南北大众营销改革正在逐步取得成效

　　自从大众汽车在中国汽车市场的老大地位受到撼动以来，大众中国一直在保持市场份额的泥潭里苦苦挣扎。范安德到中国任职后，通过“奥林匹克计划”，终于从去年初起，大众在中国的市场份额得到了稳定，目前基本上维持在18％左右。

　　虽然大众现在对“市场份额”一词仍然抱着酸溜溜的态度，但无论如何，大众都希望在中国的市场份额不是“保持”而是“回升”。而它同时也明确意识到，保持或回升中国市场份额必须通过两个合资企业实现，因此才有了大众对两家合资企业的明确定位。

　　没有确切的消息能够证明南北大众正在进行的营销改革也是受到大众中国的策动或推进，但南北大众分别进行的营销变革却收到了异曲同工的效果——市场份额保持了稳定，甚至出现了回升。

　　上海大众：变被动营销为主动营销

　　相比一汽－大众CEO安铁成的沉默寡言，上海大众CEO陈志鑫显得更善于向媒体表达他的思想，虽然销售并非他的“主业”，但当谈到上海大众的营销变革时，他仍然充满激情。

　　在很长一段时间里，中国轿车市场处于短缺的垄断状态，在这种背景下，上海大众也一直处于市场垄断地位（一汽－大众情况相同），生产出来的产品从来不愁销售，从来不担心卖不掉。在这种市场环境下，上海大众营销体系采用的是批发销售模式，关注的是公商务用户，进行的是被动式销售。

　　市场形势在2003年、2004年左右发生了变化，中国轿车市场从公务车转向私人消费为主，针对市场的这一重大变化情况，如何与市场、与消费者保持和谐关系，上海大众开始考虑改变原有的营销模式。

　　这个阶段始于上海大众产销一体化整合、变革营销模式，逐步实现由批发向直销的转变。其标志性事件包括2004年上海大众与上汽销售的一体化改造；2005年2月在业内率先以直销数为统计口径、8月的“飓风行动”、10月推出的Techcare服务品牌和11月领驭的成功推出。到了当年年底，上海大众扭转局面，回复了正常库存。但是，这一阶段还只是直销模式下的初级阶段，仍然属于被动式销售，坐等顾客上门，很少去主动开发顾客。

　　从2006年初开始，上海大众才真正走向了“主动式营销”。上海大众这两年来营销体系变革的核心是基于环境变化而转变营销模式，即由关注批售转变为关注直销，关注市场占有率的增长。在营销同质化的今天，上述营销模式变革也正在被越来越多的竞争对手所采用。上海大众要想在白热化的市场竞争中迈向优秀，就必须在深化直销的基础上，变被动为主动，构建能够有效把握未来的主动营销模式。

　　陈志鑫说，2007年上海大众营销服务工作的指导思想就是全面实施“把握未来的主动营销模式”。其标志性事件包括3月5日的营销年会阐述了主动营销模式构想及推进举措；实施“迈向优秀的E计划”；实施绿色奥运战略的“奥运心林”计划等。

　　陈志鑫希望上海大众的营销变革举措可以为其“找到未来的客户和未来的市场”。

　　一汽大众：从“SBU”走向“事业部”

　　在去年成都的一次媒体见面会上，苏伟铭就曾非常详细地向媒体阐述过其 “SBU理论”，总经理安铁成也曾表示过“营销变革只是一汽－大众全面改革的前奏，接下来还将会有一系列的改革，而改革的最终目的是使一汽－大众具备更强的市场竞争能力”。

　　随着中国汽车企业盈利能力的整体下降，特别是像一汽－大众这种在很大程度上还依靠捷达这类老产品在市场上继续保持一定占有率（一汽－大众计划到2011年时达10％的市场份额），而这种国产化水平极高（已达90％）且被市场广泛接受的产品在盈利能力方面已经非常有限，对于安铁成和苏伟铭来说，逐步建立起适应规模化的体系能力（包括供应商、经销商、新产品开发、人力资源、项目管理、企业文化建设等），在体系和流程方面做更多的再造工作，是摆在他们面前的重要课题。

　　由苏伟铭策动的一汽－大众营销变革经历了几个阶段，其中包括花大量时间进行内部调整和内部优化，制定总体战略，进行组织机构重组和网络梳理等。实际上，SBU是一个管理阵容，其目的是“把销售最敏感的神经触角伸到最前线”。虽然当时关于SBU的模式还仅限于在销售领域采用，但实际上一汽－大众打算到一定产量规模时，还将把培训、融资等原来只可能在公司总部完成的工作也放到销售前线去。最终，SBU甚至有可能演变成在区域集销售、培训、融资等功能于一身的分公司。

　　而今年上海车展期间，据一汽－大众公布的消息，SBU已经正式演变成“事业部”，在财务、人事、销售以及售后服务方面的权力，已经使其成为真正意义上的分公司，而这也恰恰正是营销模式变革想要得到的结果之一。

　　“营销变革是一个大流程改造，其真正的目的是靠营销变革去拉动包括生产、采购、物流等在内的其他流程的变革”，苏伟铭道出了一汽－大众营销变革的真正目的——把一个苏伟铭变成多个苏伟铭。

　　最近，在媒体中流传着关于对苏伟铭去留问题的猜测，并由此派生出一汽－大众的营销变革是否会夭折的判断。对此，苏伟铭的回答是“不作英雄式的管理者，而是要建立管理体系……做不好，让我当一年管理者都长；做好了，即使我不在，系统也能运转……我要建立的是平台，而非界面”。

　　南北大众的营销变革动因是其市场份额的逐年缩小，而南北大众的营销变革能否取得成功，最终还要看是否使消费者们得到了真正的实惠。在轿车消费过程中，顾客都将经历一个完整的“客户发展循环”——具有消费能力的顾客一旦产生购车需求，便会随着购车意向的明确而逐步转变为目标客户或潜在客户，并通过经销商的销售过程而成为成交客户，随后依靠厂商优秀的服务，他还将成为忠诚客户，并再次进入“客户发展循环”。在整个循环过程中，所有的客户角色实际上都是厂商未来的客户，也就是未来的市场。谁能把握住未来市场，谁能给消费者创造更多的理性利益和感性利益，谁才有可能成为最后的赢家。判断南北大众的营销变革是否成功，最后也要看消费者们是否真的从中得到了更多的实惠。