本土化开路 伟士通借道上海通用谋求扩张

　　在中国，扩大工程设计的确有一些挑战，我们在中国市场上怎么做呢？我先讲我们在中国是怎么实现这一点的，而且在未来继续保持这种势头。首先我强调一下速度的关键作用，大概两年之前，当通用汽车对君威进行改造来适应中国市场顾客要求的时候，当时伟士通是坐舱系统的供应商，我们与上海通用紧密合作，由于我们有本地的工程设计人员，所以说他们可以迅速同整车生产商进行沟通，进行设计的更改，推出最适合的产品，所以关键问题是我们本地化的团队，我们有本地化的人才，我们可以在14个月内同通用合作，一直到最后的生产，所以说速度是关键。随着越来越多的汽车产品进入中国市场，今后如何快速地占领市场将是关键。

　　大家听了今天上午的演讲以后，肯定会感觉到，如果是一家跨国汽车生产商，要把你的工程设计能力扩展到本国以外的市场上会有很多阻力，比如说有人会担任他们会丢掉饭碗，有些顾客关系也可能下降，因为有些员工并不懂得怎么样去接触客户，还有产品的设计失控等等。我们必须依靠一支混合的团队力量，比如说从德国或者从美国密西根州来引进海外市场的工作人员，同时这也不是一蹴而就的工作，需要多元化的专业队伍。

　　此外，这还需要时间，并不是说把这个人往设计室里一扔他们就可以做设计，必须要让他们先了解顾客，了解一定的基础设施，这必须要花时间和人力。现在我们公司在全世界各地都派出了他们有经验的人才来帮助在中国本地化人才的建设，因为现在在预算上有更多的压力，所以说如何把有些预算进行良好的分配符合各个品牌的发展的确是个挑战。

　　我们现在的体制是这样的，在中国有一个叫技术领军人，这些领军人最重要的职责就是使设计部门能够运转起来，能够保证基层或者说以下各个层面的问题加以解决，使得整个公司能够朝预先制定的方向发展，能够建立起新的能力。

　　换句话说，要保证螺丝钉不会掉到地上，因为比如说我们在本国市场的设计工作现在移交到上海的话，现在不能说一扔就了事了，不能甩手就不管了，一定要良好地移交和良好地转移，因为哪怕出现了一点儿失误都会使我们的顾客非常不满意。

　　我们在中国建立起了自己的设计能力，或者在其他国家建立起我们的市场能力的时候，我们花了很长的时间才确定这种设计的能力是如何能够融入到更大的整个公司的架构当中去的。比如说到底是不是要建立起一支专门的中国的设计力量，因为他们光是在中国接触顾客的话他们可能就丧失了同世界市场的联系，就跟不上世界市场的发展，所以我们避免设计力量的分离和分割。

　　此外，我们也要避免出现多个所谓地区的设计中心，因为这将使得我们公司的内部协调工作非常困难。最后要注意解决沟通和语言方面的障碍，因为中国和美国的研究中心有12个小时的时差，还有语言上的障碍，这一点要考虑到。需要帮助他们克服语言的障碍，我们会有一些专门的翻译来帮助他们，经常开一些电话会议来促进沟通。

　　要制定一个业务拓展战略计划，他应该是和你的整个工程设计部门的规划相一致的，提供计算机辅助设计服务，来开展功能齐备的研发活动，在基础设施方面要提供合适的基础设施来促进不同的人和不同的部门，甚至是不同的电脑系统之间的良好的沟通和衔接。