日产篇：物流改革，削减3成配件运输成本

　　“中国的物流业是一座金山。只要提高效率，就可能大幅降低整个业务的成本”。

　　日产汽车和东风汽车的合资公司东风汽车有限公司（以下简称东风有限）副总裁兼乘用车部门经理吉田卫如此强调物流管理在中国业务中的重要性。

　　东风有限引进了日产已在日欧美广泛采用的准时化（just in time，JIT）生产方式和供应链管理（SCM）系统。希望能够通过彻底降低配件和整车的多余库存，建立起可迅速应对市场变化的生产体制，大幅强化成本竞争力。

　　减少空返，提高效率

　　该公司目前正在华中的襄樊制造厂和华南花都制造厂（广州市）生产“蓝鸟”和“阳光”轿车。

　　过去该公司一直是将从日本进口的配件和中国各配件厂商运来的配件临时集中到厂内的仓库中，然后进行组装。但是由于配件厂分散在中国各地，运输距离平均超过1000km。襄樊制造厂和花都制造厂每天都会到达几十辆装满配件的卡车，然后再空车长途返回。这种做法效率极低。

　　于是，东风有限决定借今秋在襄樊制造厂生产“天籁（TEANA）”高级轿车之机，对物流体制进行彻底改进。首先将把各地经销商与襄樊制造厂以及配件厂通过网络连接起来，共享汽车的销售信息。襄樊制造厂根据每天的汽车销售情况，制定每周的生产计划，并向配件厂订购相应配件。东风有限的SCM部长古川浩治说“先以周为单位推进，稳定后改成以日为单位订货”。

　　此外，东风有限与日本通运、日本VANTEC（横浜市）等4家物流公司签定了配件运输的总承包合同。在配件厂商较为集中的天津、上海、武汉和广州4个地区设立配送中心。

　　配件厂将配件交付给最近的配送中心后，由物流公司统一运送到襄樊制造厂。由于可使返回空车的数量和行驶距离大大减少，因此有望大幅减少物流费用。

　　不仅如此，东风有限还将在大连和武汉两地引进在中国史无前例的“Milk Run（巡回收奶方式）”新业务模式。这种模式不是由配件厂自己将配件运送到配送中心，而是由与东风有限签定合同的物流公司到配件厂取货。这在日本国内的汽车行业也没有先例。顺便解释一下，Milk Run来自牛奶公司每天清晨挨家挨户在牧场收购牛奶。

　　吉田副总裁介绍这种方式的好处时表示，“过去，由于物流费在各种配件采购价格中所占的比例参差不齐，难以掌握整个情况。如果能够通过与物流公司签定总承包合同和引进Milk Run模式，总体把握物流费用，更容易提高效率”。东风有限的目标是通过上述一系列改进措施，在2007年之前的4年中削减3成的物流费用，将从经销商发出订单到交付车辆的平均天数由2003年的76.7天缩短至20天。

　　中国业务成败的试金石

　　东风有限的物流改革才刚刚开始。精通中国物流状况的北京物资学院物流系教授邬跃强调指出，“中国物流行业现场作业人员的意识还比较差。如果追求运输准确性的话，成本往往就会上涨。因此成败的关键在于实现准时化的同时，物流成本能够降低多少”。

　　但是，日产必须领先其他竞争对手，率先进行成本削减，自有它的理由，哪怕是这种成本压缩的做法多少有些勉强。

　　这是因为东风有限的业务模式与外资和中国厂商的普通合资公司存在很大区别的缘故。普通的合资，达都是由外资和中国厂商平摊资金成立新公司，生产外资方的汽车。然而，成立于2003年6月的东风有限却在接管了曾作为东风汽车核心业务的卡车·商用车部门的同时，留用了该部门的原7万名员工。而卡车·商用车部门同其他中国厂商之间的价格竞争非常激烈，营业利润率仅为几个百分点。而且无法指望该部门的销量会有大幅增长。

　　东风有限2003年11月发表了第一个中期业务计划，所制定的目标是2007年以前将轿车和卡车·商用车的总销量翻一番，同时实现10%以上的营业利润率。东风有限总裁中村克己坦诚地表示，“中期计划的实现直接取决于能否实现轿车销量的增长和能否确保利润率”。

　　从这个角度来看，物流改革的成败将会成为日产中国业务发展前景的试金石。（未完待续，记者：谷口 彻也=香港支局、伊藤 畅人=伦敦支局、田原 真司=北京支局、田村 俊一、细田 孝宏、熊野 信一郎、江村 英哲）