十大值得期待人物之尹同跃:奇瑞的分水岭

　　奇瑞确实正在发生巨变。它的变化从何而来，又将到哪里去？2009年，又将给我们什么样的期待？它的掌门人尹同跃又在经历什么样的心路历程？

　　2008年，尹同耀将名字改为尹同跃，从“耀”到“跃”的变换，其间渗透的是一种更为谦卑但是也是更为务实的姿态。或许，这就是这位奇瑞汽车股份有限公司董事长兼总经理改名的内在意义。

　　对于奇瑞汽车来说，过去一年的成绩单依然不错，它连续十年成为中国自主品牌销量的冠军，也连续六年执国内汽车出口的牛耳。

　　但是在这一年，最为难得的是，奇瑞A3的问世让“自主品牌”的传统印象被颠覆。通过A3，奇瑞向外界释放出强烈的信号——奇瑞已经进入了一个新的发展阶段。

　　奇瑞确实正在发生巨大的变化。它的变化从何而来，又将到哪里去？2009年，又将给我们什么样的期待？它的掌门人尹同跃又在经历什么样的心路历程？

　　2009年1月20日，芜湖，时隔两年半之久，《汽车商业评论》记者再次对尹同跃进行专访。以下是访谈节录。

　　从谋势到树牌

　　贾可：自从看见A3之后，我感觉奇瑞现在似乎不再追求短平快了，因为按照以往的路子下去，似乎斗不过国外的产品。

　　尹同跃：汽车工业发展有几个阶段，企业也有自己发展的几个阶段，也有自己发展的节奏，奇瑞公司早期如同下围棋一样，先占据了一个角，最初的A11，就是后来的风云，是个A级车，这个产品实际上还不错，使奇瑞公司完成了一个原始积累，锻炼了队伍，从开发到生产到销售，整个走了一遍，这样的话，我们就知道这个水有多深，哪个地方是我们的短板，哪个地方是我们的长板，我们的短板由谁来补充。但当时对市场的认识，对品牌和对技术的认识，还不是很清晰。

　　接着马上我们做了一个QQ，往下走。我们当时有了朦胧的品牌意识，再往下走你必须往上面补一条，就做了东方之子。这两个车是平行走的。这两个产品都还是轿车类，后来我们又在比较短的时间内做了一个瑞虎，这样就如同下棋一样，我们的四个角就站住了。 我们同时还想摆脱对别人技术的依赖。我本身也是做技术出身的，对这一块兴趣也比较高。我们干的第一个车间是发动机车间，和外面合作的第一个项目是发动机项目，因为汽车核心部分是发动机，包括自动变速箱。我们2002年就做自动变速箱，没人知道，因为那时候中国没有一个人会搞自动变速箱，可以这么讲。

　　我们最早和三菱接触，和英国里卡多合作。当时对自动变速箱做了一个发展的全方位规划，因为我们知道自动变速箱是制约企业发展方向的一个短板。这些东西外面都不是很清楚的。这样我们发展了早期的一些产品，后来又发展了一些产品，又丰富了一些产品，一直到07年。这一段时间是奇瑞追求数量，追求销量，追求规模的阶段，这是一个谋势的阶段。没有势的话，政府不是对你很重视，上下游不是对你很关注，自己员工的信心也树立不起来。

　　但是到了07年，100万台下线后，奇瑞该往何处去，方向就很清晰了。

　　如果你用同样的材料，或者非常相似的材料，比别人价格低很多，那你这个企业就没有后劲，人家可以往下走，你就上不去了，你的生存空间会越来越窄。再一个，中国企业，中国汽车工业的发展，中国加入WTO，这种市场的自由化，必然带来投资的自由化。如果国外在中国投资做，利用我们的低成本，政策、劳动力价格等和别人一样，我们的优势就不明显了。 对于我们来说，就是应该做一个有品牌的企业。这样，从07年之后我们就做了调整，有些产品规划得比较早，但我们后面延迟了，把门槛抬高了。为什么07年、08年我们没有什么新产品上来？按道理我们每年都有7个产品上市，由于我们自己调整了，产品上市的门槛抬高了，自己不满意的产品不出去。过去从技术角度上讲，产品开发我们会做了，但是我们会做一个产品，会不会做一个好产品呢？A3上市延后至今一年半了，接近两年的时间，我们自己花了很大的精力去做，反复去做，反复去review我们的开发流程，看是不是每个标准都控制住了，每个环节都控制住了。

