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我来补充两句 |
| 走进网络时代 零部件制造商“E”路走好 |
| 作者：[ 张祥静 ] 来源：[ 中国商报·汽车导报 ] |
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在网络化经营和电子商务日益成为推动国际贸易迅速发展的巨大动力时，中国的网络化经营却因种种原因而无法迈开步伐。目前全球十大汽车零部件制造商之一的法国瓦莱公司借助“E化”的管理不仅让公司走出了困境，还大大提高了企业管理效率。从瓦莱公司的经验中，中国企业或许能得到有益的借鉴。 毫无疑问，网络化经营的革命性效果完全可以充分发挥。但它的重要前提是，企业必须具备基本的网络运行条件，同时企业要进行相应的电子化改造，以适应网络化经营的环境。如今，中国已经加入WTO，经济全球化的进程日趋加快，网络化经营和电子商务已成为推动国际商贸迅速发展的巨大动力。而在中国，尚待完善的基础设施条件和“雷声大雨点小”的企业E化进程，使国内企业的网络化经营显得很无奈。如此，反观国外企业的E化求变之路，也许可以给面临严峻考验，又亟待与“狼”共舞的国内企业一点启示。 网络化经营让公司走出困境 目前位居全球十大汽车零部件制造商之一的法国瓦莱（Valeo）公司，其汽车零部件产品从离合器到车窗雨刷一应俱全，产品行销世界50多个国家和地区，它在全球设有200多家分公司和办事处，而且也是法国最大的汽车零部件生产商。 然而，受全球经济疲软的影响，该公司在2001年第一季度的营销出现亏损，在2001年5月该公司召开的董事会上，该公司总裁纳瓦利向董事会提出报告，受产品价格下跌和订单减少的影响，公司年初亏损1.6亿美元，面临公司创立15年来最大的财务危机。 该公司成立以来，其20％的股份是由法国温特家族的CGIP投资公司拥有，CGIP一直持有瓦莱公司的大量股票，它对瓦莱公司近来的经营状况非常不满，甚至表示要售出瓦莱公司的股票，但由于市场行情低迷，所以一直未能如愿。无奈之下，掌控瓦莱公司生杀予夺大权的CGIP集团毅然裁撤了该公司的高层管理人员，起用该公司前财务总监，由他取代纳瓦利出任公司总裁，同时任命哈特尔为首席执行官。两位新任主帅紧锣密鼓，推出一系列改善经营的举措。 事实表明，它们大力倡导的公司网络化经营体系，不但把公司带出困境，使其业务大幅增长，同时，它也大大提高了公司的网络化、信息化水平，将该公司引入电子商务的新纪元。 实际上，几年以前瓦莱公司的纳瓦利总裁就认为网络化经营对公司的营销业务将有很大帮助。于是公司决定加大投入，建立起适应该公司运营的网络架构，在纳瓦利的积极支持下，该公司建立起初步的网络营销体系，特别是一个被称为“e@si”计划的方案，使其营销业务有了明显改善。而该公司技术总监莫瑞先生认为，公司的网络化经营和电子商务的影响将会是长远的。他表示，该公司将以互联网为基础重新组织公司营销业务的架构，为公司提供更加快捷有效的业务程序，最终为公司提供一系列更具有市场竞争力的套件。而且至关重要的是，瓦莱公司的企业经营文化已经开始发生变化，网络的运用和普及，使公司内的所有相关部门一起步入相互支持、良性竞争的轨道。例如，在该公司的30多条生产线中，当某一个生产线获得技术上的突破或进展时，其所有的相关信息资料立即可以通过网络传递到公司各个部门。 为此，哈特尔加强了对公司网络体系的规划研究。他们在观察和研究中发现，网络在一个复杂的组织架构中，确实有着极大的应用潜力。例如该公司生产的汽车零部件范围和品类非常广泛、庞杂，从后车灯、行李架等单一零件，到后车箱这种需要结合多种零部件的组合式大型汽车配件，包括汽车前后各种灯具、电子设备、雨刷、遮阳板、反光镜和安全系统等，这些零部件的研制和生产，公司必须与自己的最大客户——汽车制造商相互配合，密切合作。汽车零配件愈是复杂多样，这种密切合作的要求程度就愈高。 因此，该公司在研发和生产汽车零部件产品的同时，对全球汽车制造商汽车生产的初期涉入愈来愈深，而这种日益深入的参与迫使汽车零部件生产商必须便捷有效地获得汽车制造商的全新的信息资料，回忆产品的研发和生产进程，以此适应迅速变化的市场需求。该公司研究部总裁马丁表示，瓦莱公司对汽车制造商们经常具有决定性的影响，因此他们必须最快了解和掌握所有汽车的细节，由此他们才能为汽车制造商精确有效地提供所需的各种零部件。而汽车制造的环保性和安全性能要求的日趋凸显，更使汽车制造商对汽车零部件精确性、安全性的要求近乎苛刻，甚至超乎他们的想像。例如汽车冷却系统的误差比不能超过3.5％。安全制动系统的零部件要求更是精异求精，而要达到这种精度，该公司就必须保持与汽车制造商密切的信息交流，因此，网络必然成为保持和延伸这种信息交换渠道的最快捷、最安全有效的途径。 