墨子亟伤敌 海外并购--恩与威的共施

　　亟伤敌

　　墨子主张：“守城者以亟敌为上”的积极防御指导思想。他认为在守城防御中，应守中有攻，积极歼敌。“延日持久以待救之至”是下策。

　　战争的目的在于消灭敌人，保存自己。恩格斯说：“最有效的防御，仍然是以攻势来进行的积极防御”。

中国汽车企业明白这样的道理，因此也在海外收购战中毫不掩饰地表现出来。当然，对于缺少战斗经验的他们而言，选择主动出击注定不会一帆风顺。

　　案例一

　　上汽并购——兼爱有之

　　“视人之国若视其国，视人之家若视其家，视人之身若视其身。”——墨子

　　在完成对韩国双龙汽车的并购之后，上汽遇到了一个大麻烦：如何调节好两个不同国家之间的文化差异，像了解自己国家一样去了解他国的文化，以及更好地让异国企业为己所用？对于这个问题上汽此前显然考虑不足。

　　2006年7月，上汽收购韩国双龙不到两年，便遇到了中国汽车企业从未遇到过的因劳资纠纷引发的韩国工人罢工事件。

　　8月底，上汽不得已在以许诺投资100亿元为代价的基础上，换取了与韩国工会之间的和平共处。此后，双龙工会“三步一拜”的“玉碎”罢工风波才宣告结束。劳资风波过后，上汽股份总裁陈虹表态说：“协议的达成，对于实施双龙新的发展战略，加快公司发展，改善双龙的经营状况，实现让双龙成为韩国一流、具有国际竞争力的汽车公司的宏伟目标，具有十分重要的意义，符合双龙长远发展的利益。”

　　但在陈虹如释重负的话语中，业内也参透出另一层意思：中国汽车企业在跨国收购时，的确存在对文化差异的忽视。“这件事上汽输在起点上。”一直关注上汽双龙并购案的上海大学跨文化研究中心主任庄恩平认为，由于当时上汽忽视中韩文化之间的差异问题，没有足够重视韩国工会在企业中的地位和影响，导致在处理双龙资方矛盾中一直处于被动局面。

　　独立车评人贾新光则认为，上汽双龙罢工事件，告诫了中国汽车企业，要学会跳出国内管理的惯性思维，正确处理好劳资关系。“丰田初到美国设厂，为什么选择农业地区肯塔基州作为落脚地？主要目的就是为了避开势力强大的工会。中国汽车企业在下一步走出去的道路上应该更加慎重考虑这个问题。”

　　案例二

　　吉利收购——交利相之

　　“谋而不得，则以往知来，以见知隐。”——墨子

　　吉利收购英国锰铜控股公司可能会成为中国汽车企业海外并购的一个经典案例。原因是，这次收购打破了以往汽车合资公司双方各占50％股份的惯例，实现了中方控股。更重要的是，吉利通过生产转移，跳过了复杂的文化差异问题以及劳资关系困扰，直接实现了在中国本地化低成本生产。

　　2006年10月24日，吉利集团董事长李书福在英国伦敦皇家花园酒店，代表吉利汽车控股有限公司在香港上市的公司（0175HK）、上海华普，与英国锰铜控股公司（MBH）正式签署合资生产名牌出租车的协议。协议规定，吉利汽车将与英国锰铜控股组建新合资公司，在上海华普生产TX4伦敦出租车。按照协议，吉利汽车将在合资中占51%的股份，华普汽车占1%，英国锰铜控股占48%，中方将以占股52%的比例成为这家合资公司的控股方。

　　据记者了解，事实上，吉利合资出资的4亿元并没有让李书福掏多少真金白银，而通过上市公司的资本腾挪的方式得到。更关键的是，由于中方换取了合资公司的控股权，也改变了过去在双方股权相等的情况下，技术水平较低的中方只能受制于外方的局面。吉利集团常务副总裁杨健说：“这次合资事件对于国内汽车业的最大意义在于，为行业接下来更多的海外并购提供了借鉴和参考。”

　　在控股英国锰铜后，吉利除了拥有著名的伦敦黑色出租车的生产和技术外，同时也拥有了一条通往欧洲的捷径。杨健说，吉利将利用英国锰铜在英国乃至全欧洲的售后服务网络，使吉利自己生产的经济型轿车也进入欧洲。

　　新华信汽车市场研究服务副总监孙木子表示，锰铜黑色出租车历时58年打造出的可靠质量和品牌口碑将拉升吉利的品牌形象，这些因素又将推动吉利汽车的出口业务。

　　案例三

　　华翔收购——天下倍之

　　“以圣人治天下，则天下倍之。”——墨子

　　“圣人治天下”是墨子的治国理想之一，但是企业如果能够很好地运用并整合国内外的资源，那么获得的利益将是成倍增长的。

　　2006年12月6日，华翔集团出资340万英镑（约合5195万元人民币），将麦格纳集团旗下英帝尔公司全资子公司、具有85年历史的英国劳伦斯内饰件有限公司悄然收入囊中。华翔通过并购不仅提升了品牌形象，而且还实现了技术实力和产品矩阵组合威力的加强。

　　从之前的供货伙伴关系到眼下的被收购对象，华翔收购劳伦斯之路与当初万向曲线进军美国市场有异曲同工之妙。在完成第一单跨国收购后，万向成为世界上拥有万向节产品专利最多的企业。而在接下来的几年中，万向如法炮制地收购了另外两家零部件企业UAI与洛克福特。完成对这些企业的收购之后，万向有选择地将技术和生产转移到中国，继续使用原来的品牌和渠道，从而获取高附加值利润。如今，万向在美国的零部件业务投资回报率已高达100%。

　　“我们收购劳伦斯的战略很清晰。将劳伦斯的部分产能转移到国内，同时在劳伦斯公司技术部门的基础上，扩展成华翔在国外的技术研发中心，以增强华翔集团的研发能力。另外，通过此次收购，华翔也可借此打入凯迪拉克、标致雪铁龙以及萨博等品牌的OEM供应商体系。”负责并购的一位华翔副总裁表示，华翔甚至已经测算到可以在2年内收回所有的并购成本。

　　根据2005年汽车零部件出口上升和进口收缩的趋势判断，有分析师认为，中国将成为未来全球汽配出口的关键市场。普华永道咨询公司预计，全球车商计划每年转向包括中国在内的低成本地区进行的采购额将达到500亿美元。

　　“制造已经不再是欧美汽车企业的优势了，这包括了整车制造和零部件制造。"孙木子认为，国内也许还会再多几个类似万向、华翔的企业，因为国外还有很多零部件企业值得去并购。目前，中国的整车企业正在努力成为世界汽车俱乐部的会员，而这也将为日后有志于进行国际化经营的中国汽车零部件企业提供用武之地。

　　全球第三大零部件企业麦格纳总裁麦克·霍根说，2006年全球业务约50％的增长来自亚洲，其中大部分增长贡献依靠中国。世界汽车产业发展的格局昭示：中国汽车以及零部件企业的跨国并购有朝一日将细流汇成海浪。