　　以前我们谋求的是一个势，势到一定程度的时候，你做到30万，做到40万的时候，你再做100万也是一样的。因为30万台、40万台在中国已经是前几名了，哪一家供应商都吃不下来你了，都对你趋之若鹜，你已经很有号召力了，包括经销商也一样。但是再往下走就困难了，市场容量在哪个地方，你的生存空间就在哪个地方。所以我们要提高门槛做品牌，品牌的基础是质量，是技术。 这个是不是跟我们07年销售不是很好有关系？或者说跟整个外部自主品牌的整体走势不好有关系？

　　07年我们38万辆。外部对我们的影响不是很大，我们不要跟人家比这个简单的位置，你是第三名、第四名还是第五名，这个毫无意义。你卖30万台也好，你卖40万台也好，你卖50万台也好，对一个企业来说没有意义。现在就是要做一个直接参与到与合资企业竞争的企业，创建新的品牌。

　　一个企业的发展是需要有自己的节奏的，我什么时候快跑，什么时候慢跑，心中有数。我们早期倒是一个短跑运动员，比人家快，但不能总像长跑运动员那样按照短跑的速度跑下去，那会累死的，这时就要变成马拉松了，需要比耐力，比韧劲。

　　这时候，你需要造什么样的产品，什么样的品牌，怎么适销对路，用户要什么产品，中国的消费口味是什么，消费主群是什么，这都需要去研究了。A3是个A级车，又是年轻人作为消费主体，中国整个社会现在还是非常active的，这些人喜欢动感、时尚，所以A3的造型就定了。这个产品我们不能去跟人家打价格战，我们要比内在的东西，所以要用A3去碰，所以我们用多连杆底盘，用ESP，高强度钢板啊、安全五星啊、新的发动机啊、新的变速箱啊，很多新的技术，国际上有什么，我们也有，BENCHMAKR，一项项跟它对。

　　所以表面上看一个产品，在我们眼里，可能我们现在是狂妄了一点，做汽车就像念书一样，先是厚-薄-厚-薄，这个书开始很厚的，念念就薄了，再念又觉得厚了，就这样厚薄下去，就这么一个过程。现在国内很多汽车公司还停留在奇瑞早期的阶段，真正往下做的话，就不一样。但是很多媒体朋友拿销量去判断一个企业的好坏，这个企业不行了？这个企业又去和人家搞合资了？这个企业又怎么样啦？判断一个企业的好坏要有自己的判断力。

　　我们过去做了一些逆向的参考，后来完全变成正向开发，这样的话，整个的开发思路、产品定位、零部件定义、市场定义完全是自己在做，这就跟国际市场接轨了，但这是很难的一件事情。

　　A1开始就是正向开发，做得就算比较不错了，跟合资企业的产品已经非常接近了。这就是当时为什么美国人对这个产品非常感兴趣，对造型、内在的质量他们是认可的。我们希望把A系列打造成一个家族的、高档次的产品。

　　A3是分水岭

　　A3推迟上市这么久，主要是做了哪些方面的工作？

　　A3推迟1年半到2年的时间，我们的原则是，自己不满意不出去，跟对标车型相比，我们不超过它不出去。我们的对标车型是福克斯，高尔夫等。做汽车，汽车的质量是看不见的，看得见的已经不是特别重要的质量，比如表面的皮纹、间隙啦，这是浅显的质量问题，更多的是操控、安全、NVH、油耗、加速性、制动性能是更重要的。

　　尽管我们知道到市场上已经具备很好的品质了，造型也很好，一定会有销量。但是我们觉得还是不行，一定要做到自己不留遗憾。A3是奇瑞战略转型的一个标志性产品。

　　我们做A3，每一个点都要和他们对比，看能不能超过他们，如果不超过对手，我们就会反复调整修改，直到能超过对手。我们的底盘是世界上最先进的底盘，没有理由不超过他们。油耗、标定、阻尼等问题，要经过多少次循环才能达到好的效果，而不是我们想五星就五星啦。

