２０年前，一位汽车推销员行走在东京的大街小巷，他敲开一扇扇门，然后低下头递上名片介绍：“我是丰田公司的古谷，请买我们的车吧。”作为一汽丰田销售公司总经理的古谷俊男，在接受《中国经营报》专访时仍能模仿出当时的表情。但此时的丰田已经超过福特成为全球销量第二的汽车厂，一些传统的做法也已经浓缩成一种以销售为主导的思想保存了下来。正是基于此，丰田在中国卖车时也把牛头标看得出奇的重要，以至于一些经销商都不能理解。

　　心路历程

　　一汽丰田中国初登场时有过几次危机，最大的一次就是丰田霸道广告事件，人们对广告词中出现的歧义表示愤怒。尽管事情是ＦＴＭＳ操作中的失误，但丰田还是以本部驻华机构的名义出面处理了问题，丰田的理由简单而干脆——因为受影响的是品牌。丰田把自己的品牌交给合资的销售公司去卖，这在丰田的历史上是少有的，这一方面说明丰田对中国市场的重视，也证明了它更看重合资方——一汽的本土经验。但在品牌的具体运作上，丰田仍然要费心与一汽沟通。

　　威驰先是火爆上场，而后减速慢行，古谷解释称“丰田只上了一个车种，而且是全新的，不可能在短时间内成熟，导入阶段我们还是要强调品牌。”一汽丰田的合资双方，很多时候要在品牌经营上进行磨合，一方面丰田在ＦＴＭＳ公司内部职工里反复讲，“我们进入市场时间晚，各方面都需要赶超”，给大家鼓劲；另一方面，丰田向中方保证新的生产方式能够腾出成本空间，给大家以信心。古谷要求本部来的日本人要多听一汽股东的意见，“特别是政府机关和军队这些大客户，一汽的经验非常宝贵。”他相信中方的大单运作能力对于丰田品牌在中国市场的表现，将起到非常有力的支撑作用。

　　丰田与一汽达成了共识，既然要做商品，标准就要固定，对品牌形象一定要统一，牛头标的共性就是三句话：“高品质、高档次和先进技术”，丰田认为产品这边自己把关，销售这块中方守土有责，就可以把这三句话延伸到每一个品牌中。

　　网络遴选一丝不苟，甚至对经销商的逐利本性也毫不留情，对于宝马在美国和本田在中国使用的加价饥渴消费战术，丰田坚决反对，为此也得罪了一些经销商。“我的交车期在不断缩短，去年达到１个月，这是客户们非常满意的，加价要绝对避免。”古谷认为，当市场逐渐成熟了，丰田的产量在泰达开发区的新厂投产后，成本、价格和服务都会随规模增加而改善，因此哪怕牺牲一些眼前利益，也要保住品牌的信誉。

　　在大方向上，一汽方面也同意丰田的观点，在具体产品的品牌维护方面双方配合相得益彰。比如：三款ＳＵＶ同时推出这是丰田的主意，一下子就形成了气势，但客户有了对比，觉得陆地巡洋舰比霸道好，霸道比特锐好，反而在自己的品牌阵营里束缚住手脚，一汽及时地向日方反映了市场情况；还有用户反映威驰的门边条松动，媒体开始出现炒作，丰田马上和合资方研究改善措施，好在和广告事件一样，丰田动作都很快，目前没有引发对品牌的伤害。

　　集团作战

　　丰田在美国卖车，如果别人提到竞争对手的优点，它马上就能说：“我也有类似的产品，而且比它的好。”现在，丰田品牌要在中国卖自己的品牌了，古谷认为，“丰田有５０多种车型，这是其品牌能广泛传播，并在业界拥有优势的主要原因。”他把这种多品牌观传递给中方，“合资双方要发挥共同的优势，其中信心基础就是我们具有多产品品种的优势。”

　　事实证明，尽管威驰在中国遇到了小挫折，但是花冠一上来，丰田马上就拿到了２万台的订单，３月份一个月，威驰、花冠和ＳＵＶ就拿到１６６００个订单，后面还有皇冠、佳美。东边日出西边雨的变化，让丰田在时间和市场空间上自由度相当大。换句话讲，由于都是挂牛头标，某一产品出现问题，丰田可以在卖另几个产品的同时，处理暂时落后的产品问题，而整个品牌的形象仍不会受到太大影响。

　　现在，花冠对丰田品牌是起推动作用的，而威驰和特锐还在一定程度上拖品牌的后腿，丰田一方面盼着全年卖出１０万辆国产车，一方面开始腾出手来解决这两个产品的问题。威驰０４款用了宽胎、双气囊，但价格上并没有触及ＧＬｉ那个最卖座的款式。对此，丰田表示还会进一步强化。特锐是相当不错的小型ＳＵＶ，但由于触及的是一个从未有过的细分市场，消费者认知度还不够。古谷承认，“这款车刚上的时候，我们推测中国消费者可能需要更中庸的车型，空间、动力和经济性兼顾，所以选择了特锐，广告词强调了都市感和时尚感，结果品牌特色没得到突出，广告词又不好理解，所以定位方面今年还要重新做企划。”

　　有众多产品支撑，丰田总希望后发制人，其实这种策略不失为一种品牌忍术，即在别人和自己多次失败之后练就的功夫。丰田副社长白水称：“美国的磨砺让丰田成长，中国的磨砺让丰田壮大。”古谷自己则总结：“品牌战五年见输赢。”(张火召虎)