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经国务院批准，东风以存量资产出资，日产以现金出资，股比50对50。此举打破了过去汽车企业合资的形式大都是双方出资组建合资公司，平地起家的惯例。双方建设初期注册资本金171亿元，也打破了我国汽车合资企业投资的最高纪录。
双方在技术中心、生产体系、销售体系等方面，也没有像其他合资企业一样另起炉灶，而是尽可能整合现有资源。其中，在研发中心上，商用车将依托东风现有的研发中心；新建乘用车研发中心。在生产体系上，乘用车除去目前风神在广东的基地外，还将整合襄樊目前的资源建立经济型轿车基地；商用车生产基地将在十堰载重车公司基础上，吸纳轻型车等资源。
全面重组，势必要对富余人员进行安置。东风集团目前共有人员12万人，进入合资公司的汽车核心业务，包括以东风载重车为主的商用车部分、以风神为主的乘用车部分的人员7.9万人。还有大量不进合资公司的人员分在三部分，一是已经与其他跨国公司建立合资企业的神龙公司和东风本田发动机公司；二是辅助部分，包括水厂、电厂、电信处等生产辅助部门，消防、保卫、学校等承担社会职能的部门，将实施主辅分离；三是汽车非核心相关业务。此次合资在重组方式上也实现了突破，主要不采取下岗、买断等形式，而是以开发性安置为主，帮助分离后的非核心业务建立竞争力，从而最大限度减少了重组带来的震动。
合资是双赢的选择
为满足日益增长的市场需求，同时应对加入WTO后日趋国际化的激烈的市场竞争，自主研发能力不足的中国汽车企业，除去合资，已没有其他选择。目前，国内三大汽车集团中，上汽牵手大众、通用，一汽联姻大众、丰田，都是“两驾马车”拉动。东风集团在1998年亏损的基础上，通过锐意改革、加强管理、加大技术创新力度，竞争力有了大幅度提高，2001年赢利25亿元，今年前8个月更是赢利33亿元。但是，为长远发展，东风在轿车特别是商用车领域急需推陈出新，选择合作伙伴已是箭在弦上，不得不发。
日产在轿车开发生产上具有强大技术储备，风神蓝鸟轿车的成功，让东风看到了中高档轿车的巨大潜力，仅仅借助一个PSA集团，已明显不能满足东风在轿车领域做大做强的雄心。同时，“日产柴”商用车，早已与东风展开了局部合作，提升为全面合作，将为面临换型的东风中重型卡车提供更多选择。此外，由于雷诺控股日产，选择日产就意味着选择了雷诺，这也是东风、日产、雷诺“金三角”计划的真正含义。据介绍，合资公司将从日产引进6—8个轿车车型，载重车的发动机、驾驶室从雷诺引进。2006年新公司销售目标为55万台。
对日产来说，与东风合作也有特殊重要意义。日产公司1992年陷入亏损，被雷诺收购36％股份。新任总裁戈恩到任后，通过严格的成本控制等手段，仅用两年时间就实现了复兴，2001至2002财年实现赢利36亿美元。今年，日产提出“180”计划，即到2004财年增产100万辆，利润率达到8％的业界最好水平，基本零负债。在增产100万辆目标中，东风日产合资公司仅日产品牌的轿车就达8万辆，与东风全面合资已成为日产全球战略重要组成部分。近两年东风赢利水平的强劲增长，不仅提升了东风的谈判筹码，也让日产看到了合作伙伴的实力，增强了合资的信心。
中国汽车工业格局初定
伴随着上汽、通用、五菱的重组，一汽、丰田合资，以及东风、日产的全面合作，中国汽车三大集团相继选择了两个合作伙伴，中国汽车工业的格局已初步确定，汽车跨国公司在华布局也基本完成。
长期以来，为改变中国汽车工业散、乱、差的状况，加强市场化重组，扶持三大集团，成为中国汽车工业的希望所在。在三大集团的重组过程中，外资始终起主导作用。这一方面说明，中国汽车市场已成为跨国公司的必争之地，另一方面提醒人们，中国汽车工业的国际化趋势已经不可阻挡。
不过，值得庆幸的是，由于近年来艰苦的改革，加上今年汽车市场的爆发性增长，三大集团的竞争力有了显著增强，在谈判中也获得了相对有利的条件。
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