　　奇瑞战略转型，按你刚才说早已经是运筹帷幄了，但是整个市场形势、竞争状态的变化让你战略转型的时间提早了？

　　07、08年我们基本没什么新产品，就是A3，也是去年年底才上市的，这两年奇瑞公司其实都是老产品在打，而市场上增加了多少新面孔，这个蛋糕可能放大了一点，但过来切蛋糕的刀更多了。在这种情况下我们还是保持了足够的市场份额和量，就说明我们产品本身还是可以的，我们对自己是有信心的。

　　当然，老产品也在不断地优化了，产品的生命周期它是这样的，有时候在上坡，有时候下坡了，一般就是5年的时间。我不能因为短期内市场需要这个产品，我就降低标准迅速进入市场，那我什么时候能够真正上台阶呢？

　　A3就是奇瑞公司的分水岭。还有一个A13（风云二代）也是，今年5月份上市，也是推迟了1年半。当时马上就要投产了，整个卡具都做完了，后来发现不行，安全标准不行，我们当时要求必须（碰撞）四星以上。我们又推倒重来，在生产线又上了很多机器人，又花了一个多亿。

　　这样做就是为了奇瑞公司出来一个新产品都能够为我们的品牌加分，从现在开始，我们奇瑞公司的产品都能够跟合资公司比，我们不能为了多卖5万台就把企业的发展理念改变了，节奏破坏了。

　　07年100万台下线，我们对外宣布奇瑞要进行战略调整。当时来的老部长、中央领导说，他们也都有这个概念。你自主创新要创品牌啊，不能为了自主创新而创新，要创自己的牌子。我们企业转型，国家发展也处在转型当中，从过去什么项目都想拿到中国来变成我要选项目，因为每年那么大的贸易顺差，但其中绝大部分是三来一补，衬衫啊、皮鞋啊，没有自己的品牌，中国企业其实就是全球分工中做最低端最低端的产品，整个国家就是一个“血汗工厂”，外国人吃香的喝辣的，最后还被指责说我们造成了全球贸易失衡。

　　那么你这个战略调整是早就确定要到100万台这个结点进行呢，还是受市场形势所迫？

　　我们自己也在不断地做一些战略性的研究，先解决能不能把技术做出来的问题，中国人能不能开发出自己的轿车的问题，100万之前我们有了答案。有了技术，有了这么一个团队，能做一点事，但是我们的企业能不能做一个品牌企业，能不能做一个长寿型企业，能不能做一个世界品牌的企业，还是抓抓浮财，我们必须要思考。

　　后来，慢慢地自己的信心就做出来了，把自己的野心做出来了，把自己的责任也做出来了，政府对你这么肯定，那么大的期待。为什么市场的自由化必然带来投资的自由化，不是你一个国家，你要参与在全球玩的话必须按照全球的游戏规则来。投资的自由化，你合资企业有前途吗？没有前途。人家就在中国直接干了，谁还和国内的本土企业合资干呢？肯定到时候中国就没有合资汽车公司了。

　　你这个信心、野心，什么时候是最高点？是07年吗？

　　谈不上最高点，我们现在是越来越高。当时觉得100万台嘛，大家总觉得是个MILESTONE(里程碑)，当时我们在家里也在反复讨论，再往下走是老法子打还是要换个法子打，我们要给自己调整一下。当时也是反复讨论，企业再往下走是为了赚钱还是为了创品牌，而且我们这样的企业也要给国家一个交代。

　　当时的安徽省委书记郭金龙跟我们讲了企业的四个责任，社会责任、历史责任、民族责任和经济责任。当时他说了，中国汽车发展到今天，多一个汽车企业，少一个汽车企业已经无所谓，太多了。但是你要有一个有技术的企业，有品牌的汽车企业，在国际上能站得住的汽车企业，能够经得住时间考验的企业，没有。

　　所以在那种情况下我们必须反思，而且这个企业毕竟是政府主控的企业，是地方国有的企业。A3，按照我们自己的节奏和规划也是07年上的，后来干不好不行，重新调整，有一些模具的返工，有一些夹具卡具的返工，有一些供应商的更换，有一些我们自己做不来的就找外面的人帮我调啊，反复做。

