没了领跑者企业就容易失去追求目标

　　销量的快速增长往往会掩盖一些其他东西

　　2006年上汽通用五菱整车销售夺得汽车行业绝对第一，该公司总经理沈阳最近对记者说：“这几年销售量确实是上去了，供应商、经销商，包括一些用户都赚了钱，大家皆大欢喜，但是数量的快速增长往往会掩盖一些其他的东西。

　　沈阳分析说，由33万辆增长到46万辆，这一步迈得不小，但是我们的产品并不具有绝对优势，总销售量中“五菱之光”占了65％，而“五菱之光”技术门槛并不是很高，又是出头鸟，同行都盯着它，早把它研究透了，在它基础上改进出来的产品，超过它是早晚的事。

　　据了解，去年上半年上汽通用五菱销售量就达到了25万辆，按照企业一般做法，就会组织发动向50万辆“冲击”，但是他们却没有这样做。沈阳说，现在数量往上走得这样快，像有一种惯性在推动，很明显大家是在追逐数量了。一旦基础建设跟不上，就要出大问题。“不能再为指标而干了，要为质量而干”。沈阳告诉记者，他们今年确定的销售目标是52万辆，只比去年增长15％，增幅大大低于前两年。

　　接着，他话锋一转，上汽通用五菱现在不能满足于销量第一，而要完成由“量增到质变”的转变。

　　他分析说，且不说独立的自主开发能力，即使持续的改进能力，也是摆在上汽通用五菱面前的一个大课题。企业的最大股东通用和上汽都不具有微车制造优势，从他们那里只能获得基础技术，微车技术主要靠自己。由于微车产品处于市场低端，和轿车相比，企业得到的经济收益微薄，因而企业本身技术的积累有限，还不足以支撑产品的持续改进。

　　沈阳认为，微车并没有多少原创性技术，大多都是原来技术的集成而已。在自己本身资源不足的情况下，最好的解决办法就是集成外部资源。他告诉记者，从前年开始，上汽通用五菱先后联手湖南大学、吉林大学、上海交大和天津汽车研究中心等科研单位，共同研究开发新产品，并取得了预期的效果。

　　沈阳认为，任何企业都要集成资源，而大公司总想独占资源，不想与竞争对手共享，就是所谓“通吃”。可是现在是一个资源共享的时代，由于互联网的发展，谁也做不到对资源的独占性，而谁能很好地集成社会资源，就能成为谁的竞争力。

　　有盈利才能同舟共济，不赚钱就没了文化认同感

　　供应商也可以成为企业的战略合作伙伴，沈阳说，像宝钢、西门子等，在各自的行业里都以技术实力强著称，产品开发前期就请他们介入，既是供应商，也是材料和工艺的技术依托。

　　最大化利用供应商资源，形成文化纽带，这不光是从成本角度考虑，而且有利于质量控制。沈阳说，成本在物料上毕竟有个极限，拼命降成本，一旦超过了极限，供应商承受不了时，就会去改变材料，减少工序，一旦“由量变到质变”了，质量肯定就要出问题。

　　前几年他们也走过弯路，对供应商实行所谓“成本优先”，就是唯价格论，招标时谁的价格低谁中标。结果中标后不是产能跟不上，就是降低投入，往往没有了可持续改进能力。现在他们不是一味地压低供应商价格，而是重点探讨还有哪些成本空间没有挖掘出来。沈阳说，供应商的成本空间主要体现在费用上，把它们拉入到产品研发和管理体系中，简化了重复的工作，成本就降低了。

　　沈阳说，近几年，尽管公司销量增长很快，增长幅度很大，但大家却感到很从容，很少采用促销措施，也不给经销商增加压力。一般企业到年末都要“冲刺”，他们却只是按照节奏干，到年末，早早就把销售人员召回公司学习、培训。

　　经过摸底调查发现，他们发现70％的销量是由单一经营五菱品牌的经销商完成的。也许他们不是当地最优秀、最有实力的经销商，但是他们对市场的把握却很准。沈阳说，这是长期形成的经验，这些经销商大多都做了五六年，七八年，甚至一二十年，只经营五菱品牌，不做其他品牌，等于把身家性命都系在五菱身上了，“对这样忠诚的经销商，怎么能不考虑他们的利益呢？不能总是让他们揣测厂家的销售政策有什么变化，而要让他们一心一意去琢磨市场”。

　　他认为市场具有区域性质，一个经销商做一个区域，价格就能保持稳定，经销商就有稳定的收益。沈阳说，有盈利才能同舟共济，“不赚钱就没有了文化认同感”。所谓“战略合作伙伴”，就是要把他们的利益考虑进去，然后才是怎样充分利用他们的资源。

　　沈阳分析说，跨国公司很大，要靠流程和规章制度管理，一级一级的流程报告有很长的过程。而且经过一层层分析后，就加入了很多人为因素，有些可能还是迎合公司高层的东西，上面很难了解到真实情况。而小公司则比较灵活，公司高层在前线观察“战场”情况，面对面指挥，企业高层能与经销商直接沟通，信息不经过市场部门“过滤”，能最迅速正确地对市场做出反应，提高效率和效益。

