克莱斯勒旋涡：如何有效的利用和整合

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来源：汽车商业评论　作者：赵聪慧

　　如何有效利用和整合克莱斯勒这家美国第三大汽车公司的遗产成为摆在全世界汽车人前面既兴奋而又艰难的选择 

　　2007年情人节，戴姆勒-克莱斯勒集团准备北美断臂的消息传遍全世界。

虽然集团总裁迪特尔·蔡澈（Dieter Zetsche）采用了“所有的选择都摆在了桌面上”这样隐晦的说辞，但无可否认，这是他第一次对外界表明将不再排除出售克莱斯勒的计划。

　　戴姆勒-克莱斯勒正在权衡多种处置克莱斯勒集团的方案，出售、剥离和与其他汽车生产商联盟都在考虑范围之内。2006财年，克莱斯勒集团营业亏损14.8亿美元，而且今年也盈利无望。

　　知情人士透露，戴姆勒-克莱斯勒计划有选择地公布克莱斯勒的详细财务数据，以便同潜在合作伙伴谈论出售的相关事宜。看来，戴-克分家已为时不远。同时，克莱斯勒已经聘请美国投资银行J.P.摩根通过向多家有意向的公司递交信息备忘录来搜集可能的买家信息。

　　自1925年成立至今，并一度成为美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒，一路走来几经浮沉。克莱斯勒究竟身染何种沉疴？戴姆勒-克莱斯勒是否真的会卖掉克莱斯勒？谁最有可能成为克莱斯勒的新买家？

　　一时间，各种传闻、断言甚至谣言层出不穷。德国大众、雷诺日产、韩国现代都已经否认了可能进行收购的传言；而美国通用对于是否收购三缄其口，印度的塔塔集团则表达了可能进行收购的意图；而在资本运作方面长袖善舞的柯克瑞安(Kirk Kerkorian)和威尔伯·罗斯（Wilbur Ross）（参见本期文章《罗斯的新赌局》）等掌握的私人资本公司也被看成是潜在的买家。

　　当然，如今在石油、家电甚至汽车领域频频一试身手的中国公司自然也逃脱不开被外界猜想将要发动这桩意义重大的收购。列入这个名单上的中国汽车公司有曾经收购双龙的上汽、正在与克莱斯勒合作的奇瑞，还有被誉为“共和国长子”的中国第一汽车集团。前两个中国公司都已经否认了收购一说，而一汽集团则如同通用汽车一样保持缄默。

　　这将是一笔复杂的交易。克莱斯勒价值几何尚不清楚，戴姆勒-克莱斯勒出价多少也不得而知。无论如何，如果戴姆勒-克莱斯勒真的放手，谁拿到克莱斯勒这个大块头，都将是近年来汽车工业领域最大的并购案之一。

　　“大”的窘境

　　从1970年代经历第一次死亡线上的挣扎，到现在再次面临巨额损失而陷入被抛弃的泥沼，克莱斯勒几乎每次都败倒在其单一的产品结构上。

　　作为越野车和MPV的开山鼻祖，克莱斯勒成功塑造了三大品牌：著名越野车品牌—Jeep、具有个性化的克莱斯勒品牌、以及偏重于轻型客车和卡车的品牌—道奇。豪华版的“城市和乡村”旅行车、大切诺基、克莱斯勒Crossfire和300C等产品，都树立了克莱斯勒在家庭用轿车、旅游车、小客车等大功率高能耗的大中型车领域的龙头地位。

　　然而，成也萧何败也萧何，正是“大功率中型车”的产品结构和定位，使得克莱斯勒每逢出现石油危机或油价高企时，都因其高油耗不经济等特点而被消费者冷落，从而损失惨重。1970年代，它初尝苦果。

　　当时，在中东石油禁运的危机下，克莱斯勒曾在美国“汽车经济运行”中凭借普利茅斯-巴拉可达（Plymouth Barracuda）、道奇·科罗纳特（Dodge Coronet）、克莱斯勒·新约克尔（Chrysler New Yorker）获得三个类别汽车的大功率冠军车辆突然少人问津。现有车型销量下降，造成资金短缺，直接阻碍了它对小型经济车的研发投入力度。