　　我们在天津中心碰撞得了五星，我们是抽检而不是送检啊。我们之前在国内外，A3撞了100多辆，反复修改。车越小五星就越难以实现，在国内，4.3米左右的车哪一个是五星？没有，不管是日本的车还是美国的车，各种品牌拉出来溜溜，没有，我们就做到了。 可控的范围

　　我们要做品质，要做强，而不是光大，但是从我们的布局来看，我们是希望不仅要强同时还要大，商用车这块还在做吗？

　　今年我们又开了几个新的蓝海，一个就是农村市场，我们做开瑞这个品牌。中国的农村市场不是单纯的农村市场，城市化的速度在加快，路网条件在改善，农民也不是真正意义上的农民，在农村也是创业，农村微型车的市场还是巨大的。

　　实际上，日本微型车的比例是非常高的。中国微型车的水平却比较一般，都是80年代初用了日本的一些技术，各家走各家的，有的死了，有的活了，有的在原来的基础上有一些变化。我们想用轿车的技术做一些微型车，这给奇瑞公司开辟一个新的蓝海，增加一些新的销量，提高一下公司的规模效应。

　　再一个是商用车，今年我们还有一个H13已经在北京车展上展了，还有一个P11今年五月份上，H13是七八月上，还有一个B13。这些7座以上20座以下的乘用车和越野车，放在一起做商务车，我们创造一个新的品牌叫威麟，杨波在管。这一块以前奇瑞没有涉足，现在我们进去了。

　　据说你们还想进入卡车领域？

　　卡车我们设计了一些图纸，冻结了。根据国内情况的变化，有一些兼并的机会。我们有技术能力、开发能力，但我们没有必要增加一些新的产能。

　　现在做强可能还是第一位的，做大嘛可能涉及到我们整体的运作能力，估计不行。

　　一定要先强后大，而不要先大后强。很多企业大了，大了也就离死不远了。这次深度的经济危机对国内很多企业都是好事，谁能挺过去，他一定比过去更强，对过去的感受更深。中国的企业家是一个边干边学摸着石头过河的群体，我们市场化还是比较晚了，不像国外，老子是企业家，儿子跟着学跟着干呗，经历过很多。

　　我接触的一家美国企业，1971年创立的企业，经过六次比较大的生死危机，他说这次经济危机对他们来说没问题，但他也很难啊，希望奇瑞公司跟他联手干一点。外国人还是指望中国。

　　我也希望奇瑞这样的企业有真正意义上的冬天，让我们这些人能真正见过风雨，也希望在这种情况下，让媒体朋友提高一下对企业的认识，增加一些判断企业的能力。很多企业还是很幼稚的，媒体也跟着幼稚。我觉得中国要发展，要出来一群的品牌企业，出来一群的世界级企业，我认为，媒体要更加成熟一些。

　　但是现在，很多人讲奇瑞摊子铺得太大。

　　包括北京的一些朋友也说我们什么都想干，实际上，我们现在干了一些以前仰人鼻息的东西，现在有些东西，核心技术我们在干，都是好东西，别人都没干，这些仰人鼻息的东西对我们影响太大，必须要干，不干怎么行？我们很多东西都在干，但现在还不能讲，毕竟现在还没成熟，现在还要用人家的东西。

　　人家主要从面上，从产品线上，觉得还是铺得太大，你怎么看？

　　就看你有没有这个实力了。奇瑞公司总是在干超过我们能力的事。我们当时七八个人过来干的时候，干一个车也是多的，也是摊子铺得太大。当我们第一台车子刚刚投产的时候，我们又干了两个车，发动机也开始干。当时很多老领导说：“你这么干肯定是在自杀，你怎么能一下子干那么多车呢？”一汽有那么大的队伍，从53年开始建，还是苏联人包建的，到最后还不是一个车，还不是30年一贯制。141也是举国之力干。你们这么一点人怎么能同时干出来呢？都批评，但现在看我们是干出来了。

