上海大众：重返第一的路有多长

　　失落第一的痛苦有谁知

　　继2006年直销超过35.2万辆，夺得轿车单一品牌销量冠军后，1月16日，随着旗下斯柯达品牌第一款新车——Octavia明锐下线，上海大众宣告累计产量达到350万辆。

　　对上海大众来说，2006年的确是个丰收年，市场占有率、用户满意度和盈利性成功实现了全面增长，表明上海大众彻底走出了2004年以来的低谷，开始步入又一轮发展期。

　　对一个当惯了第一的企业，一下滑落到第二、第三位置时的痛苦，别人可能是很难理解的。作为中国汽车业最早成功的整车合资企业，20年来上海大众在中国轿车市场上可谓纵横捭阖，风头出尽。不料一场市场变故，2003年，上海大众在实现了39.6万辆销售量，达到自己辉煌的顶点以后，销量就一路下滑，2004年完成35.5万辆，2005年完成28.7万辆。市场份额不断被后起的新秀所蚕食，生产由两班制变成一班制，形成的生产能力得不到发挥，公司陷入成立以来最严重的危机之中。

　　总经理陈志鑫在公司行政工作会议上动情地对同事和部下说：“亲爱的同志们，我想每一个上海大众员工都不希望看到这样的结果；但它真的发生了，残酷的事实就摆在我们面前。无论怎样看待这个结果，无论怎样分析主观、客观原因，这一残酷的事实向我们发出了一个强烈的号令：上海大众必须改变了！”

　　面对残酷激烈的市场竞争，上海大众的确只有两种选择，要么主动转型，重塑辉煌；要么被市场淘汰。审慎地回顾了过去发展的历程，冷静、细致地剖析当前状况后，上海大众提出：加快调整转型步伐，再创企业辉煌。

　　开放的市场挑战游戏规则

　　自1985年成立以来，上海大众生产规模稳步扩大，普通型桑塔纳、桑塔纳2000、帕萨特等车型年产销都曾多次超过10万辆，创造出一个产品连续畅销17年的奇迹，建立了国内最大的经销商和售后服务网络，依靠这些产品，依靠这个网络，上海大众长期处于市场领先地位，简直可以说是一枝独秀。

　　但是进入21世纪以后，随着中国加入世贸组织，更多的跨国汽车公司进入中国，市场发生了巨大变化，与上世纪80年代相比，国内轿车生产厂家由4家增加到45家，轿车目录表上的国产轿车品种由4种增加到143种，而公务商务车占市场份额则由90％下降到20％，私人购车比例上升到80％！桑塔纳1992年前售价在17万元以上，而如今连8万元都不到。

　　来自市场开放的严峻挑战，把游戏规则完全改变了，用户群体也大不相同，上海大众以往依靠产品建立的优势局面正在丧失，市场份额逐步减少。

　　上海大众成立以来，从德国大众引进了产品，也引进了业务流程，但本土化改进速度太慢；上海大众的产品沿用了德国大众的制造工艺，也沿用了大众的全部技术和质量标准，质量要求高是好的，但对工艺要求高，也导致产品结构复杂，零部件技术含量高，规划和设备投入成本高，造成产品的整体结构成本居高不下。而且长期以来总认为德国产品成本本来就是高，认识上放松了对成本的控制。

　　当然，在中国有两家合资企业的德国大众，就像一个有着两个主子的仆人，难免要在两个主子之间耍一点狡猾与奸诈，不能像一家合资企业那样全心全意、尽心尽力，产品更新换代的步伐跟不上竞争对手。

　　还有，产销分离的营销体系，使得造车的不了解市场，卖车的又不了解产品，市场反应速度慢。上海大众虽然拥有中国最早的经销商，但他们中相当多数却只习惯于搞批发，面对私人用户不会卖车了。

　　问题症结找到了：以产品为导向的发展模式，在新形势下生存空间越来越小。

　　“上海大众必须改变自己”

　　总经理陈志鑫坚定地表示：围绕市场和用户需求，重新审视管理机制、管理流程，进行全面的业务流程再造，“上海大众必须改变自己！”

　　2005年是上海大众调整转型的第一年，年初他们确立了“坚持市场和客户导向，以降低成本为核心战略，提高产品竞争能力，提高市场营销能力”的指导思想，坚定地迈出了调整转型的第一步，围绕市场营销、产品开发、降低成本、业务流程再造等实施了一系列调整策略。

　　首先转变营销模式。由关注批发转变为关注直销，提升营销能力，总库存年底下降到3．8万辆，经销商的盈利性和信心明显提高。基于价值工程和竞争产品分析，建立产品审核机制、供应商审核机制，在产品开发初始阶段就合理控制产品成本。采用综合计算工时、时间账户、轮休、人员结构优化、非核心业务剥离等手段，累计减员2600人，降低人员费用近4亿元；通过优化辅料定额、降低工废率、开展节能活动和非核心业务外包等措施，一般费用同比下降了38％；全年累计节约各类成本约31.3亿元人民币。

　　同时重新规划组织结构和业务流程，以客户和市场为导向，进行产销一体化变革，变革了生产管理与营销系统的衔接方式，还把24个分销中心整合成12个销售服务中心，优化了工作流程提高工作效率，实现了营销机构扁平化，强化了区域市场的营销能力。

　　2005年，上海大众的开票数一度处于较低水平，上上下下都承受着巨大的压力，但他们坚持不向经销商压库，决心为整个网络创造良好环境，让经销商与上海大众成为真正的命运共同体，全年最终实现零售28.7万辆。

　　付出代价是为了更快更好的发展

　　陈志鑫说，变革会付出代价，这个代价是为了企业今后更快、更好的发展。这是我们最后的一次发展机遇，我们现在正在进行背水一战，为的是迎接新发展期的到来！

　　经过一年半痛苦的经历，上海大众开始走出低谷，Polo劲情、劲取，通过改变外形，改变功能配置，赋予两个产品不同的差异化定位，上市后供不应求，领驭(领驭新闻,领驭说吧)月销售1万辆。总销量比去年同期提高了50％，利润提高更多。

　　目前上海大众培养和造就了一支700多人的开发队伍，形成了车身自主开发能力，并在实施多个开发项目，计划每半年就有一个新车型来满足市场，基本完成了今后5年的产品规划，北京车展上亮相的NEEZA是上海大众在自主开发道路上迈出的第一步。

　　陈志鑫向记者表示，经历过这场磨难，对上海大众是件好事，使我们能重新认清自己。他提出，把上海大众原来20年的辉煌忘记，从零开始变革。现在上海大众的变革刚刚起步，还有一段漫长的路要走，而且还很艰难，“我们的目标是重返第一，尽管有非常大的压力，我们一定会坚定不移地走下去，我们有能力应对所有的挑战，我们将证明我们能够行！”

　　在以后的一年多时间里，上海大众将根据新的发展战略要求，再造企业业务流程，充分发挥大众和斯柯达两大品牌的优势，各自实现全系列产品对主流市场的覆盖，同时增强高端产品的盈利性和中低端产品适应市场的能力，形成上海大众可持续提升的竞争能力，实现高效率的市场响应。

　　“追求卓越，勇争第一”，上海大众要继续保持在中国轿车市场的领先地位，尽可能达到15％的市场占有率，保持持续的赢利能力，建立起合适的品牌架构体系。上海大众正在“重回第一”的道路上扎实前进。

(责任编辑：常亚梅)