长安2006：尹徐交接后的“处子赛季”

　　关于“T35事业领先计划”

　　搜狐汽车：现在中国汽车行业有一些企业存在成本过高的问题，但现在长安的“T35事业领先计划”把盈利能力放在最前面，请问目前长安在中国本土汽车企业里面盈利能力处于什么样的地位？长安在接下来的哪些方面能够找出提升盈利能力的空间？

　　徐留平：我们之所以把盈利能力放在第一位，是我们非常大的一个战略考虑，我们要在公司上下形成一个共识，把追求盈利打造成公司的一种文化。

　　做企业都会有强烈的扩张冲动、投资冲动，这种冲动无疑有时是正确的，但也会经常导致企业文化不以追求盈利和价值创造为目标，或者说企业的整个业务链不是以价值最大化、成本最小化来实现的。这种企业理念一旦遇到市场紧锁的时候，就会让一系列的问题全部充分曝露，那时候要想再来调整你的文化理念，就难了。为什么说我们要把盈利放在第一位？就是想表明我们要追求这样的企业文化，公司各个领域、每个岗位、每个员工，都必须把创造价值、降低成本作为重要的工作来做。

　　至于说我们目前的盈利状况，长安是一个上市公司，有一些数据披露需要先公告才能透露，但是可以明确告诉大家，我们今年在盈利能力方面肯定是非常不错的，销售利润率方面和行业平均水平比，肯定是领先的。无论从集团层面还是包括零部件等具体业务，都创造了历史新高。当然，这不是说仅仅靠今年我们提出的一个盈利计划就能实现的，也是我们多年积累的结果。

　　长安在汽车领域当中，是从一个非常小的一点逐步成长起来，我们非常珍惜这个机会。如果我们没有强烈的盈利能力，就没有发展后劲，我们没有更多的外部的资金来支撑，就必须要通过自我积累、自我发展。总结前三年，我们总体的资产增长了一倍，销售收入增长了一倍多，盈利能力比以前也在增强。

　　至于说到我们如何提升盈利能力，我们公司内部有一系列的做法，大体上来说，一个做加法，一个做减法。“加法”就是把所有的资源效应发挥到极至，我们每季度有一个资源方面的会议，充分发挥资源方面的优势；“减法”就是尽力把成本降低。我们的“T35事业计划”里面，有一个计划叫做“10、15”，就是把微车成本再降10%，轿车再降15%。这些削减成本的效果，在07年、08年都会显现出来，同时还将控制一系列的运营费用，大幅降低各个板块、各个单位的预算，只有这样才能真正把钱花在刀刃上。做企业无非就是这两条：把收入做多一点，把成本降低一点。

　　搜狐汽车：一直以来，长安对零部件配套这块很重视，零部件也是自主开发很重要的一项工作，长安在产品的外形开发上很具有优势，在零配件的配套方面是如何规划的？零部件自主开发如何直接体现在整车产品上面？

　　徐留平：产品的外型设计和开发，以及工程化开发，对每个汽车公司，包括全球大公司，如通用、丰田、福特，都是一个非常大的挑战。你会看到通用最近所做的一系列事情，除了人以外，都是围绕着产品展开，长安也不例外。尤其在轿车领域当中，我们现在如果说我们今天决定开发一款产品的话，就是针对三年以后的市场，也就是说我们现在开发的是07、08、09年年底的产品，我们要在长达三到四年的时间之内要预见到未来，这实际上是一个挑战。

　　除了我刚才所讲的时尚元素的挑战之外，预见到3年之后我们的消费者需要什么样的汽车，这个本身也是一个挑战。另外，如何把三年的周期尽可能压缩，这也是全球的一个难题。长安在这方面可谓孜孜以求，如果能把这个周期压缩一个季度的话，实际上就能够使我们对未来预测的风险大大下降。

　　零部件方面具备开发的能力，这是一个很重要的课题，如果每一个零部件，比如我们的仪表板、自动器或者转向，如果像原来那样引进技术，再搞零部件国产化的话，这个时间无疑会拖得很长。如果这个产品本来应该是两年半之内推出，你实际上用了三年推出的话，很可能就把市场错过去了。因此在这个过程当中，长安对于零部件配套体系，尤其在轿车配套体系正在优化，进一步提升，紧密围绕着它的开发能力来展开。因为如果没有很强的零部件开发能力，就会影响整车的进度，对于整车的推出是非常致命的。

(责任编辑：南超)