　　我认为我们现在还是在自己的掌控范围内。你的钱、你的人、你的市场能力、你的技术能力，是不是能够满足自己的发展？对我来说，就是怎么样用最小的资源获得最大的产出。我们就是所谓做分子还是分母，分母做到最小，分子做得很大，这个企业就一定赢，反过来肯定要输的。分子是销量，是销售收入，是产品，分母是人，是钱，是产能。

　　真正要把分母做小。对于我们来说，开发一个微型车不是很难的事，我们自己有模具厂，还有卡具厂，自己的生产线、涂装线，哪个地方塞巴塞巴几万台就出来了。

　　就是说咱们一直在做超能力的事，但是这个超过自己能力是有一个限度的，如果太大肯定是绷不住的。你刚才说是可控的范围内？

　　我不管别的企业怎么样，我们做任何一个东西都有一个BUSINESS PLAN，就是商务计划。就是结果是不是值得干，市场允不允许你干，一块钱投进去能多长时间回来，最后能拿回来多少钱，最后你需要的资源公司能不能提供，你的开发人员能不能腾出来干，你的规划人员能不能干，你的投资公司有没有这个钱干，就这几个东西。

　　所以都要事前控制，不是说先干了再说，就像包饺子一样，先和面，不断加水，水多了加面，面多了加水，最后饺子永远包不成。一个企业到那种程度是很可悲的，瞎干不行。

　　现在我们胆子很小了，我们赌注已经很大了，我们责任也很大，奇瑞公司要是有点风吹草动的话大家都很关注。不像过去那样我们干一个车、两个车大家还不起眼，奇瑞现在寄托了国家领导太多的期望，政府也花了很多精力来支持。

　　大家现在都在关心，说最近进出口银行又给了你们100亿，就是说奇瑞又借钱了。

　　这个就很无知了。一个企业它为什么要借钱？哪个企业不借钱？它首先必须要资产负债率处在一个理想状态。银行是要控制投资风险的，不是说你随便借钱就能借给你，企业必须是健康的、盈利的，资产负债率是合理的。第二个，这个钱拿回来干什么，是要跟他们报告的。第三个，银行的钱是有成本的，进出口银行的钱是干什么用的，它的成本是低的，它是支持进出口，主要是用于出口。

　　奇瑞的出口已经超过全国乘用车的一半了，支持中国汽车工业能够加大出口，改变中国大量的贸易结构的不平衡，因为中国出口的东西都是鞋、袜子等轻工业产品，高技术含量、高附加值的工业产品，像汽车这样的东西比较少，国家希望奇瑞这样的企业走出去。

　　进出口银行，从它银行本身的角度，它要判断这个钱借给谁不借给谁，我们公司本身也要判断谁的钱要，谁的钱便宜。我们有这个需要，我们海外业务发展比较大，出口资金占用周期比较长，跟国内不一样，国内一个星期就能到用户手上，国外它要在水上漂两个月再到那个地方再去分销，但国外的利润率是比较高的。

　　实际上这个钱也不是一下子就给我了，早期我们过去跟开发银行借钱，第一批签了24个亿，授信时间是到04年底，最后我没用那么多钱，后来大概又追加了112个亿，而到现在用的开行的钱累计不到30亿，早就还了。授信额度多少跟我最终借多少钱不是一回事，我自己有钱为什么要跟银行借钱呢？借钱是给银行打工啊，要付利息的。

　　咱们现在资产负债率是多少？

　　60%多一点，应该很不错，我们一直很保守的。

　　合作为挣钱

　　以前跟克莱斯勒、跟菲亚特合作，现在跟克莱斯勒也不搞了，跟菲亚特也没动静了，谈谈这方面的情况。

　　你合作的目的是什么？合作的目的是为了挣钱。开始大家觉得合作过程中互相有需求，跟克莱斯勒的合作我们需要它的市场，它需要我们的产品。那么后来合作的过程中，它经济上出现了压力，产品开发过程中，它要拿一部分费用，我们开发的是美国之外的产品，因为美国是世界上一个很特殊的地区，它的法规是不一样的，面对美国这些特定区域需要二次开发，二次标定。这个钱一般都是要他们出，谈不拢的话，就不干了。我们跟克莱斯勒的关系也是非常好的，也不排除未来会有合作。

