付守杰：胸怀与责任

　　在付守杰身上，我们看到了个人魅力和企业魅力的统一

　　“我希望我走后，给广州本田留下的是一个具有可持续发展的有竞争力的完整意义上的企业。”如果没有时间和背景介绍的话，很容易让人误解为这是一段离别寄语。

而这却是付守杰在上任广州本田执行副总经理之初给自己订立的目标。如此意味深长的一段话透露了付守杰的个性，也决定了付守杰在广本的作为。

　　归零

　　 从沈阳市苏家屯区副区长同时兼任沈阳松辽企业集团有限公司党委书记、沈阳松辽汽车股份有限公司副董事长、总经理的位置，到一个没有朋友、没有关系、完全要从零开始陌生的环境，44岁的付守杰在2004年（当年41岁）突然离开沈阳、举家来到广州，在别人看来也许不能理解。然而回忆起当年自己的这个决定，付守杰一如当初的淡然中透着智慧与抱负，“就是希望做一些自己喜欢的具有挑战性的事业。”

　　 3年前的那一天，像往常一样，为了高效利用时间，在回家的路上，司机开着车，付守杰翻着当天的报纸，一则报纸上的招聘启事改变了付守杰似乎既定的人生轨迹。离开土生土长的故乡，付守杰参加了广州市政府的公开选拔和招聘考试，也许正是那份淡然和双方一拍即合的“胸怀”，付守杰顺利过关并马上被指派到广州汽车集团有限公司总经理助理的职位，而最为关键的是，到广汽7个月之后付守杰就被派到了广州本田，主抓广本增城第二工厂的筹建工作，“我的专业不是汽车，对广汽集团也并不熟悉，这也从一个侧面反映了广州市政府和广汽集团的那种包容和对人才的重用。”正是这份信任，付守杰毅然担起了那份重担——2005年底，付守杰正式出任广州本田汽车有限公司执行副总经理，而此时付守杰来广州还不到两个年头，用他的话说，“我对广州都还不太熟悉。”

　　细节

　　 如果不是眼见为实，你很难想象付守杰对细节的关注程度。下午两点半，记者来到广州本田总部的一楼会议室，等待对广本继曾庆洪之后的新一任领军人物的专访。

　　 3点钟，付守杰如约出现在记者眼前，明显书生特征的眼镜和一身工装的付守杰带来了一份亲和，而出乎记者意料的是，第一次谋面，还没有交换名片，付不但张口直呼记者的名字，居然对记者之前的经历也小有了解。从来都是记者在采访前对采访对象进行一番深入地了解准备，受访者如此准备的，记者几年的采访生涯中还是第一次见到，付守杰的与众不同初露端倪。

　　 其实，付守杰在广本还不算长的历程中，不乏这样的事例。广本思迪(city)上市之后，有一个思迪(city)精英活动，在思迪(city)的消费者中共选出了32个思迪(city)精英，只见过32个人一面的付守杰，再见面时不但每个人都能对号叫上名字，甚至有的绰号都记得，“不是说细节决定成败吗，没有细节，所有宏伟的计划都是无法成功的。”付守杰将“用心”看作事业成功的基础，“广州本田将近6000名员工，我非常关注每个员工的成长，虽然我不能跟每个人单独的面对面去谈话，但是每个部门、每个岗位我都会走走看看，平时大家在汇报工作、开会的时候，我都会很留意每个人的。”

　　付守杰上任以来，广州本田内部开始推行人才智力化，“年轻的大学生，大学毕业3年，在广本能成为系长的有很多了，每一个部门提出人选的时候，我都能说出这个人有什么特征。”

　　 正是这种对细节的关注，也许不难理解，在前一任领军人曾庆洪几近完美的把广州本田带到一个巅峰之后，付守杰是如何迅速融入这个团队并迅速建立起新的领军人物的威信和领导力的。

　　胸怀

　　 “作为广州本田的领军人，除了要关注细节，还要有战略思维，所谓大处着眼、小处着手。”付守杰除了把小处着手阐释为抓好落实和细节，同时更愿意把大处着眼概括为“一定要有胸怀”。

　　 “做好汽车产业和企业，不是靠一代人或者某一个人能完成的。我们一定要理智一点，让企业的发展与市场的发展合上拍，而不是盲目追求眼前的一些东西，当我离开广本的时候，我希望能留下一个扎扎实实能可持续发展的基础，更加完整的产品线，更加自立自强的人才梯队，以及更强大的研发能力和技术水平。”

