益哪来奖金？所以我就给他们补贴，让他们知道公司的苦衷。我不会只发给员工50%的工资，他肩膀的承载能力和我不一样，他一个月少千儿八百元，生活质量就会受到影响。但对企业来讲，我一年亏一两百万元，我还可以用别的品牌来弥补。

　　坚持就是胜利。我经常对东风标致员工讲，这是我们最困难的时候，再坚持一下，哪怕暂时停一停，一切都会好的，但不能往回走。

    来源：汽车商业评论