　　第二个，跟菲亚特的合作也是一个互相需求的问题。菲亚特这个公司还是一个非常有品味的公司，它从法拉利到玛莎拉蒂，到阿尔法罗密欧，搞汽车的人会比较喜欢它的这个个性鲜明的东西。我们也希望在跟他们合作的时候学习一些品牌打造的功力。有的品牌，像丰田是一种味道，大众是一种味道，菲亚特也是一种味道，我们要学习一些东西。

　　现在欧洲、美国一些车厂很艰难，他们整个的谈判速度在放慢，合资是双方都要拿银子出来的，有的能拿出银子，有的拿不出银子，但谈判底线是不能破的，我们的核心技术、品牌，奇瑞公司作为一个独立的主体，市场的这种独占性、品牌的独占性是不可谈的。合作是各有所需，我们不能为合作而牺牲自己的东西。

　　为什么要合作？早期我们国家汽车工业本末倒置，合资是拿市场换技术，最后技术没换来，市场也丢掉了，变成为别人打工是主要目的了，把当初是为了发展自己的主要目的都丢掉了。我们跟人家合作是想提升我的核心竞争力，我们想学他的东西，他对我们也很欣赏，也会学习我们企业的文化，也欣赏我们企业的核心技术的突破，包括中国巨大的市场、中国的配套体系。

　　现在主要卡在什么地方呢？

　　现在都还在谈，没有太多的障碍，有些东西我们没有对外宣布。

　　他们也在跟广汽搞。

　　广汽他们通报我们了，跟我们通气了，他们跟广汽是技术合作。欧洲企业现在多数很艰难啊，有一些变现的手法，通过一些二手资产啊，把设备卖给中国好几家，包括底盘卖给广汽。我们对这个东西无所谓。

　　他们原来想跟我们合资，联合开发一些东西，主要是阿尔法罗密欧。菲亚特的产品跟我们比较靠近了，菲亚特这个品牌现在在中国也是有困难。现在都放慢了，各家都在战略收缩，我们不着急。我们自己忙乎自己的。

　　克莱斯勒是咱们主动放弃的还是他们主动放弃的？

　　克莱斯勒这一块我们双方也不是说放弃，当时A1嘛，他们觉得我们报价比较高，特别是去年的时候，原材料价格呼呼涨，涨得非常凶，再涨我们就扛不动了啊，我们就报的高一些，他们就觉得这个不赚钱了，那我跟你玩什么，不能做亏本买卖。微型轿车的合作就不做了，其他方面还有合作的机会。现在我们高层还是在来往。

　　奇瑞去年变成股份制公司了，酝酿着上市，这一块无数个人问过你，现在咱们还上市吗？

　　上市啊，现在股市这样，等好了以后再上吧。

　　上市以后，经营者股份激励这一块到底还有没有？范围有多大？

　　还有。范围还是比较大，国家规定要在200人之内。这是要购买的，现在还没有完全完成。

　　地方国有企业必须要让经营者稳定，光要求大公无私的精神是不行的吧？

　　少数人可以，大多数人不可以；短时间可以，长时间不可以。要用企业文化做引导，带出一些有追求的队伍，不要带出一支唯利是图的队伍，那样这支队伍是不会长久的。

　　李峰离开是股份搞不定还是什么搞不定？

　　在这方面我们不做任何解释，越解释越乱。主要是他个人这块，他家在北京。

　　奇瑞的核心竞争力，你归纳一下？

　　不是一句话能说清楚的，现在不是一招鲜吃遍天的时候了，各方面都要做的好。我们的传统就是艰苦奋斗、勤俭持家，你必须用最小的资源来做一些事情。战略上不犯错误，国内国际市场并举，技术上面扎实，做一个技术型的企业，然后呢，把追求品牌、追求品质作为一个目标。

　　最重要还是人，企业的竞争最后还是人的竞争，怎么样带出一支好的干部队伍，怎么样去设计好的机制，好的机制再加上好的企业文化是保证企业向上的关键。最重要的是，一个企业不要为外面的评价所左右，按媒体说奇瑞一直处在危机状态，一直做别人认为我们不可能做到的事情，但是奇瑞公司一定能做到。