同时，哈特尔和公司高层意识到，随着全球汽车业竞争进一步加剧，世界大型汽车制造商开始出现将其发展成本逐步转移到汽车零部件制造商的趋势，这将使汽车零部件制造商通过网络信息化平台与客户沟通的合作需求愈来愈强。莫瑞表示，如果该公司要在竞争中立于不败之地，并且能够成为巨头汽车制造商的策略伙伴，他们只能趋利避害，追随这种趋势。因此，加大投入，大力拓展公司的网络运营空间，可以使瓦莱公司更有效地应用和降低产品研发成本。例如通过网络，该公司可以同设在欧洲、美国、日本，以及亚洲其他各国的分公司和工程师保持密切联系，随时掌握世界汽车制造商的最新动态。 “E化”提高企业管理效率 瓦莱公司现在在全球设有180多家生产部门，另有近百家业务分部，但它的机构却一直延用传统的中心化布局——由一个总部来支持各个独立的部门。而且各部门之间缺乏沟通渠道，各分部之间的主管经理也没有互相沟通配合的整体运营观念，这也是该公司经营效率未能大幅提高的重要原因之一。 但是，自2000年以来，该公司的网络化运营体系的构建和配置初步完成后，公司的经营状况开始出现大幅度改变。其中最重要的成就正是哈特尔以7项新的主要“领域”来取代旧的部门布局，而这7个领域的划分是以汽车的基本结构为依据的，包括“内部空调”、“电子能源控制”、“汽车安全系统”、“智能导航系统”等。通过整合旧的部门分配，新的领域划分更具有促进团队合作的效果。同时这种内部的市场细分对汽车制造商更具有吸引力，因为他们可以迅速有效地确定与自己合作的特定部门。 然而，在瓦莱公司进行的各种创建网络体系的努力中，最为人瞩目的当属“e@si”计划，这项计划被誉为“非产商品”（Non－productiongoods），也就是说它关系到所有瓦莱公司提供的非物质商品（多种服务），它占该公司商品总额30％的比例，其每年的交易额可达60亿美元。 实际上，“e@si”计划始于2000年3月，它所关联的领域分为四大类： 在线目录 尽管在线目录看起来很平常，但它对汽车零部件制造商具有非常重要的意义，这也是他们最基本的生命线。瓦莱公司的在线目录使客户可以比以前更快捷、更便宜地订购各种零配件和非物质商品。一般来说，一个由瓦莱公司或其它零件商销售的价值100美元的产品中，就有约60美元是商品和销售服务（含售后服务）的成本，而由于瓦莱公司积极推行“e@si”计划，致使该公司的生产管理和营销成本大幅降低，从而大大减轻了来自汽车制造商的成本转移压力，提高了公司的经营利润。 电子议价 2000年全年，瓦莱公司进行了总值约1.2亿美元的产品在线拍卖，2001年，该公司的网上销售和拍卖金额达3.8亿美元。在网上交易中，通过网络系统，瓦莱公司给潜在的上游供货商发送一个报价单（RFQ），再经过协商比价后选定合约供货商，仅这项网上交易方式，每年可使瓦莱公司减少营销成本6000万美元。 采购知识管理 这项计划的实行旨在促进公司采购管理内部程序的快捷有效。瓦莱公司通过一个新的网络系统来监督所有采购的细节，并不断加以改进，使其更有效率。 供销关系管理（SRM） 如今，瓦莱公司已经与全球4000多家上游供货商保持联系，这个庞大的数字对该公司形成很大压力。它们希望到2003年能减少50％左右。因为，瓦莱公司仅一个零件部门一个月就要接到5000万个左右的汽车零部件，仅仅对这些零部件进行严格的质量筛检和管理，就已经是个非常浩大的系统工程。而且在销售中，偶有瑕疵零件到了客户手中，那将会产生可怕的后果。而目前的统计表明，瓦莱公司每个月约有100－200件瑕疵品零件，而通过最新的SRM软件，该公司期望能将瑕疵品零件减少85％。 几年前，瓦莱公司开始使用网络时，公司内各部门都有不同的文件格式。如今，该公司的网络化经营目标之一，就是要统一和标准化公司内部的操作流程和格式。哈特尔希望该公司完全通过计算机来进行产品营销的实进回报机制，并逐步将核心供货商数目减至300家左右。如此看来，从本质上讲，电子商务及网络化经营确实使瓦莱公司完成了从传统生产营销企业向基于网络的在线营销的现代企业模式的转变，并使其业务范围更加扩大。而且，该公司已经借助其在香港地区和亚洲各国的影响，已然进入中国市场，寻求多种产品模具和合作伙伴。 纵观以上内容，从瓦莱公司的经营模式和“E化”不难看出，企业的信息化和网络化平台建立，确实能有效地提高多种类型传统企业的生产和管理效率，这对已加入WTO的中国经济、以及对面临严峻考验的国内企业抢抓机遇，占领市场，拓展自下而上空间应是极为有利之举。因此，企业素质和竞争力的全面提升、“E化”必定是传统企业的必由之路。
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