　　 真正抛弃了虚荣和名利的追求的付守杰，立志要做一个对企业和每个员工负责的人，而他要把他领军的广州本田打造成一个对用户负责、成为社会期待的企业。

　　 2007年3月19日起，广州本田约49万余辆车的召回，成为中国汽车召回史上值得圈点的一笔，这不但是本田车型国产后在国内规模最大的一次召回，也是考量付守杰决策力的一次召回。“我们用了不到2个月的时间完成了80%的召回率，这应该是一个奇迹，没有谁达到这个比率，而且在这个过程当中，真正体现出来大家团结一心，加班加点不休息，结果是，我们自己得到了锻炼，用户对我们更加信赖和支持，取得了比较圆满的结果。”“但决策的时候却有些困难，因为中国的召回制度实行没有几年，有了问题采取回避态度的厂家不少，40几万辆雅阁，才发生了4起助力转向油管渗漏事件，十几万分之一，也可以不召回，召回本身肯定会带来一定的负面影响，还要付出很大的代价，作为一个企业，是为用户负责任重要还是眼前的利益更重要？如果你能站在一个长远发展的角度考虑，就很容易决策了。”事实也是这样，广本的这次召回，在广本的用户和社会舆论中受到了好评。

　　 平实中透着智慧，“我是一个过客，任何一个人都是一个过客，广州本田靠的是所有的人的共同努力，最关键的是这个企业能不能持续的发展下去，最重要的还是胸怀。”

　　责任

　　 “我们讲成为社会期待的企业，要履行社会责任体现在哪儿啊？”整个采访过程中，付守杰强调最多的字眼就是“胸怀”，而他更把这种胸怀升华到企业的社会责任。

　　 2005年初，付守杰来到广州本田，主要负责增城工厂的建设，而提到增城工厂，一幅广本再造的图景就被付清晰地勾勒出来，“广州本田发展到今天，不仅仅是局限于一个追求销量和规模的生产企业了，而应该是一个具备完整功能的全面发展的有竞争力的汽车企业，特征更加完整化，而不只是生产企业，做好了这一点广本就是再造了。”“特征更加完整化”，付守杰除了强调“只有走向本土化的研发过程才能应对快速的市场变化”，他也更愿意突出广州本田一个汽车企业的完整形象，自然也就包括社会形象。

　　 “增城工厂，采用污水零排放以及导入水性涂装等最先进环境技术，被称为中国汽车业目前最为环保的‘绿色工厂’。污水的零排放，这不是作秀，没有污水排放口，不是零排放，污水都哪去了呀，要做这个事情，是不是也需要点胸怀呀，大家都不做，为什么我去做，我做我吃亏呀，如果大家都这么想，企业会不会进步，社会会不会进步？总有人要先走第一步的，我做到了，大家都觉得不错，成为了潜在的行业标准，大家都朝着这个方向去努力，这就是我们社会责任的一个体现。”

　　 而增城工厂另一个比较具有突出社会意义的就是它对中国汽车工业国产装备的贡献。“汽车生产企业有多少采购国产设备的呀？中国的装备制造业，它们很郁闷，运营的也都不错，但是为什么不能被一些知名的企业所采用呢？是质量的问题？技术水平的问题？不管什么问题，你没用它，就弱化了它的竞争力。”付守杰也承认，国产的装备与国外的装备确实还存在一定的差距，“但是有些差距，我们是能够帮他们解决的，举例来说，生产仪表的注塑机，进口的价格贵，但是效率高啊，40多秒生产一个，国产的价格低，但是效率也低呀，90多秒出一个，按照机械化生产的程度以及广本的经济实力，我要选用效率高的，虽然固定投入大一些，但是由于效率高很快这个费用就可以被分摊下去了。如果简单判断的话，我们会选用进口的，但结果我们选用了国产的，我们就得帮助它们改进，帮助解决一些技术上的问题，现在，跟进口的一样，国产的设备同样能40多秒生产一个，它的技术研发能力提高了，它的产品上升了一个层次和档次，它的国际竞争能力也就增强了。”

　　 “我们打造的这个工厂，建设出汽车企业的一支队伍，也培养了一批中国的装备制造企业。”正是这种理念，增城工厂的装备国产化率达到了40％。付守杰坚信，这种胸怀将为广本赢得更多的社会尊重。而我们相信，获得了社会效益的广州本田，在付守杰的带领下，也将收获更多的市场价值。