　　由此，克莱斯勒在1970年代后期的整体运转遭到毁灭性打击，包括制度管理、质量控制和工作效率在内的一切都乱作一团，在李·艾科卡（Lee A. Iacocca）——这位克莱斯勒历史上伟大的救世主接手之前，克莱斯勒几近破产的边缘。

　　1979年艾科卡离开福特掌局克莱斯勒之后，通过裁员减薪、向政府贷款等各种方式，成功盘活克莱斯勒，但是现在看来，艾科卡并没有从根本上治愈克莱斯勒的顽疾，即这家公司在经济型小型轿车的生产领域依旧是空白，其受能源危机的威胁始终存在，只是爆发的时间和频率不确定。

　　道理非常简单，混合动力、经济型的小型车发展注定是未来汽车行业的一个大趋势。“瘸腿”的克莱斯勒一遇到“油价大涨”这条“沟渠”，一定会阴沟翻船。当下克莱斯勒因为2006年的巨大亏损而面临被出售的境遇，也正是与去年油价大涨有很大关联。

　　前几次遇到油价大涨，克莱斯勒最终都成功化解了危机，这次它却很难再迈过这道坎了。

　　1979年，艾科卡成功从政府获得了15亿美元贷款担保而大大缓解了克莱斯勒的资金缺口，但是他并没有把这部分钱投入小型经济型轿车的生产研发，而是认为石油危机已近尾声，市场上可容纳全家老小多人的大中型汽车将走俏，于是将资金投入了曾保留多年的大、中型汽车的研发上。这一决策结果后来被市场证实。1983年，克莱斯勒开发出的厢式旅行车（Minivan）系列，帮助克莱斯勒在短期内走出了破产的阴霾。

　　最终的结果是，克莱斯勒还是克莱斯勒，它没有在小型车和低能耗经济型车方面取得任何突破。1990年代初期艾科卡的接班人鲍勃·伊顿（Bob Eaton）带领克莱斯勒走出另一次销售低谷的时候，采取的模式也是靠推出开创了在美国消费者群体中被热烈拥护的运动型多用途车（SUV），而在1990年代中期红极一时。

　　但是很快又迎来了低谷。1998年，克莱斯勒被戴姆勒-奔驰收购。合并初期，在零部件采购、销售渠道共享以及研发设计的互补上，双方并没有能够产生很好的协同效应，克莱斯勒低谷期继续保持。现任戴姆勒-克莱斯勒总裁蔡澈受当时的总裁尤尔根·施伦普（Juergen Schrempp）派遣前往美国拯救克莱斯勒。他使用的一招杀手锏在于整合克莱斯勒的产品战略，即发展克莱斯勒品牌的豪华车，将这个平民女包装成大明星。2003年，克莱斯勒与梅赛德斯联合设计的首款产品—德国动力美国风格的混血跑车克莱斯勒Crossfire（交叉火力）—有40%的零部件来自梅赛德斯，3.5万美元的价格使其一上市即得到了消费者的追捧。

　　正是这一用梅塞德斯的尊崇品牌来包装克莱斯勒的产品策略，使得克莱斯勒不但躲过了通用汽车的价格战，还避开了丰田的经济型锋芒，从而再次成功从死亡线上逃离。

　　不过即便如此，克莱斯勒还是没能在扩充其经济低能耗小型车产品结构上迈出有意义的一步。来自华尔街的数据表明，克莱斯勒的窘境正是美国三大汽车巨头衰落史的延续，这些美国本土汽车公司的车型和利润太过依赖高耗油的大型汽车了，在当下能源危机成了持续性的社会问题时，这些汽车巨头的好日子也开始慢慢结束。

　　油价的飙升使得包括克莱斯勒在内的美国汽车巨头们的很多大型轿车和卡车根本卖不出去，而他们一直致力于生产油耗很大的运动型多用途车、皮卡和大型轿车只有一个简单的原因：他们的成本结构已经决定了无法从小型汽车上赚钱。

　　2005年年初时通用、福特和克莱斯勒都还是盈利的，而在此之前克莱斯勒还经历了一段好日子，当时它的丰厚利润让深陷萧条的戴姆勒-奔驰得以渡过难关。但这些美国本土汽车公司的车型和利润太过倚重高耗油的大型汽车了，正如1973年爆发第一次石油危机时的情形那样。