　　做第一和做第二、第三的心态就是不一样

　　沈阳说，上汽通用五菱刚合资时，人人都有一种危机感，觉得不学习就可能被淘汰，这种心态的转变带来了创新。发展到今天这一步，做了市场第一了，前面没有了领跑者，怎么掌握自己的步伐？怎么掌握自己的节奏？领先之后失去了追赶的目标。

　　他感叹道，做“第一”和做“第二”、“第三”的心态是不一样的。上汽通用五菱领先这一年，是战战兢兢走过来的，时刻害怕市场发生震荡。竞争起伏是自然的，心态必须平和。所以在公开场合，他们从来不宣扬第一什么的，偶尔有媒体提到，也不朝这个方向引导。

　　他说，所谓第一都是暂时的，因为你还没有绝对领先，还不具有绝对的竞争力。现在微车的技术直线差距也就半年时间，一个产品推出来，大部分东西都是市场现成有的，你只是最特别的那一点，人家半年时间就可以搞出来。半年时间对于市场竞争来说实在是太短了。

　　相比较做“跟随者”就容易多了，他说，五菱之光的成功，很大成分是建立在“长安之星”打开的市场基础上的。而长安之星开辟市场时的难度是很大的，投入也是很高的。它把这个市场打开了，让市场接受了这种概念。我们不断分析长安，它有哪些优势，它还存在哪些缺点，运作上还有哪些不足，把它的弱点摸透之后，锦上添花，趁势而上，避免了它作为领先者的一些失误，大大缩短了我们市场导入的时间。“这是做领导者必须要付出的代价”。

　　沈阳说，上汽通用五菱销量暂时超过了长安，但在微车领域，长安“具有领袖气质”，长安之星是个划时代的产品，长安之星二代也是革命性的产品，是以“领导者”的姿态出现的。上汽通用五菱目前还不具备这种气质，眼界和胸怀都还不够大。

　　他说，做大事要有大胸怀，胸怀大包容性就大，包容性大眼界才开阔。过去我们总习惯于自己跟自己比，自己跟自己比很容易产生成就感。这些年数量上似乎你领先了，总觉得已经不错了，看自己，无可挑剔了，没有人能赶上。所谓“眼界”，是横向比较，跟其他企业比。

　　做领导者要有足够的能力，能够扭转出现的失误，把浪费掉的时间补回来，这是领导者必备的素质。所谓领袖气质，实际上是一种底气，而底气是一种实力，没有实力就没有底气，没有底气就不具有领袖的气质。“三代才能培养一个贵族”，不是穿上西装就成了绅士，穿上龙袍就成了皇上。上汽通用五菱要成为领导者，还得有个积累过程。

　　把伸出去的手指攥成拳头，专心致志把微车做好

　　对当前微型车的发展状况，沈阳说，去年整个微型车市场增长率只有6％，和轿车的38％实在没法相比。照理说，作为市场的金字塔最基础部分绝对量应该最大，然而处于这个部位的微型车不仅绝对数量不够大，增幅也比较小，反倒是中部位置的中级轿车和上部的豪华车增速最快，然后是经济型轿车，增长最慢的是处于底部的微型车。“还是我们两年前说过的话，西部地区还没有发展起来，同时也说明微型车没有创造出真正适合中国市场的产品来”。现在的微型车产品仍然仅仅适合沿海相对发达地区，还没有真正适合西部地区的产品。

　　沈阳认为，现在微型车都不愿意往低端走，因为走低端不赚钱，这是一个矛盾，现在西部的消费水平还很低，目前市场上的微型车还不适合他们的消费水平。

　　现在微型车是越做越大了，原来寄希望国家能对1．0升以下排量车子给一些政策性鼓励，现在看来很少，再坚守做小排量，作为企业来讲是不明智的，所以1．4升、1.6升甚至1．8升排量的大家都在准备干。

　　沈阳说，现在大家开始重新认识微车了，都在以本土化为主搞开发。对一个微车企业来说，10万辆是一道槛，20万辆也是一道槛，30万辆又是一道槛。每接近一个10万辆，都会有一些反复。有些企业认为，不就是一个数量级么，一冲就上去了。实际上，实力没有达到，即便冲上去，震荡一阵还得下来，一个震荡有时就是好几年，当年五菱就在10万辆台阶上徘徊了好几年。现在没有一定实力，想进入微型车市场是很难生存的，有一些我们经历过的过程，你可以缩短时间但却不可省略，有些槛是绕不开的。

　　沈阳说，去年年初他去市场上走了一圈，更坚定了他的信心：一定要把伸出去的手指攥成拳头，专心致志地先把微车做好。“微车是我们的安身立命之本，我只能把微车做好，千万不要养一群孩子去打群架，要用一个拳头对付他们伸出的五指”。说到青岛基地，他说一定要它和柳州基地融合在一起，说同样的语言，用同一种方式做事，不能像有的企业，外面收购的企业总觉得是另外一个企业，这点很重要。