峰会：保时捷摆脱经营危机实现最高收益

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峰会：保时捷摆脱经营危机实现最高收益

AUTO.SOHU.COM 2004年05月18日07:38　日经BP社

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　　费蒂南·保时捷教授于1948年创立了保时捷公司，并于当年生产出具有传奇色彩的“保时捷356”。随后“550Spyder”又在汽车拉力赛中获胜，使保时捷品牌名声大作，客户层也得到大幅拓展。

　　但在70年代和80年代，由于产品战略的失败，保时捷陷入了经营危机。随后通过对营销方向进行大幅度调整，终于在90年代避免了被其他公司吞并的命运，使保时捷成为一家拥有杰出产品、充满生机与活力的公司。在这10年间，不仅销售额与利润稳步上升，利润率在全球汽车厂家中也是首屈一指的。　　保时捷副总裁:HansRiedel1948年出生于德国。1975年进入广告代理公司Y＆R。1980年进入德国宝马公司，担任北美及摩托车市场开发部门负责人，1994年进入保时捷公司并担任副总裁，负责销售与市场开发。

　　这些成功源于以全球客户为对象进行的市场调查以及明确的客户需求。保时捷的客户为比较年轻的男性，大致是已经结婚且相对富裕的人群。他们对保时捷的结构设计和性能给予了很高评价，对保时捷品牌拥有亲近感。为迎合这个消费群体，保时捷营销的第一步就是撇开曾经取得过辉煌的产品。从90年代初开始，阶段性地中止了“928”与“968”，并在1997年推出了新型“保时捷911”，并投放了价格更为便宜的“保时捷Boxster”。价格适中、物有所值是保时捷从1994年以后的价格政策。为此保时捷停产了最昂贵的跑车928，用6气缸的Boxster取代4气缸的968，从而实现了价格适中的目标。这一决定对增强品牌活力起到了很大影响。到1994年保时捷已经打入42个国家的市场，考虑到进一步国际化的需要，保时捷在各个市场设立了独资子公司。通过建立自己的销售渠道，使品牌管理实现了一元化。面对股东与职员，保时捷的使命就是让企业能一直繁荣发展下去。因此继Boxster之后还必须推出新的产品。但条件是不能与Boxster和911产生竞争。也就是说不能是跑车，但还必须具有很大的发展空间。同时又不能损害豪华车的形象，应当与保时捷品牌完全相符。根据这些条件，我们以SUV（多功能运动车）为目标推出了新的级别“Cayenne”。根据在美国的调查，Cayenne在很短时间内就成为SUV级别的主角。尽管6月份才刚刚在日本推出，但订单已经排到了1年之后。我们完全实现了确立独自SUV品牌的目标。保时捷今天已经进入到全球75个市场，直接管理销售额的95%。现在销售额正在对经销商进行大规模投资。例如，通过互联网培训职员、提供销售系统软件、使经销商形成体系，有机地结合在一起。当然，经销商自身也要进行投资。例如，在导入Cayenne之前的2、3年，全世界400多个经销商规划设计了展室，进行了1150亿日元的设备投资。因为我们提供了一个良好环境，使投资能得到相应的回报。这也可以看作是厂家与经销商之间相互信赖的标志。与其他公司相比，保时捷的广告费用是非常低的。在这种情况下仍能吸引客户，有赖于我们采取的通行全球的一贯性营销战略。我们将希望传达给客户的信息提供给分布于全世界的保时捷机构与销售网，要求销售店根据要求来适应用户。结果，企业规模小这一弱点反倒成为我们的优势。而其他公司则无法始终如一地进行国际性的沟通与交流。正因为规模小，才使得市场营销战略得以始终如一地贯彻下去。问答：在中国也要成立销售中心（提问者：玛丽琏·凯莉）问：保时捷的客户为年轻男性以及富裕阶层，Cayenne的客户与其相比有什么不同吗？答：推出Cayenne是基于增加销售数量的需求。由于跑车业务存在很大变数，因此需要保留一项比较稳定的业务。Boxster的购买者平均年龄为43岁，其客户是那些具有强烈进取心的人群。911属于高档车型，客户对象为事业有成、需要用保时捷作为其成功象征的人群。Cayenne介于两者之间，购车者平均年龄46岁。多数是已婚人士，对家庭生活非常满足，追求更加丰富多彩生活的人群。问：Cayenne听说是与大众汽车（VW）联合开发的，两家产品是怎样区分的呢？答：由于大众汽车拥有合适的SUV底盘，所以保时捷加入了SUV这一领域。但在设计方面完全不同，保时捷独特的发动机算得上是一项重要区别。而且Cayenne包括组装在内都在德国完成，对质量极为重视。问：对保时捷来说，美国市场近几年成为最大的收益来源，但最近1年的销售额如果扣除Cayenne的话，是不是有所下降呢？对美国市场今后的前景有何见解？答：911在去年的销售创下了记录，今年也许达不到这一水平。我们对Cayenne充满信心，面向美国市场更是如此。由于Cayenne的原因，销售额在2003年7月份比前一个月增长了23%。在跑车市场萎缩情况下，8、9月份仍保持着2位数的增长，10月份也是势头良好。问：保时捷是少数尚未在中国进行大量投资的公司之一。你如何看待中国市场？答：从中国的平均所得来看，目前尚不具备购买保时捷这类豪华车的环境。但它毕竟是一个很重要的市场，我们目前正在上海和北京投建基础服务设施，计划今后2年内在沿海地区设立10到11家经销店。今年的销量已超过300辆，也许在不远的将来就能超过1000辆。问：汽车业界最近10年经历了大规模兼并重组过程，但保时捷却作为一个独立企业保留了下来，其主要原因是什么呢？答：我们经营者与股东都希望保持独立性，因此面对市场变化必须迅速作出调整。规模不是取胜的唯一法宝，并非只有销量达到100万辆才能生存下去。我们对目前的收益感到满意，加上所拥有的经营团队与国际性销售集团，以及卓越的产品，我想这种独立性还能继续维持下去。旁白：小规模厂家的经营楷模

　　在跑车品牌中，保时捷拥有很高的知名度，而他们的经营模式也成为汽车产业界的关注焦点。

　　保时捷在2002年度的所有销量约6万7000万辆，与丰田“皇冠”的销量旗鼓相当。尽管规模很小，但保时捷目前已成为收益率最高的汽车制造商。截至2003年7月份，销售额比上一年度增长14.9%，达7200亿日元（55亿8000万欧元），纯利润增长22.3%，达729亿日元（5亿6500万欧元），销售额与纯利润均创历史最高记录，利润率也在全球汽车厂家中首屈一指。

　　在为追求规模效益而不断重组的汽车业界，保时捷成了小规模汽车厂家的典范，但在90年代初期，由于出现巨额亏损，保时捷也曾名列被收购名单之首。在1993年上任的总裁兼CEO（首席执行官）温德林·维德金（WendelinWiedeking）的带领下，保时捷进行了大刀阔斧的经营重建，调整了产品系列，重塑了品牌。其结果就是推出了2002年投放市场的SUV“Cayenne”。尽管SUV与原来生产的跑车属于不同领域，但通过与德国大众汽车联合进行车身开发，终于开创了高档SUV市场。

　　与此同时，在生产中导入丰田生产模式等，推动了全方位的经营改革。在销售方面，在全球主要市场上设立子公司，实现对销售的直接管理。在保时捷的第5大市场——日本也设立了保时捷日本公司。以经营核算等为基础开始重建销售网络，以期大幅度提升销售额。相关报道东京汽车峰会2003相关报道其他报道