　　例如，克莱斯勒在2003年暂时翻身靠的就是配备V8半球(Hemi)发动机的300C轿车。这种发动机的气缸被设计成半球型，以提高排气量从而增加发动机的马力。常规型半球发动机的输出功率为340马力，而6.1升大马力半球发动机的输出功率为425马力。配备半球发动机的300C轿车是在蔡澈主政克莱斯勒时开发出来的。

　　据美国环境保护署(EPA)称，配备半球发动机的300C轿车在城市道路上驾驶时每17英里耗油1加仑，而配备大马力半球发动机的300C轿车在同样路况下每行驶14英里就要消耗1加仑汽油。这种高耗油汽车的好日子随着2005年8月卡特里娜飓风的来袭而告结束。随着汽油价格的大幅飙升，与克莱斯勒的许多其他车型一样，300C轿车的销量也大幅滑落。

　　克莱斯勒生产的许多轿车和卡车根本卖不出去，一些车甚至被强塞给经销商，致使经销店都变成了停车场。虽然自那以来汽油价格已有所回落，大型轿车和运动型多用途车的销售量也有所回升，但是目前的状况不能改变克莱斯勒的窘境。

　　断臂僵局

　　在流露出出售克莱斯勒的想法之前，戴姆勒-克莱斯勒一直在谋求自救。在2006年11月的北京车展上接受《汽车商业评论》专访时，蔡澈表示正在做计划重新规划克莱斯勒旗下的三个品牌。“对克莱斯勒未来的产品组成也将会有一定程度上的调整。也许会有一定程度上的结构上的调整。”他说。

　　这个被称为“X项目”的秘密重组计划，旨在通过加强与梅赛德斯共享车型平台和动力系统（这在之前一直被戴姆勒-克莱斯勒视为禁区），努力发展自己的小型轿车和小型SUV，从而将克莱斯勒打造成小型高效的汽车公司。根据此计划，未来3年里，克莱斯勒将裁员1.3万人，而位于美国特拉华州纽瓦克的组装工厂和位于底特律的发动机工厂也将在此次计划中被关闭。

　　克莱斯勒首席执行官拉索达（Tom LaSorda）表示，转折计划将在2007年减少亏损，并在2008年重新赢利。这个计划比福特汽车的赢利时间还提前一年。2008年公司就将推出第一款混合动力车（混合动力版的Dodge Durango SUV），同时也推出更多的柴油车。2009年，拉索达保证推出20款新车和13款改款汽车。但是公司将把V6发动机的型号从6款减少到1款。同时，将旗下32个产品品牌减少10％～20％左右。

　　拉索达说，克莱斯勒必须把市场从北美拓展到世界各地，同时产品研发的中心不能集中到皮卡、小型货车和SUV上。过去，这个亮点曾经是克莱斯勒的优势，但是世界市场迅速变化，人们需要小型的高效节能的汽车。一直在卡车领域占有高市场份额的克莱斯勒，正在把旗下四个生产平台减少到两个。他希望克莱斯勒能够销售60％的轿车以及40％的卡车现在正好与当前的格局相反。

　　克莱斯勒的主战场一直是在北美。美国、加拿大和墨西哥市场占据了其总销量的92％。蔡澈在接受《汽车商业评论》采访时同样表示，希望中国能够帮助克莱斯勒把市场范围进一步拓宽。凭借克莱斯勒同北京汽车的合资公司，他认为克莱斯勒对中国的出口会进一步增加。

　　鉴于大型汽车在克莱斯勒集团销售收入中的比重超过70%，而美国的消费者越来越钟情于经济型汽车，克莱斯勒谋求中国奇瑞在小型车领域为其代工成为其快速改变产品格局的一个重要举动。但是这项合作或许仍将成为一个泥潭。

　　知情人士透露，克莱斯勒同奇瑞的合作谈判进行了很久，双方最后就产品质量问题的索赔条件僵持不下耽误了不少时间。毕竟奇瑞汽车的质量问题远远满足不了克莱斯勒的要求，一旦索赔奇瑞就难以承受，而克莱斯勒本身也将难以从这项合作中获得其想要的好处。或许处于紧急自救的考虑，合作合同最终在2006年底完成了签署工作。

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