　　外面在说詹书记到安徽省以后，咱们跟江淮的合并重组有可能吗？

　　不知道，没探讨过。江淮和我们是兄弟企业，是安徽省的一个支柱企业，做得不错，很踏实，很有追求的一个团队。我们两家经常在一起资源共享，更多地去相互交流学习，前不久我还带一个团队去他们那学习，最近他们也有团队来我们这学习。民间的谣言很多，我们跟江淮的重组是谣言，绝对是谣言。

　　现在是冬季，也是重组的机会，奇瑞有冲动去找机会兼并重组吗？

　　我没有丝毫冲动。汽车行业兼并的风险最大，无论是兼并国内企业还是兼并国外企业，成功的很少。你像丰田，它很少兼并，再好的机会，它都不兼并，兼并也是通过拥有一些股权，不进行日常管理。企业的文化不一样，对情况不熟悉，兼并还是很危险的。改造一个厂比新建一个厂难得多。

　　有人说奇瑞可以兼并克莱斯勒，你是不可能去做这个事情？

　　为什么去做呢？想都不想这个事。好企业你兼并不来，差企业你整合不了。

　　上汽双龙这个事情你怎么看？

　　我对情况不熟悉，无法评价。也很少关注这个事情，我现在还是把自己家里的基础工作做好，很少去关注别人。

　　还在创业阶段

　　最近一两年也走了一些人，招了不少人，你现在董事长总经理一肩挑，未来会不会把总经理让出去？

　　奇瑞人员的流动还是很正常的。目前我们董事会觉得我一肩挑还是比较合适的，企业规模还不大，还在创业阶段，还没有变化的计划。

　　什么时候走出创业阶段？

　　一个是量可能要做到几百万台吧。如果做不到300万辆的规模，这个企业就不能称为世界级企业。再一个，光是数量在增加，企业没有本身的东西，也不行。企业的领导班子必须具有国际化的思维。

　　有人觉得奇瑞产品系列的取名给外界感觉有点乱七八糟的。

　　你看大众有几个子品牌？我们的品牌都是经过国外的咨询公司帮我们策划的，你像丰田，它的品牌定义是什么？comfortable，舒适。它的凌志是豪华，还有的是运动，还有的是古典，用户群不一样，追求的方向不一样。这就是，看不见的地方争取一样，看得见的地方争取不一样，满足你的市场定位。

　　有的产品，90%的人能接受，10%的人觉得不怎么样；有的产品10%的人喜欢，90%的人不喜欢，就看你怎么定位。就像阿尔法罗密欧，喜欢的人非常喜欢，不喜欢的人非常不喜欢。根据品牌定位，定位以后再确定你的产品分布，但有很多东西，平台啊模块啊什么的，相互之间是可以共用的。

　　我们的产品会有4个方面的市场定位，马上会推出三个新的LOGO，微型车做一个LOGO，叫开瑞；一个叫瑞麒，是豪华轿车的品牌，比奇瑞高一点，直接去跟合资企业去对标；还有一个是商用车，叫威麟。旗云、风云是奇瑞品牌下的产品品牌，跟奇瑞A系列共同保留，都在我的规划当中。

　　中国自主品牌在多大程度上能活下来，能活几家。

　　我没法算别人的命，我只能算自己的命。不管能剩下几家，奇瑞都会剩下。

　　奇瑞在未来5年内能达到什么状况？

　　未来5年想在国际上能够叫得响。我个人最大的理想是把这个企业做好。我的价值就在这个企业，企业是我生命的价值。我在一汽默默无闻，奇瑞给了我这个机会，能把我的想法、能量得以放大。我非常感谢奇瑞这个大的平台，这个团队能让我的理想变成现实。

　　有传言说你会去芜湖当书记当市长什么的。

　　谣言。

　　领导者要有激情，精力旺盛，你的激情来自于哪里，搞锻炼吗？

　　我的身体状况足够好，没有哪个人能熬得过我，走路也没人有我快。那天我和金弋波赶火车，我跑上去了，他喘半天，我说这能行吗？

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