塔塔的生存之道——魔鬼在于成本

　　现任塔塔汽车的执行总监拉维·堪特，至今还记得1991年接到那个电话。

　　那天晚上，拉维·堪特在家里突然接到了塔塔集团总裁莱坦·塔塔的电话。电话那头总裁莱坦的声音平静而坚决：“明天早晨，我邀请你和你的研发小组到我家来做客，我要宣布一件事。

　　塔塔总裁几乎从没有邀请过这么多员工同时到家里。拉维一时想不出到底会是什么事，但还是很快通知了印迪卡轿车研发小组的核心人员。

　　印迪卡出师不利

　　有一点可以肯定：这件事一定与印迪卡轿车有关。

　　印迪卡可以算塔塔公司完全自主研发和生产的轿车。

　　塔塔集团是印度的民营家族式集团，已经有一个多世纪的历史。1991年印度经济开放后，塔塔集团发展重心之一转向汽车制造，并在1995年决定：利用印度强大的技术研发实力和大批本土成长的技术人才，自主设计开发一款轿车———印迪卡。

　　塔塔与其他汽车制造企业不同的是，研发工作同时渗透到各个环节，包括汽车的设计、零部件、组装生产线，甚至管理软件。印迪卡最终在1998年研发成功，整个过程花费了3.5亿美元，是在美国和欧洲做的同样的研发费用1/3。

　　但是一经投放市场，印迪卡的问题就显现出来。消费者投诉悬架太硬，空调效果不好，还有售后服务不完善。

　　总监莱坦·塔塔让从来没有和客户接触过的500多名设计人员，到塔塔各地的经销店实习3个月，直接听取客户的意见。此后的3年时间里，塔塔的工程设计人员积极有效地更正了印迪卡的问题。

　　3年后的2001年，改进后的新款印迪卡一下线，凭借富有竞争力的价格和可靠的质量，很快成为印度紧凑型汽车销量的冠军。

　　72小时降低成本20%

　　2001年，正是印迪卡销量表现十分平稳的时候，这让拉维·堪特更猜不出总裁邀请他们的原因。

　　看研发小组已经到齐，莱坦·塔塔说：“我们今天召开一个秘密会议。从现在起的72小时里，你们必须想出一个办法，让印迪卡的制造成本降低20%。”

　　“我们听后都惊呆了，” 拉维·堪特回忆说，“当时想，印迪卡哪有那么多的成本可降！”

　　总裁塔塔接着解释：“印度工业近期不太景气，塔塔要保证赢利，必须降低成本。”

　　“此后我们开始讨论每一个零部件，每一个生产环节降低成本的可能性，但是还达不到总裁的要求，”塔塔的执行总监拉维·堪特说，“于是我们的研究扩展到人事、财务、库存和材料各个环节。”

　　印度的劳动法规定十分严格，裁员很困难，需要得到政府的许可。塔塔还是想出了折中的办法，鼓励45岁以上的员工提前退休，退休后还可以拿到基本工资，直到60岁。这样公司的员工数从1990年的36000人，减到了2003年的22000人。

　　拉维·堪特没有透露最终有没有实现那个目标，因为生产成本对于每个公司都是秘密。但是他承认，经他们的计算，通过改进，塔塔公司能在随后的3年里节省2亿美元成本。

　　也正是凭借这款印迪卡，塔塔成为印度第三大汽车制造商。

　　机缘巧合？早有准备？

　　这时的塔塔已经不满足于印度市场，把目光投向国际。

　　也就在这时，没有小型轿车生产线的英国MG罗孚公司，决定在国际市场寻找一款小型车，增加在这一领域的竞争力。MG罗孚开始曾经想在中国挑选，但是最终还是选中了印度塔塔的印迪卡。因为印迪卡的采购成本更低，质量也更稳定。

　　印度《金融快报》把这款车的成功出口，看做是印度汽车制造业的里程碑。

　　报道中提到：“塔塔公司不仅不依赖外国帮助生产新款汽车，而且还将其出口英国，这大大增长了印度汽车业的信心。”